制造企业全面预算管理困境与解决对策

文/付强 （中材锂膜有限公司）

随着社会主义市场经济的不断发展，各行业生存压力逐渐增大，制造企业也不例外，需要不断提升自身综合实力水平，从而稳固其在激烈化市场环境中的地位，实现长久发展。全面预算管理在我国现代企业管理中践行较晚，随着市场竞争的逐渐加剧，诸多企业试图引入全面预算管理，力求以预算为桥梁，对企业内部各部门资源进行合理分配，实现经营目标。但因缺乏系统的认识，加之现有的制度体系无法满足全面预算管理需求，导致全面预算管理推行进程受阻。笔者认为，应当以全面预算管理现状为突破口，企业管理者积极学习以及引进先进管理方法，对现有制度条例进行优化，以全面预算管理现存问题为导向，制定适宜企业发展的管理模式，以企业发展战略目标为基础，科学编制全面预算计划，强化预算执行力度，保障全面预算管理高效落实。

一、制造企业实施全面预算管理意义

第一，对企业实现精细化管理有积极作用。对制造企业而言，全面预算管理的实施能够针对自身经营发展情况，对企业管理进行合理分析及落实。该管理模式能够对企业发展目标以及战略规划进行分解、测算、集中及调整等，能够早期发现战略规划中存在的问题并进行优化，确保企业各项产生经营活动能够依据预期规划严格落实，使其符合当前企业发展要求。同时能够结合企业生产活动具体需求实现资源合理配置，促使管理更加规范。第二，能够提升企业综合实力水平。当市场环境发生变化时，全面预算能够发挥其对业务活动的调控作用，对预算进行调整，规避或降低企业运营风险，增强企业核心竞争力[1]。第三，全面预算目标与企业战略目标具有高度一致性，对此，各部门以预算目标为依据，加之业绩考核，能够有效激发员工工作积极性；同时部门之间分工合作，可打破传统管理模式下各部门独立存在的弊端，实现统一管理，利于工作效率的提高，能够保障各项业务活动朝着预期目标发展，进而满足企业长期发展规划需求，为战略目标的实现提供保障。

二、制造企业全面预算管理困境

（一）全面预算管理意识淡薄，重视程度低

现阶段，部分制造企业管理者尚未认识到全面预算管理重要性，对其重视程度较低，未能全面解读全面预算管理内涵，甚至对该管理模式存在质疑态度。在企业管理中存在“重生产，轻管理”现象，过度重视短期利益，忽视了长远目标规划，片面认为企业预算是对资金以及生产费用进行控制，导致全面预算管理脱离战略发展目标。企业员工因缺乏全面预算管理思想认知，参与度低，对全面预算管理的高效落实造成影响。

（二）缺乏健全的预算管理体系

目前，诸多制造企业内部管理呈现粗放性特点，现有的预算管理体系不够健全，未能设置独立的预算管理部门，实现统一管理，导致部门之间缺乏有效沟通，影响全面预算管理的顺利推进[2]。同时，制造企业有其自身的独特性，业务分布地域较广，统一管理难度较大。

（三）全面预算与企业战略规划脱节

全面预算应以企业战略规划为导向，然而部分制造企业未能认识到这一要点，在管理基础薄弱、战略规划不明确的情况下推行全面预算管理工作，导致预算与企业战略规划脱节[3]。在制定预算目标时因目标设置过低，缺乏挑战性；反之，完成难度较大，削弱了员工积极性，为了完成既定目标，极易出现造假行为，影响企业战略目标的实现。

（四）监督及考核评价制度不完善，预算执行效果不佳

绩效考核是预算执行情况的考察，因部分企业缺乏相应的预算考核评价和激励机制，导致预算执行力度缺乏。甚至绝大部分企业偏向于年度预算指标考核，忽略了月度以及季度预算考核，未能对预算指标进行层层分解，加之人力物力的欠缺，往往只重视结果，未能对过程进行控制，致使诸多问题未能被及时发现并解决，造成预算执行效果与预期目标存在一定差异。此外，管理部门仅重视业务部门的业绩考核，对其他部门工作不够重视，导致业绩评价缺乏公平性，削弱员工工作积极性。

（五）信息化建设水平低

诸多制造企业管理者尚未结合信息化时代特点，全面认识到信息化技术的合理运用在全面预算管理落实过程中的重要性，虽开展了远端管理工作，但仍采用人工管理方式，未能实现自动化以及智能化，导致信息化建设水平低下，影响全面预算管理顺利落实。因信息化建设投入力度较小，诸多系统软件适用性较差，影响海量数据的收集与分析，无法为管理者相关决策提供依据，造成决策失误。

（六）全面预算与企业实际生产脱节

全面预算管理的目的在于促进企业生产经营，提高企业经济效益，因此，需要严格结合企业实际情况以及经营目标落实全面预算。现阶段，部分企业全面预算与实际生产脱节，情况较为严重，严重影响了全面预算效果以及执行力，抑制了企业的经营发展。同时，在制造企业经营生产中，市场形势发展极为迅速，只有结合市场环境变化开展全面预算管理，才能确保各项工作的科学性以及合理性，但部分企业管理者存在主观性以及随意性行为，在编制预算时往往以历年数据为基础，采用增量预算的方法，无法保障预算数据的真实性，致使预算编制数据脱离企业实际情况。当全面预算未能落实全员、全方位以及全过程管理时，极易导致预算失去严肃性，预算考核失去准确性，长此以往，预算与实际成为偶有交际的“两张皮”，削弱了预算管理的真正作用，未能发挥全面预算对生产业务活动的引导以及控制作用。

三、制造企业实施全面预算管理对策

（一）强化思想建设，提高全面预算管理重视程度

意识上的统一才能保持行动上的一致，前者对后者具有导向作用，对此，全面预算管理落实前，制造企业应做好前期工作，强化思想建设。首先，对制造企业而言，全面预算管理的落实是一个长期、循序渐进的过程，应当改变既往传统管理模式，引进先进管理理念与技术，对企业管理模式进行优化及创新，使其适宜企业现阶段发展需求。深入理解全面预算管理内涵、特点、实施要点等，拓宽认知深度以及广度，提高全面预算管理重视程度，加大投入力度，为全面预算管理的落实提供保障。其次，企业管理者应当重视宣传教育，以召开座谈会的形式由上而下逐层宣传全面预算管理实施的意义，讲明企业实施全面预算管理的必要性，同时分析预算管理落实过程中可能出现的问题以及应注意的要点，强化企业员工思想认知，转变其固有的思想观念，转被动管理为主动参与，使其自身优势能够完全发挥。最后，企业可邀请专业人士召开专题讲座，重点讲述全面预算管理实施要点，提高企业管理者以及全体员工专业知识水平，使其能够知晓自身在全面预算管理落实过程中扮演的角色，为预算管理工作的顺利进行埋下基石。

（二）健全全面预算管理体系

第一，成立预算管理委员会及预算执行部门，预算管理委员会下成立预算编制机构、预算监督机构以及考核机构，预算执行部门由企业各职能部门组成，需要保障以上部门以及机构的独立性与权威性。第二，落实不相容岗位分离制。严格划分各部门以及机构在全面预算管理工作落实过程中的职责范围，设置预算平衡机制，对企业各项生产经营活动进行全过程控制，做好监督及分析工作，做到分事行权以及分级行权，保证全面预算的高效完成。第三，制度体系是保障全面预算管理工作规范进行的关键要素，企业管理者可依据现行制度运行效果对其进行不断完善，保障各项管理制度的可行性以及适用性，包含预算编制制度、预算执行制度、预算考核制度等。制度完善后，需组织各部门员工学习，规范其行为，保障预算管理工作得以规范进行。值得注意的是，制度需要以实际运行效果以及企业实际发展情况进行不断完善，确保其能够满足企业长久发展需求，从而发挥引导以及规范作用。

（三）以企业长期发展战略目标为导向，科学编制全面预算

第一，企业需立足实际，以自身发展情况为基础，制定中长期发展战略规划目标，结合企业实际运营能力以及管理现状，制定企业年度预算、企业经营目标计划等。对制造企业而言，全面预算管理是企业实现长期战略目标的细则计划，唯有两者相结合，才能确保企业预算目标符合长期发展战略目标。第二，需科学编制全面预算，确保其可行性。首先，编制预算前需要充分发挥市场调研组织的作用，通过多渠道收集市场信息，对市场环境进行综合性分析，确保预算编制能够迎合市场变化需求，做到科学制定各类预算目标，保障其科学性以及可行性。其次，编制年度预算计划大纲时，应由上而下、再由下而上细化预算目标，确保预算执行部门全员参与编制，并将各部门预算指标合理分配。最后，预算执行部门可参考历年数据以及当前企业下达的战略目标进行部署，遵循逐层上报原则，最终由财务部门进行汇总，与预算总目标进行对比，存在较大偏差时，需要召开会议进行原因分析，提出整改措施，直至各部门预算指标与年度战略目标相一致时才可下达最终预算决议。第三，以企业实际情况选择合理的预算编制方法，目前常见的有固定预算、弹性预算、滚动预算以及零基预算，前两种较为常见，以上四种方法无绝对的好坏，需考虑综合因素以及预算对象[4]。例如，生产预算受销售预算影响，推荐试用弹性预算，对变化较小且简单的预算建议固定预算。

（四）完善监督以及考核评价制度，提高全面预算执行力度

一方面，监督是保障预算执行效果的有力举措，可通过监察督导，对企业责任单位预算执行情况进行定期跟踪通报，能够及时发现执行过程中出现的问题并反馈至上级部门，便于风险问题的应对，根据事前预测、事中控制以及事后调整的监督原则，实现全面预算全过程监督控制。预算监督部门能够发挥自身职责，建立督导与调研相结合的推进机制，促进预算执行过程中问题整改，确保督促以及指导合力，为全面预算管理的有效落实提供保障。另一方面，完善绩效考核制度，细化绩效考核指标，为了实现统一管理，制定预算考核指标时，需要上下级充分协商，做到集体决策、监督，确保其能够量化以及细化，确保非财务指标要有合理的评价标准，提高全面预算执行力度。此外，将预算执行结果与各部门负责人、员工业绩相挂钩，合理运用考核结果，落实奖惩制度，对表现优异的部门以及员工进行适当奖励，激发员工工作热情，提高工作效率；反之，给予惩处以及再教育，起到警示作用。形成全面预算执行工作闭环，并督促在后期预算执行过程中，能够对绩效考核指标进行完善，强化其约束力度，保障全面预算管理工作朝着预算目标进行。

（五）加大信息化建设投入力度，提高信息化建设水平

信息化时代的到来，为企业内部管理工作的高效落实提供了新的机遇，全面预算管理过程中合理应用信息化技术，能够实现海量数据的收集以及分析，对业务数据进行抽取，规避手工预算编制流程的弊端，确保流程处理更加具有连续性，能够强化预算执行效果。同时信息化系统的构建能够为各部门相关信息的传递提供渠道，实现共享。首先，企业需要结合自身发展需求，在市场中挑选适宜的预算软件。目前最为常见的主要有两种，一种是基于“交易型”系统技术搭建的预算系统，其功能较为单一，主要用于填表单以及走流程，受制于数据库技术架构和ERP管理架构，内置业务逻辑较为固定，灵活性较低，往往需要进行二次开发。另一种是基于多维数据仓库塔的，其功能是数据的挖掘分析，软件具有其独立性，受业务系统影响，能够抽取业务数据，具有较强的建模能力，分析效率高。需结合企业对预算信息化定位以及业务范围，对其技术功能进行评估，若注重编制汇总以及流程审批，可选择第一种，若注重数据分析以及决策支持，可选择第二种。其次，合理运用数据化技术，将预算编制与业务系统相连，梳理编制流程，确保业务计划以及预算编制相关数据高度一致，保障数据的真实性。最后，预算管理信息化系统主要基础信息模块包含预算事前模块、事中模块、事后模块，能够实现全过程监督以及控制，能够满足全面预算管理要求，实现智能化以及自动化管理，提升管理效率[5]。

（六）强化预算管理，预防预算编制与实际脱节

制定符合企业发展战略的预算目标是保障全面预算管理工作有序进行的关键，依据预算目标合理配置资源，实现既定战略目标，将其与绩效管理相结合，全过程监控战略目标的实施进度。全面预算需要细化单位战略规划以及年度经营计划，编制要求企业上下级之间、部门与部门之间的协调沟通，确保预算指标能够与实际相符。同时，企业各部门员工需要深入解读全面预算管理的内涵，明确其对各项经济业务活动的指导以及控制作用，以预算规划对业务活动展开全过程调研，全面预算管理部门需定期及不定期对预算目标实际执行效果进行考核，并在此基础上进行综合性分析，不断完善以及修订预算指标和考核方法，通过定期或不定期分析，明确经营活动实际结果与预算的差距，分析根因，迅速发现问题并及时改正，实现事前、事中以及事后的全过程控制监督，针对出现的问题及时提出改进策略。此外，预算编制的细化务必与企业实际情况相结合，不可出现预算烦琐以及过细等现象，以免授权名存实亡，确保其有限性以及可操作性。加之预算编制往往是事前工作，其执行效果受到多因素影响，在实际工作中，往往会出现预算与实际不符现象，企业应当及时查找原因，注重一般原则与例外原则相结合，注重原则性以及灵活性相结合，强调预算执行的严肃性，保障预算灵活性以及可行性，遇生产、业务等情况发生变化时，需要重新上报审批，调整预算。

四、总结语

全面预算管理是符合现代化企业发展需求的先进管理理念，越来越多的制造企业也认识到了这一要点，逐步引入并推行全面预算管理。对此，制造企业应当从意识上提高全面预算管理重视程度，实现思想与行动的高度统一，通过对现阶段企业预算管理落实情况进行分析，制定合理化改进措施，从组织结构、预算编制方法、执行监督、绩效考核、信息化建设等方面入手，高效落实全面预算管理工作，为企业实现战略发展目标提供保障。