财务视角下如何进行会展项目管理

文/刘涛峰 （宁波国际会议展览中心有限公司）

会展业是将定向的行业、商品品类集中展列，发动集群效应，促进有投资意向的客户群体和企业签约，不仅对各参展单位具有积极作用，同时对地方整体经济发展都有促进作用的一种现代服务业，包括交通、餐饮、住宿以及旅游等相关产业也会得到整体联动，因此，近年来，会展行业得到了社会各界的广泛关注，多地政府也鼓励会展业发展[1]。虽然行业整体环境向好，但是由于会展项目涉及的财务费用非常复杂，使其财务工作的难度比较大，如果处理不当，势必会对会展项目管理带来不利影响。

一、会展项目的财务特征

（一）成本构成

1．获取成本

如果某个会展项目不是会展公司原创，公司为了获取项目的举办权需要花费一定成本，比如一个城市地方政府想要举办某会展项目，就会通过招标等方式寻找承接会展项目的会展公司。各会展公司为了得到举办权，就会通过项目设计、公关、招投标等工作来争取举办权，这一过程所产生的花费就是获取成本。但如果是会展公司自己原创的会展项目，就没有这部分获取成本。

2．前期成本

会展项目在正式实施前，需要进行可行性研究、设计、策划等前期工作，评估可能带来的收益，如果可行性研究结果显示，以公司当前能力承接某项目所带来的收益并不理想，甚至面临亏损的风险很大，那么就不予通过，放弃这个项目。如果通过可行性研究，那么接下来就需要进行具体的设计、策划等工作内容。完成这些前期工作所带来的花费，即为前期成本。

3．实施成本

会展项目在正式举办的实施阶段，为了达成项目的预期目标，会采取一系列措施，包括人力配备和组织、准备材料和设备、设备带来的能源消耗、维修养护等。比如，会展工作人员的劳务费、薪资福利、场地及设备的租赁或购入费用、各类原材料的费用等。对于大型会展项目，还会涉及分包费、咨询费，以及对人员的培训费，会展的能源费、交通费、通信费等[2]。除了以上可预见的费用外，会展公司还需要准备一定的意外应对准备金，用来应对会展举办期间可能出现的意外。上述实施阶段产生的一系列费用，即为实施成本。

（二）收入来源

会展项目的收入来源也比较复杂，主要有广告收入、合同收入、商业销售收入、投资利息收入、大型活动的票房收入、获得的赞助费以及地方政府的拨款等。

二、会展项目管理存在的主要问题

（一）项目前期的准备不够充分

项目在实施前，没有经过详尽的前期调研，就草草部署、贸然安排，后续的定价、服务都没有跟上，没有考虑会展公司自身能力就武断开展或承接项目，导致未能达到预期的效益，甚至可能造成亏损。

（二）项目预算粗放 考虑不全面

会展项目的财务工作需要先编制预算，但如果在预算编制时，考虑不充分、不细致，一些需要花费的支出，没有被列入到预算之中，或是编制的预算不合理，和实际情况出入较大，这些问题就会导致超支的情况，无法对会展项目的费用支出实现有效管控，这样的预算工作没有意义，甚至可能会为会展项目的财务工作带来错误的指导，严重影响项目收益。

（三）项目多头实施 缺乏及时跟进监督

从会展项目的成本构成不难看出，一个会展项目涉及的工作内容繁杂多样，为保证项目进度，往往是同一时间开展多项工作[3]。如果项目前期没有制定详尽的工作计划，未提前做好充分的组织和安排，那么在实际工作中，这种多头并进的工作方式，极易出现监管漏洞，且很多工作都存在一定联系，这也容易发生职责权限不清的问题，影响工作效率。

（四）项目结算不及时

一些会展公司对于前期工作非常重视，但常常忽略后期的项目结算。结算应当是定期进行，每一段时间结合实际工作情况进行定期结算，还能够根据结算结果开展事中控制。任何问题都是从小开始，逐渐扩大，通过事中定期结算，并根据结算结果发现问题加以控制，就可以将问题在早期阶段及时处理，避免问题越来越大。但一些会展项目的结算不及时，甚至是在整个会展项目结束了之后，才转入到财务部门着手进行结算，完全达不到事中控制的目的。等到最后再统一结算，即使发现问题，也早已经无法挽回，只能眼看着大量损失的发生，没有挽救的余地。

（五）项目应收账款问题

应收账款是影响会展公司资金周转的一个重要问题，在实际工作中，常见来自参展企业或是会展招标业主的赊欠款项，很多账款长期未还，甚至到最后变成了死账、坏账，会对企业造成严重经济损失[4]。会展公司在清欠催收方面还有待进一步加强，提升应收账款的清欠力度，保证企业的合法权益。

（六）项目的总结回访流于形式

会展项目在完结之后，应当开展项目总结及回访工作，了解项目为公司带来的具体收益，工作中存在哪些需要改进的不足之处，听取参与会展客户的意见，使之起到蓄客的作用。但从实际情况来看，很多会展公司的总结及回访工作都流于形式，没有起到真正的作用。

三、基于财务视角的会展项目管理对策

（一）项目前期准备

1．从成本、收益等角度充分开展前期调查及可行性研究

在开展会展项目之前，需要先充分进行前期准备工作，结合会展的具体类型，会展需要用到的设备、技术等，开展详尽的市场调研，利用实地考察、计算机信息技术等多方面收集信息资料。并结合公司现有的技术和资金水平，估算成本投入。分析以往同类会展参展客户的成交信息，判断哪些客户成功签单希望最大，预估来自客户的收入，以及是否能够获得拨款、集资等其他收入。结合成本和收入，综合判断项目的预期收益。此外，还应评估可能影响收入的风险情况，如果风险很高，一旦发生，是否依然可以实现盈利，公司能否承受风险带来的损失，如果风险大且公司难以承受风险损失，即便预期收益很客观，也不建议举办这一会展项目。总之，在项目前期务必要从财务角度对项目的可行性进行充分评估，这是保证项目收益的首要工作。

2．项目引入全面预算管理

全面预算管理是一种管理会计手段，不只是使预算工作更加精细化、全面化，还是一种项目资金统筹安排、资源合理配置、支出实时监督的管理手段。首先，会展项目在开展前，需要充分考虑各项支出，编制更加全面、精细化的预算，不仅要包括租赁费、物资费、人工费等必然发生的支出预算，还应包括可能遇到的风险问题，提前编制应对风险所做措施的预算。此外，还要对项目内部展开宣教，意识到全面预算管理不再只是财会人员自己的工作，而是需要公司参与项目的所有人员通力协作，上下一心共同协作，为全面预算管理的有效实施打好基础。在预算编制完成后，需要将预算根据不同类别、不同部门进行细化分解，分配出各部门的预算，在项目开展的过程中，要求定期统计各部门的实际支出，各部门要主动配合提交相关数据信息，财务人员将各部门的实际支出，和编制的预算进行比对，如果发现哪个部门的实际支出超出预算，就需要找到这一部门负责人共同分析成因，针对成因立即整改，并跟进评估改进后的成效，通过这种方式避免超支问题越积越大。此外，为提高各部门的参与警觉性，还可根据评估结果进行考核，对于超支严重的部门，要给予处罚，增强各部门控制支出的自觉性。

3．制定完善的项目计划和组织安排

在项目开展前，对项目中含有的各项工作梳理出来，组建相应的部门，各部门各司其职，使项目得以有条不紊地高效开展。此外，要针对不同岗位的工作内容制定考核激励方案，奖惩分明，提升工作积极性。每个部门都要安排负责人，保证当出现问题时，能够找到负责这项工作的部门负责人，避免相互推诿扯皮的问题。

4．开发赞助商

在项目前期做好赞助商开发工作，可以为项目带来不小的收益，是推动项目有利开展的一种显效手段。尤其是承办政府招标的会展项目，这类项目更容易获得赞助。在会展项目开展前，需要评估是否需要赞助，需要获取多少赞助，通过哪些形式给赞助商以回报。拉赞助可以通过向社会公开招募的方式，可在专业期刊，或是网站上公开募集赞助商的信息，提出明确的赞助商资质要求、赞助资金量以及赞助商会获得什么样的回报等。还可以通过大数据分析，调查出和本次会展主题相关的公司，且具有一定实力，最好是在当地有一定影响力的公司，定向拉拢这类公司的赞助，在拉赞助时，应当做好宣传，编写具有吸引力、感染力的宣传语，要有会展的说明，并从财务角度介绍赞助商需要接受的财务条款、可能得到的收益回报，以及双方出现争议时如何仲裁等。杜绝华而不实、模糊不清的宣传。要使拟赞助商真切感受到可以带来的财务收益，有效吸引赞助商加盟。

最好是通过实地拜访的方式和公司沟通，展现出自己的诚意。如果是近期运营状况不佳，或是经过自我宣传等沟通后，对方还是果断拒绝，没有继续沟通的想法，看得出没有赞助的意向，那么就不用浪费彼此的时间。如果沟通时感觉到对方有赞助的意向，但是对赞助回报不是太满意，那双方可交换意见进行商讨，了解其希望获得的回报，可以进行谈判。谈判时，会展公司也要考虑自身的财务收益，不能为拉拢赞助无条件答应对方各项要求，要提前为对方列出哪些方面可以让步，哪些方面不能。如果对方明确提出如果可以把某项不能让步的内容予以让步，就会赞助。如果公司想要争取赞助，也可以让步，但需要对方也能够增加一项附加赞助或附加服务，来体现诚意。如果对方不同意附加，或是再得到让步后，又再次提出让步要求，那么建议放弃这一赞助商，节省时间，去找下一个企业谈判。

（二）项目中期管理

1．建立台账 定期跟踪管理

会展项目应建立完整全面的台账，反映项目各阶段的收支金额、合同履约情况等。台账具体要有日期、合同金额、收支金额、收支金额摘要、分项及分包明细等内容。制作清晰财务表格，能够及时掌握各项支出的明细，使财务人员及项目管理层能够清晰看到动态的财务状况，一目了然地对财务进行实时监督，提高财务管控效率。

2．强化项目风险管控

在项目开展前，需要提前分析可能会遇到哪些影响项目收益的风险问题。项目风险防控也不是只存在项目实施过程中，从项目前期准备到整个项目完结的各阶段都可能存在风险，其中每个环节的风险都可能使项目造成严重经济损失，因此风险防控工作要涵盖项目的各个阶段。比如在前期签合同的阶段，如果合同不符合国家法律法规，某些条款不符合国家法律，将会被认为无效合同，所以需要在签署合同前，对合同的合规性进行检查。没有问题后，再仔细审查合同内容，看合同内容是否全面，对于出现风险或是争议时如何处理。在款项支付时，也要检查各项款项是否满足合同约定的条件，验收是否合格，是否有合格验收凭证，并和预算编制相比较，是否出现超支情况。在举办会展时，要重视对各项物资及设备的管理，因为这部分支出占会展项目总支出的很大比重。但物资会展需要用到的物资很多，难以做到事无巨细，将所有物资都妥善管理，对此，可采用ABC管理法，就是根据不同类型物资的价格，将其分为A、B、C三个等级。常有一些费用很高的物资设备，这类物资设备大约占10%，对其要重点管理，在会展准备及举办期间，每天都要进行检查。对于数量不多、价格中等的物资分为B类。对于价格低廉、但数量很多的物资则分为C类，这些大约占物资总量的30%，这部分只需隔一段时间盘点一次即可。总之，会展项目风险类型较多，涉及项目各个阶段，会展公司可组建风险防控小组，针对各阶段可能存在的风险制定防控对策，防患于未然，当出现风险时启动提早制定的应对预案，早发现早处理，避免风险扩大。

（三）项目后期管理

1．做好项目总决算，评估项目效益

在会展项目结束之后，财会人员需要及时开展总决赛工作，对项目的收益情况进行核算，这是评估项目开展质量的一个重要参考。此外，还要整理出应收账款，交给负责清欠催收的部门，尽早收回欠款。

2．细化项目总结分析，形成总结报告

每次会展项目都会形成对未来工作有益的经验，在会展项目结束后对项目进行总结，提炼有价值的信息为今后的工作提供参考。一方面要汇总可以量化的财务数据，如成本投入、净利润等，这是最为直观的总结内容，并进一步细化各阶段及各部门的成本、预算等，了解在哪个阶段、哪个部门的财务管理有待加强，提供改进方向，可将这些能够量化的财务信息形成表格、报告，使管理层有一个直观的了解。另一方面也要重视非量化的信息。比如各参展商及赞助商的反馈、满意度调查，参观会展观众的体验感受，听取各方有建设性的意见，将意见汇总提交给管理层，为今后的会展项目工作决策提供指导。

3．加强应收账款管理

应收账款对会展项目收益有着很大影响，是否能够有效收回应收账款也是评估会展项目管理质量的一个重点。会展服务提供参展商展示自己的平台，帮助参展企业增加效益，但消费者对产品质量的感受需要经过一段时间，所以有的企业在参展后短期内没有明显的效益增加，认为会展没有什么作用。当出现效益提升时，也认为是他们自己的产品质量和服务得到消费者的认可，是他们自己努力应得的结果，和参展关系不大。所以应收账款欠账时间越长，还款的意愿就会越小。唯一的办法就是会展公司要尽快收回应收账款，不能让赊欠时间太长。因此，应当对各种应收账款进行账龄监控，对账龄较短的应收账款要加紧清收，这类账款的回收成功率更高，避免账龄延长。而且对于账龄较长的还款客户也推出一些优惠，促进其及早还款。对于客户也要区别对待，如果是信誉比较好、且多次合作的客户，就可以适当延长账龄，清收时也要采用缓和的态度。如果是一次性合作的客户，比如态度蛮横，之后不想再合作的客户，那么清欠时也无须注意语气，要以强硬的态度催收，如果仍不能及时还款，就可诉诸法律解决或是请第三方专业清欠公司来解决。

四、结束语

综上，加强会展项目管理是实现会展举办目标、获得政企青睐的必要工作。实际上，项目管理的最终目标就是要保证会展公司能够实现预期收益，这样才能不断壮大，增强自身实力，从而承办更多高质量的会展项目。因此，在会展项目管理工作中，从控制成本、提升收益等财务角度入手，是效果更加理想、方向更加明确的管理手段，因此，会展项目可以结合会展项目的具体类型，站在财务角度制定具有针对性的管理方案，实现项目收益目标。