公租房公产房管理企业业财融合存在的 问题及对策研究

方玲

（珠海市安居集团有限公司，广东 珠海 519015）

政府投资的保障性住房主要包括公租房和公产房。其中，公租房是由政府提供政策支持、限定建设标准和租金水平，面向符合条件的城镇中等偏下收入家庭、新进就业无房职工和在城镇稳定就业的外来务工人员出租的保障性住房；公产房是以政府、国有企事业单位业为产权人和出租人，由符合条件人员承租的保障性住房。保障性住房的管理模式包括三个层次：一是政府住房保障部门，负责制度设计和行政管理；二是住房保障部门下属事业单位，负责资格准入等工作；三是国有保障房管理企业，负责受理住房申请，办理房屋租赁、管理等工作。

一、加强公租房公产房管理企业业财融合的重要意义

（一）有利于践行政治性人民性，展示国企担当

国有企业是党执政兴国的重要力量。国有保障房管理企业推进业财融合有利于国有企业坚定初心使命，把握现代企业制度运行规律，把市场需求和发展愿景结合起来，激发改革动力，壮大自身实力。同时，业财融合的效果体现在民生工程上，只有把业财融合举措转化为解决群众急难愁盼问题的实效，才能全面落实“以人民为中心”的发展思想，展示“企业公民”的良好形象和责任担当，推动企业可持续发展。

（二）有利于提升财务管理站位、实现科学发展

推进国有保障房管理企业业财融合，有利于财务管理人员同步参与业务流程，做实租赁信息登记核实等基础工作，夯实管理基础。财务管理人员可结合专业优势，从源头规避税务、法律风险，为后期财务核算打好基础。也有利于在企业内部改变财务管理人员单纯负责会计核算工作的肤浅、片面地认识，从公司整体运营，发展战略、阶段性改革措施等方面审视、分析和判断财务管理工作。这对财务部门和财务人员提升站位、科学定位、提高支持服务的水平，都是大有裨益的。

（三）有利于企业内部深化融合、有效压降成本

企业发展中需要投入的资源包括政策、人员、资金，也包括无形资产如知识产权等。业财融合是企业不同种类资源投入的深度融合。通过融合，财务管理人员可以帮助业务人员快速、精准熟悉财务管理制度流程，业务人员可以帮助财务管理人员深入、细致了解市场情况和风险所在。通过融合，也可以尽早、尽快识别和消灭尚处于萌芽状态的风险事件，减少甚至消除业务人员和财务管理人员间的沟通成本，避免多头沟通、重复沟通、无效沟通，减少企业发展的负面影响，在为业务发展赢得机会的同时，提升财务管理人员的综合素质。

二、公租房公产房管理企业业财融合存在的突出问题

国有保障房管理企业的财务部门虽然是后台管理部门，但必须自觉树立市场意识，主动担当业务经营部门（前台）与财务管理部门（后台）的联动融合协作要求。只有正视存在的问题，加强客户与市场、外部与内部的有效衔接，才能有所作为、赢得市场，营造前后台各部门经营管理合力。当前，国有保障房管理企业在业财融合方面存在以下问题。

（一）管理人员对业财融合重视不够

一方面，企业的经营部门和业务人员认为管理运营公租房公产房是业务部门的职责，与中后台部门关系不大，在认识上缺乏“前后台一体化”的思维，对业财融合的必要性、可行性和具体推进措施认识不足，对财务管理的认识仍停留在按照《会计法》和会计准则进行财务核算的原始阶段。另一方面，财务管理部门和财务人员认为，财务工作专业性强，出于内部授权、数据保密及上级报告路线等考虑，认为只需要记好账目、做好核算、按时出具会计报表、根据监管规定或管理要求提供会计资料等，就已经全部履行了财务部门的职责，自己既没有参与经营公租房公产房的权利，也没有配合业务部门实施具体管理的义务，对业财融合的重要性、必要性和具体工作机制认识不到位。

（二）信息系统对业财融合支撑不够

当前，国有保障房管理企业存在信息科技管理水平不高、数据信息采集不全面不准确不及时、动态管理不到位、部门间数据衔接对接共享存在障碍、资源支撑系统开发力度不足等困难，一定程度上产生了部门间“数据壁垒”“数据冲突”等不正常现象，不能做到对家底“心中有数”。

一方面，国有保障房管理企业因其行业和业务性质的特殊性，导致在软件开发市场上缺乏完全匹配的信息管理系统，须进行特色系统开发建设，且往往在开发建设后还要进行多次开发，需付出较高的开发成本，短期内投入产出效果不明显。另一方面，部分公租房公产房由于历史渊源复杂、接收渠道多、文件资料缺失、执行规定尺度不一等原因，导致原始数据采集出现偏差、错误，也造成了信息系统建设的实际困难。另外，也存在业务部门在信息系统数据录入、审核过程中把控不严，导致财务业务系统数据“互斥”的情况，不可避免地降低了财务管理的质效，导致“系统虽有但不好用，台账烦琐但必须建”的尴尬局面（如，由于原始业务数据不准确，导致财务部门收退租赁押金须另行准备手工台账并登记数据等），既增加了人力成本，又存在合规风险。

（三）队伍建设对业财融合保障不够

公租房公产房管理关乎民生福祉和社会公平，政策性、专业性、服务性都很强，对国有保障房管理企业前台业务人员的创新思维和能力素质、对后台财务管理人员的系统思维和协作配合意识都提出了很高的要求。没有一支创新意识强、服务能力强、业务素质高的队伍，是很难做好这项工作的。从目前情况看，前台缺乏科技赋能和一体化经营意识，后台缺乏市场导向和系统化观念，“前台所为不知后台所想”“后台所管不知前台所见”的情况仍有存在（从《租赁合同》签订到数据录入、信息核对、押金收取、合同监管及押金退还各环节，仍然存在“各自为战”，信息不统一不同步的情况）。这说明，国有保障房管理企业急需懂经营、善管理、有创新意识和法治思维的复合型人才。

（四）考核体系对业财融合体现不够

业财融合对国有保障房管理企业的作用显而易见，但业财融合尚未全面体现在企业综合绩效考核上。现有的绩效考核机制是“业归业”“财归财”，虽然对业务和财务部门各自的考核体系较为完善和体系化，但两者在目标共定、指标共担、措施协同、业财联动方面还远远不够。一方面，财务管理部门因其工作性质的特殊性，考核指标体系多依赖上级确定，往往要求“上下对齐”，严格限制个性化、特色化指标，所以在丰富考核指标体系方面积极性不足；另外，业务部门因直面市场和客户，往往希望考核指标简单化、操作性强，在增加部门间联动指标方面缺乏积极性，也担心权责不清晰导致利益分配矛盾。因此，目前的考核指标体系无法有效体现业财融合的趋势和要求。

三、完善公租房公产房管理企业业财融合的对策建议

业财融合是对企业传统经营思路、管理模式的创新，是企业为适应竞争、赢得市场的必然选择。可以说，这既是业务和财务管理人员面对企业高质量发展需求的主动作为，也是企业在资源配置、工作效率、应对竞争方面的必然选择，推进“业财融合”，应当坚持问题导向，聚焦以下重点工作。

（一）加强体制机制建设，提高工作认识

国有保障房管理企业必须加强体制机制创新，落实好业财融合要求。一是建立业财融合工作会议制度和议事协调机制。如组建公司业财融合领导小组或委员会（由公司高管层主持），加强业财融合顶层设计，如研究业财融合重要的制度性规范性文件，明确议事协调机构的运行机制（如参加人员、组成人员、会议周期、表决制度、纪要执行、督查督办等），把业财融合落实到具体制度和流程中。

二是明确重要事项报告路线和沟通反馈机制。业财融合不是让财务管理部门与业务部门“合署办公”，也不是让双方人员和职能混同，而是确保两者独立运行与联动协作相互结合、协同推进。遇有涉及融合的重要事项，财务、业务部门都有向高层报告的义务，保障高层及时研究，提升决策的科学性和办事效率。

三是形成问题整改落实机制。对于在业财融合中出现的问题，应当坚持问题导向、及时研究解决办法，落实整改责任人和整改期限、工作要求等，保障业财融合行稳致远。另外，财务管理部门也要加强与政府住房保障部门及其下属事业单位的沟通联系，及时收集、梳理政策要求，了解业财融合的工作要求和意见建议，推动业财融合营造良好的政策环境。

（二）加强信息系统建设，实现科技赋能

信息可交换、能共享是业财融合的体现和保障，是拓宽、深化业财融合的重要动力。加强信息交换与共享，实际上是通过科技赋能国有保障房管理企业高质量发展。加强信息系统建设，不能单纯交给第三方公司开发系统、把自己当作使用者，而要让财务管理人员深度融入前端业务系统开发各环节，使前后台都能够从信息系统中及时准确获取经营和管理数据，实现“信息多跑路、人员多跑路”，不断提升数字化水平。另外，信息系统建立后不能一劳永逸，而要与时俱进，动态管理。比如，要重视数据分析系统（Business Intelligence System，简称BI）建设，从多数据源获取、继承、维护、存储数据，强化会计数据治理。又如，公租房公产房点多面广、数据信息巨量，对于一些固定、重复和烦琐的工作，人工处理错误率往往比较高，业财融合要引入流程机器人（Robotic Process Automation，简称RPA）技术，利用自动化、智能化技术实现数据获取又快又准、业财融合黏度更高。以A市B集团为例，A市政府移交B集团的4000余处房产较为分散，人工管理难度大，出错率较高。

为加强精细化管理，降低房屋空置率，可引进RPA技术加强智能化管理：一是建立B集团保障房大数据管理平台，通过推广公租房公产房门禁卡、指纹锁等技术手段，实现保障房联网管理，提高管理效率，有效解决租户欠租及退出提示不及时等问题；二是将存量和新增保障房统一纳入平台管理，实现B集团全量保障房统一调配；三是扩充保障房大数据管理平台功能，如提供合法便捷的租赁信息发布服务等，规范住房租赁交易流程，推动实现住房租赁合同网上备案，保障租赁双方的合法权益。

（三）加强人才队伍支撑，夯实发展基础

企业要主动树立业财融合理念，把多渠道、多途径加强人才队伍和教育培养作为一项基础性工作。一是做好现有的财务、业务管理人员教育，把专业技能提升和综合素养提高结合起来、传统与创新结合起来、内部培训与引进专家结合起来、线上与线下结合起来，既要培养“专才”，也要造就“通才”，推动业财融合多出人才、出好人才。二是坚持“眼光向外”，利用高校招聘、社会招聘等渠道，加强对人才的遴选、培养和储备，弘扬创新意识、责任意识，推动队伍建设可持续发展，为经营管理打基础。三是建立业财融合优秀人才表彰机制。对在业财融合中能够解决问题、做出突出贡献、实现价值创造的人才给予表彰奖励，还要宣传先进事迹、成功经验和优秀做法，做好复制推广，推动更广范围、更深层次、更多数量的业财融合。

（四）加强绩效考核管理，突出目标驱动

绩效考核是“指挥棒”，是评价发展成效的重要手段。一是要把业财融合绩效考核制度纳入企业顶层设计范围，从企业高层安排业财融合的发展目标、考核指标、问责规定等，保持指标的刚性化、系统化和严肃性，杜绝在相关板块、部门中产生“融合可有可无”“融合可松可紧”“融合可快可慢”“融合指标难以量化”等不良现象，使业财融合指标可用好用、产生实效。二是要坚持公平公正的考核原则，正向以提升发展业绩为依据，反向以避免风险事件为依据，科学计量，形成客观、公正的激励资源分配机制，充分调动多板块员工的积极性主动性创造性。三是要紧盯企业阶段性发展规划和目标，制定业财融合指标体系，既要保持考核指标体系的相对稳定，也要紧密围绕政府政策和企业阶段性工作任务，动态调整考核指标，确保指标体系对业财融合各环节全覆盖，切实发挥绩效考核的导向作用。

四、结束语

公租房公产房租赁联系着党的事业和人民群众的关切，是民生工程、民心工程。在推进该项工作的过程中，国有保障房管理企业担当着重要的职责使命，业财融合发挥着重要的推动作用，财务和业务人员承担着重要的支撑作用。为了把这项工作做好做扎实，国有保障房管理企业要加强调查研究，深刻认识在公租房公产房租赁中存在的问题，加强分析，从顶层设计、环境营造、科技赋能、强化考核、队伍建设等方面同时发力、多管齐下，为执行政策、履行使命做出应有的贡献。