国有企业业财融合的相关路径分析

高敬博 中交天津航道局有限公司

财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值，但当财务部门和业务部门工作分离后便容易导致部门目标与企业整体目标偏离：如销售部门为了达成销售目标而不考虑资金回收的可能性、资金回收速度以及对企业资金流动的影响等；生产部门为达成生产目标而不考虑市场需求量、节约成本，造成存货堆积、产品亏损等情况；财务部门为了合规以及制度的约束而忽视了产业单位的实际情况等。

一、相关概念

业财融合是业务和财务融合的简称，主要是指国企实际运营过程中业务与财务管理进行有效融合和衔接，确保两者实现一体化，基于整体层面考量业务实施是否与整个国企集团目标相统一，制定的财务管理策略是否为战略目标达成提供服务。

针对业务部门而言，开展业务全生命周期过程中，应始终持有风险意识和经营思维，客观、全面掌握业务实施和开展需为企业创造可观的利润，对各类风险进行有效防范和规避，进而减少各类损失，促进企业可持续发展。

基于财务部门而言，需深层次参与业务开展过程中，逐步将财务管理工作实现前移，与业务进行相辅相成，通过对数据做好精准性的估测和分析，客观、全面反馈至业务部门及其企业决策层，确保企业决策和管理活动实施更具科学性、合理性。同时，按照业务开展实际状况，紧扣其核心关键点，以此为基础有的放矢选取合理的策略和方法进行优化和改进，从本质层面降低各类运营风险。

二、国有企业业财融合的问题

（一）人员素养不足

部分国企内部管理理念和意识存在滞后性，薪酬考核机制落实和执行过程中将重点放置于政绩或经济效益方面，促使部分财务人员为获取自身经济利益，并未严格依照国家法律、职业道德为自身行为基本准则，提供会计信息有待深究，影响国企内部正常运营和发展。

2.财务人员知识结构单一

财务人员作为国企业财融合的主要实施者，对其自身专业素质提出较高的要求，因其素养直接关乎后续业财融合成效。现下部分国企财务人员仅将重点放置于与会计相关的知识内容，自身财务知识结构呈现单一化，无法将自身知识结构扩展和延伸，对金融、法律、计算机网络技术等知识掌握较少，无法凸显会计工作自身职能和价值，难以为业财融合工作高质量实施做支撑。

3.思维固化，缺乏沟通的主动性

多数国企会计人员习惯以会计准则要求其他业务人员，面对不符合准则要求的业务只会说“No”，却不给业务人员任何解决方案，不能或者不愿意用自身的知识储备来帮助业务人员解决实际问题，阻碍了企业业务发展。

另外，多数国企财务人员以老大自居，报有“有事只能你来求我”和“反正企业的事情都是业务人员的，自己无须担责”的思想，对企业的业务想管就管，不想管就高高挂起，因而没有尽到一名财务管理人员的责任，导致很多业务实行起来困难重重。

（二）信息系统滞后

1.各自为营，数据不能共享

专家共识推荐:膀胱穿孔预防措施包括：①防止膀胱过度充盈；②有序切除肿瘤，仔细止血，保持视野清晰；③切除侧壁肿瘤时，采取适当措施注意预防闭孔神经反射；④对于体积较大或有肌层侵犯可能的肿瘤可甚至考虑采用分期手术。

随着互联网技术的越发成熟，国企也在这样的外部环境中开始建设自己的信息管理平台，不同的是，国企各部门之间并没有形成统一的观念，或是因为互相之间管理不畅，或是因为放不下身段，总之无法在管理上达成一致，这样导致各部门都是根据自己的需要打造仅属于自己部门的管理平台，在向下推广时，各个基层单位需要填报的平台数据也是五花八门，这让基层单位人员不但苦不堪言，更重要的是这些平台数据并没有让信息得到共享，反而增加了企业的负担，降低了工作效率。

2.现有系统的局限性

国有企业多承担着国家重点工程、科技、人文等项目，所以像办公软件这种关键配置需要由国内合格的供应商提供，但国内供应商的产品较国外成熟企业的产品有许多管理不便的地方，例如：财务软件只能单一的进行财务分析、报销等财务基础工作，无法进行公司业务的流转；企业业务信息无法在软件上体现，财务人员只能通过有限的会议了解企业业务现状，从而在一定程度上影响财务人员的业务判断。

（三）绩效考核和沟通机制不健全

绩效考核是推动国企业财融合的重点，高质量的绩效考核，有助于激发各岗位人员全方位参与工作主动性和积极性，全身心参与业财融合工作中，进而获取较佳的成效。当下国企落实业财融合过程中，更多将焦点放置于财务管理方面，始终以财务为主导，最终获取成果更强调财务管理水平的提升，对业务部门运用效果不显著，不同程度弱化了业务部门参与业财融合主动性。

（四）业财融合管理制度不健全

业财融合管理制度不健全，难以确保各环节工作高质量落地，导致其工作实施缺乏规范化、标准化，影响业财融合效果。现下业财融合管理制度不完善，主要体现在制定各项制度过程中，无法结合国企内部实际状况制定，导致其融合管理制度适用性不佳，影响整个管理效果。此外，业财融合作为一项动态化工作，管理制度应进行动态化调整和优化，以便于获取较佳的成效，但是目前国企管理制度过于固化，随着业财深层次融合，管理制度适用性不佳，无法为业财融合工作做指导。

三、国有企业业财融合的相关路径

（一）业财融合角度的预算管理

1.提高预算管理的参与度

国有企业的预算管理既不是领导的一言堂，也不应该是财务部门的专属名词，预算管理应该作为企业全员参与的一项管理工作。预算编制应采取自上而下和自下而上相结合的方式，先进行自下而上的编制程序，提高各分（子）公司的主动性，体现分权主义和人本管理，使各个业务板块充分表达自身需求，然后企业总部采取自上而下的预算审核，对自下而上预算编制所产生的资源浪费问题予以遏制，同时根据自身需求以及各分（子）公司的实际情况向下压实经营指标。

2.提高预算执行力

预算执行作为预算管理“重头戏”，应对其加以重视，其执行成效与最终财务管理水平提升密切相关，企业应选取科学、合理的策略和方法，不断强化预算执行力。财务工作要充分把控企业预算的执行情况，对于预算内费用要通过业务的进度判断费用支出是否超前或滞后；对于预算外的支出不要简单的禁止，一定要了解具体情况，主动与业务人员沟通，了解业务具体情况，例如可以设置预算外费用审批制度等。为实现对整个预算执行状况进行全盘监督，动态化对预算实际执行与目标预算数值做好比对，判定其是否存在偏差，及时掌握两者偏差形成的原因，有计划、有组织开展应对活动，确保预算执行更具有效性，促进财务管理水平提升。

（二）业财融合角度的财务分析与业绩评价

1.财务分析的内容

财务人员做财务分析不要单纯的以账面数据作为参考，要主动与业务人员进行沟通，掌握业务实际情况，例如可能存在未及时入账的大额成本或收入，业务进展是否受到外部环境干扰，人员变动或国家法律变动等情况。财务分析要将账面数据与实际情况相结合，反映业务最真实情况，同时做出自己的职业判断。

2.业绩评价

国有企业需要打破原有的部门考核体系，改变管理部门考核评分标准内容，制定针对业财融合的考核方案。一方面，各部门要以实际实施的质量为标准进行定性考核。例如，经营部门不再以单纯的合同额来作为考核指标，而要附加结算率、收款率、业务的难易程度来综合考量，考核指标的时间范围要扩大至业务实施期间，不要单纯的以年度来划分；另一方面，为促使业财融合高质量落地，应结合其实际状况构建完善的管理监督机制，全方位推进权责制，明晰化掌握业务、财务部门间实际权责利，明确各业务部门和财务人员在各个环节中的职责，督促各部门之间的相互配合，确保各部门工作高效运转、有序推进。

（三）财务对营销活动的支持

1.提高营销活动的业绩

财务通过自身的知识储备以及对货币环境的敏感度，可以为营销活动制定科学的资金需求计划，合理确定库存量，提高资金运用的灵活性。同时，财务还可以根据成本费用的实际情况，协助营销活动完善定价策略，提升企业抵御市场风险的能力。

2.降低营销风险

财务部门可以通过对市场信息的搜集、筛选、分析，并将结果提供给业务部门，让业务部门及时了解市场环境的变化，从而对营销活动做出正确的抉择，降低企业的营销风险。

（四）业财融合对成本管理的支持

1.强化成本管控意识

国企财务人员应根据国家政策、市场环境等因素，拓宽成本管控眼界，不要将自己的管控水平局限在账面、预算等旧体制内，重新设定成本管控框架，充分享受政策红利，以提高国有企业市场竞争力。

2.明确目标成本

成本管控要与业务发展保持一致，在业务发展初期，应该进行实际考察，通过实地走访以及与业务人员的沟通，基本明确业务要求，从而测算目标成本，在后期业务实施过程中，要根据各种因素的变化，多次测算成本，并不断修订计算实际成本。财务还要根据业务内容，分解目标成本至各个部门，明确内部成本管控责任范围，从而有效控制成本。

四、国有企业业财融合的建议

（一）提高人员素养

业财融合工作高质量的落实，与人员自身素养密切相关，主要因为人员是主要实施者，企业应选取合理的策略和方法，不断培育新时期满足业财融合的人员，持续提高人员自身素养，主要涵盖财务知识、管理知识及信息技术等。国有企业获得具备以上条件的人才的路径主要有两条，一方面是内部培养，这需要在财务队伍中选拔具有丰富财务工作经验以及出色的信息化技术的人员进行集中培训，然后安排至业务部门进行实践，使他们能够从主观上掌握业务内容，以便后期能够促进财务管理与业务技能相融合；另一方面，企业应适当提高人员招聘和选拔门槛，为促使选拔人员与岗位需求相契合，建议引入岗位胜任力模型，综合性分析人员自身综合素养，引入复合型人才，为业财融合实施提供人才支撑。

（二）改进信息技术

业财融合目标的达成，均需依附高效、先进的业财一体化管理信息化平台，将企业内部财务和业务相关内容融入其中，从本质层面消除各部门、岗位瓶颈，促使信息传输更具高效性，信息资源实现共享，促使业财高质量融合。企业全方位推进和落实业财融合过程中，可积极引入各类数字化技术，如大数据、云计算等技术，显著提升各部门和人员工作效率，积极搭建高质量的一体化信息平台，将各类信息融入整合平台内，不断整合和优化工作流程，从多视角做好控制，确保内部信息实现共享，从本质层面减少人员工作量，为国企内部管理层制定各类决策和管理策略提供高质量的信息。

（三）构建健全的绩效考评和沟通机制

健全的绩效考核和有效的沟通机制，有利于对整个业财融合全过程做好监督和把控，对其最终结果进行合理化运用，能够激发各岗位人员全方位融入业财融合的内在动力。一方面，建立健全的绩效考评机制。绩效考评主要是为推动业财融合提供有效的导向，以挖掘人员自身参与业财融合的潜力的举措，按照国企内部实际运营状况，建立健全的绩效考评机制，合理布设有效的考评指标，有利于全面、客观呈现业财融合实施状况，将绩效考核结果与人员薪酬、晋升实现挂钩，以此激发人员工作主动性，全方位贯彻权责利，将不同环节工作全方位落于实处，促使各环节工作开展实现精细化、高效化，提升企业财务管理水平。另一方面，积极建立完善的业财沟通机制，确保各部门、人员沟通更高效、畅通，保证不同信息传输更具时效性，始终坚持相应的基本原则，达成内部信息共享，凸显沟通反馈机制的自身优势，业财部门获取较多信息后，应定期做好反馈工作，确保双向互动，形成自上而下全方位形成合力促进业财融合落地。

（四）完善业财融合管理制度

业财融合工作高质量的实施，要求应具备完善的业财融合管理制度，促使各环节工作开展更规范、标准，为各项工作高质量实施做支撑，促使业财融合目标的达成。业财融合过程中涉及人员、部门较多，具有一定的复杂性，国企应结合实际状况，不断完善业财融合管理制度，为后续工作落地做指导，落实权责制，将相关职责落于个人层面，促使人员严格依照规范和标准操作，确保工作开展更具可靠性及安全性，增强其自身适用性和可行性，促使各项工作高质量实施。此外，业财融合工作开展具有动态化，管理制度应随之动态化调整和优化，以强化其自身适用性，符合业财融合管理工作实施客观要求，获取较佳的工作成效，从而推动国企高质量发展。

五、结语

综上所述，虽然业财融合的管理模式能够提高企业管理水平，有助于帮助管理层提升决策的科学性和精准性，但是在实际推广时仍然存在诸如经验不足、人员素质不高、交流平台不完善、各部门融合困难等问题。因此，国有企业应该要统一思想，逐步解决业财融合中存在的不足，加强人员培训，打破各部门之间沟通的壁垒，明确考核内容等，全面推进业财融合的管理模式，帮助国有企业持续健康的发展。