建筑施工企业成本管理存在的问题及对策分析

2023-04-06左秀稳山东天齐置业集团股份有限公司

品牌研究 2023年6期

文/左秀稳（山东天齐置业集团股份有限公司）

建筑施工企业的发展离不开成本管理与控制，企业职工的个人素质水平及成本意识是节约成本的前提。建筑施工企业应当构建全员成本意识，转变传统认为成本管理是财务及领导负责的片面思想，调动企业上下职工各岗位的成本管理积极参与性，才能在实施成本管理过程中处理好权责利关系，结合完善的管理制度与机制、合理有序的奖优罚劣来强化各环节、各岗位的成本管理责任，促进成本管理工作得到良好执行与贯彻。建筑施工企业可引入先进项目管理技术与集成管理手段，在各环节中抓好细节要点实现盈利，在保障项目工程质量与安全基础上，做到有效控制施工成本。

结合行业市场变化与企业自身发展导向，才能从整体角度将成本管理真正做到位，推进企业长远生存发展。

一、建筑施工企业成本管理的介绍

建筑施工企业成本管理是围绕战略发展目标推动内部积累的有效管理模式，它是一个全局性、系统性的过程，并不单一指节能减耗层面。企业应当结合自身发展特点分析影响成本的诸多因素，行业市场变化是外部因素，企业管理能力是内部因素。

因此，建筑施工企业应当明晰成本管理对未来的积极促进作用，合理预测行业市场外部环境因素，加强运营项目各环节的全过程、全员性成本管理效率，积极创新管理方法，从而更好地适应时代发展变化，提升企业成本管理水平。作为建筑施工企业基本，如何提升工程项目运作质量是企业管理者需要长期思索的问题。

项目成本管理是成本管理的核心，需要运用先进技术与管理手段来合理开展计划、组织、监督等一系列举措，确保施工投标、前期准备、现场施工、竣工验收环节中贯穿成本管理要点，从而有效把控项目成本来提升项目经营效益，更好地达成企业战略目标[1]。

二、建筑施工企业成本管理的原则和价值

建筑施工企业成本管理的基本原则之一是节约原则。成本管理的目标是有效降低费用、控制成本，以实现提升企业经济效益的需求。这并不是一味要求缩减成本，而是在保障工程质量的基础上进一步优化资源配置、最大化运作资金、降低成本来获得最佳经济效益。因此，企业应当在保障工程质量的基础上思索进一步的降低、节约成本问题，要处理好质量、成本、效益之间的平衡。

建筑施工企业成本管理的基本原则之一是责权利结合原则。企业围绕战略发展目标制定成本编制计划，各部门围绕项目划分成本管理具体目标及任务要求，明晰各环节的成本责任，赋予一定的权利与利益，推动建筑施工企业成本控制的实施力度。

建筑施工企业成本管理的基本原则之一是全面控制原则。建筑工程项目施工成本管理是综合性、系统性较强的过程，要加强成本要素全过程管控，明晰发生费用的成因，推动项目涉及各部门、各岗位的紧密协作与配合，使得建筑施工项目成本管理体现全面性、全员性、全过程环节的实施效果，更好地达到降低成本的效果，促进企业获得良好效益发展。

建筑施工企业成本管理的价值在于凸显企业综合实力。一方面建筑施工企业需要改变传统外部扩张的思想，注重内部积累层面，通过完善成本控制体系来挖掘企业内部潜在发展空间，从而节约成本、提升运营效率，凸显建筑施工企业在行业竞争激烈局势下的核心竞争力，保障工程在最终质量与安全前提下以较少成本支出来获取最大化项目利润，推动企业未来长远的生存与发展之路[2]。

三、建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）欠缺工程项目成本管理思想

欠缺工程项目成本管理思想是建筑施工企业成本管理存在的问题现状之一。工程项目成本管理应当是全员性、全过程的系统管理过程，是凸显企业生产经营效率的重要环节，与企业未来发展与生存息息相关。但实际上建筑施工企业对工程项目成本管理认知不够，易导致项目出现成本管理随意性的状况。

施工人员会盲目增加人力与设备来尽快完成工期，导致窝工问题及大量的人工费用。技术人员难以掌握现场精准数据，会导致材料倒运费的二次增加，甚至为保障工程项目质量不惜采取虽可行但性价比不高的技术方案，间接导致成本加大。

除此之外，项目成本管理责任方面也是需要思索的问题。项目成本不应当单一将责任归纳在主管人员及财务人员身上，若是维持这样偏颇的认知，就会导致技术部门只负责工程技术与质量，工程组织只负责工程进度与生产，材料管理部门只负责采购、验收、发放材料流程的各自脱节局面。虽然这种局面看起来分工明确且各司其职，但实际上没有真正明晰出成本管理责任，财务人员只是组织成本管理的角色，并非成本管理工作的主体。只有改变这种责任认知思想，才能使工程项目各部门达成明确分工又紧密协调的关联，避免项目成本管理的形式化与无效化状况。

（二）狭隘的管理理念和作风分析

狭隘的管理理念和作风分析是建筑施工企业成本管理存在的问题现状之一。在建筑施工企业的成本管理中会存在数据处理不明、信息失真的问题，这与成本管理精准定位相关联。如若企业存在狭隘的管理理念和作风，认为成本管理是高层领导与财务部门所负责的事项，没有真正深度思索管理理念的含义，必然会导致企业在管理过程中成本的不可控与信息的混乱弊端。

此外，个别建筑施工企业虽然明晰成本管理对未来发展的重要性，也采取了一定措施，但多数会依据经验行事，缺乏科学、先进的管理方法指导，导致成本管理出现松懈问题、建筑施工成本出现失控情况，无法真正促进成本管理发挥出应用的职能作用[3]。

（三）管理制度和管理机制不完善

管理制度和管理机制不完善是建筑施工企业成本管理存在的问题现状之一。建筑施工企业成本管理制度不健全会导致企业成本管理缺乏规范化、制度化体系，成本管理流程难以针对性实施开展，成本资料可以任意接触、任意修改，财务报表失真等现象层出不穷，成本管理流于形式也不利于企业决策者把握未来战略发展走向。此外，企业欠缺完善的责权利科学成本考核机制也是问题之一。多数职工仍抱着干好干坏一个样的心理，只想着干活拿钱，不会真正将自身利益与企业效益挂钩，自然也就欠缺成本控制管理的自主参与性与积极态度。缺乏有效的奖惩机制，会导致职工工作积极性受到一定遏制。建筑施工企业需要所有职工共同维持企业发展运营，因此，职工的素质水平与成本意识才是成本管理真正实施开展的关键。完善的管理制度与管理机制可以加强各部门、各环节之间的协调与配合，使得建筑施工企业在先进的管理手段下抓好细节、提升管理水平，促进建筑施工企业具备强大盈利能力，未来走的长远[4]。

四、建筑施工企业成本管理存在的策略

（一）加强成本管理理念

针对欠缺工程项目成本管理思想的问题现状，建筑施工企业应当加强成本管理理念。

企业应当发挥项目建设管理的“大”思想。只有倡导全员参与项目管理的大思想，才能调动项目建设全员智慧，达成项目生产成本的有效控制目标。对于项目管理者来说，一方面要提升管理理念的认知，以项目最大化价值为目标导向，加强对先进项目管理知识的掌握，进而以前瞻性、战略性眼光看待项目管理问题，构建全过程、全员性、全环节的成本管理体系，使得项目人员工作目标达成高度一致。

另一方面要注意压缩项目多余且不必要开支，关注项目资金投入的流向轨迹，确保资金在项目环节中达成有效利用率，并且要注意项目发展的可利用空间，有效优化资源调配来促进项目的可观收益。对于项目职工来说，项目职工具备管理大思想可以产生集体归属感与凝聚力，自主参与到项目各施工环节的成本管理中，从身边一点一滴的日常里加强学习、积极参与，提升自身专业技能与素质水平，并为项目决策提供可靠依据与意见，使得项目建设中浪费问题得到有效遏制，促进项目管理各部门之间有效沟通、紧密协作，使得项目成本管理呈现上下一心、全员参与的局势[5]。

企业应当强化项目成本管理责任意识。建筑施工企业从高管人员到普通人员在日常应当强调项目管理的成本责任，可利用宣传栏、标语、海报、员工手册、媒体平台等多渠道来加大宣传力度。比如“保障项目工程质量、积极创收最佳效益”“节约光荣、浪费可耻”“节省一小步、实现一大步”等等，使得项目施工从上至下潜意识形成将工程成本控制放在首位的理念。而项目管理者一方面要注重项目成本管理的制度化实施效果，另一方面要把握好成本预测与成本控制，两手都要抓，才能真正贯彻好项目成本管理工作，使得项目工程在达成设计标准的基础上，运用更科学的先进技术与措施降低工程成本，为企业增加良好创收。

（二）优化成本管理水平

针对狭隘的管理理念和作风分析的问题现状，建筑施工企业应当优化成本管理水平。

建筑施工企业应当给予成本管理精准定位。第一，不能单一将成本管理认定为节能降耗、控制支出层面，而是应当结合企业内外部环境因素来思索成本管理的职能与作用。第二，成本管理并不是高管人员或财务人员的专项工作。高管人员是成本管理的目标引导者，而财务人员是成本管理工作实施的组织者，真正的成本管理主体在于企业职工。职工的行为与思想与企业成本有着直接关联，只有企业上下职工树立良好成本管理思想，深刻认知成本管理理念，才能调动工作的积极性与态度，进而积极参与进成本管理工作中，促使成本管理体系真正发挥效用，实现全过程、全细节的成本要点把控，使得企业在成本控制作用下实现良好发展。

建筑施工企业应当制定灵活管理策略。企业应当以战略规划为目标，围绕企业内外实际环境变化来优化成本管理工作。结合不同项目特点来引入科学、先进的管理办法，可使得不同项目建设呈现不同成本构成内容，体现层次化成本水平，更具备成本可操作性与可控性。

建筑施工企业应当树立竞争意识。竞争意识可以带动企业上下良好的竞争氛围，使得企业职工自觉提升对管理理念的认知与理解，提升自身专业素质，及时转变思想。建筑施工企业应当加强职工对成本管理“预测-计划-控制-核算-分析-考核”一系列流程思想，增强企业上下的思想共识，进而加强工作每一细节中的精简成本行为，提升成本控制成效。并且建筑施工企业应当注重各部门之间有效合作，带动企业上下良好竞争氛围，避免各部门只顾自身岗位工作的现象。只有各部门有效交流、紧密协作，职工积极自主参与成本控制，才能带动企业从整体上实现全员性、全过程的动态成本管理，推动建筑施工企业的未来发展[6]。

（三）完善管理机制制度

针对管理制度和管理机制不完善的问题现状，建筑施工企业应当完善管理机制。

企业应当构建完善成本管理制度。财务部门作为成本管理组织角色，应当加强企业运营涉及的财务、筹资、财务分析等管理工作的科学划分，一方面要强化各成本管理岗位范围与职责，另一方面要加强资金费用的审批力度，严格对工程设备、材料、人力等成本费用的规范审批。

此外，还需要加强机械设备的定期盘点清查。建筑施工企业可依据自身运营情况与管理需求，适当添加其他财务成本管理工作内容，成本管理制度的完善性可关系到后续实施的成效。

企业应当制定合理有序的奖惩机制。奖惩机制可以将职工自身发展前途与企业效益发展挂钩，调整职工传统狭隘的思想观念，提升职工成本管理参与的积极性。

施工企业围绕年度经营计划来调整成本目标，进而划分管理责任，企业可通过绩效考核指标，采取奖优罚劣措施来强化各部门、各岗位成本责任，对于贡献突出的职工可适当给予物质激励，优秀的职工应当依据胜任力来给予良好晋升发展平台，利用奖惩机制可进一步约束行为，推进成本管理充分发挥作用。合理有序的奖惩机制可带动职工工作积极性与热忱态度，转变职工的传统观念，激发其积极参与并配合成本控制的工作态度，增强职工对成本控制的责任感与紧迫感，使得职工认可企业，努力贡献岗位价值，推进建筑工程项目达成最大化经济效益[7]。