企业大规模兼并重组过程中的薪酬福利体系建设

2023-04-05杨旭光潞安化工集团有限公司

环球市场 2023年9期

杨旭光潞安化工集团有限公司

相对于并购交易行为本身，兼并后进行的重组工作则更加困难，企业整合工作的顺利与否直接关系到新企业运作的稳定性，能够对兼并战略的成果评判产生重要影响。人才作为企业的核心资源，如何解决人才的薪酬问题，解决新企业“价值分配”的难题，是重组工作的重中之重，更是企业得以从兼并的余波中复苏并走向正常化的关键步骤。

一、企业兼并重组的基本概念

从概念上来看，广义的兼并指的是两个或是多个企业进行合并，以单一的企业作为主体，其他企业作为辅助部分融入主体企业中，也抹消了辅助企业的法律实体地位。在重组过程中，新企业要整理融合企业的资产、负债以及权益等问题，为新企业统合资源打下坚实的基础，更为后期的资源配置开拓了前路[1]。重组往往伴随着资产、运营策略、人员管理策略的变化，如何妥善处置整合问题，成为企业重组工作的重点部分。

依照重组范围划分，企业重组可分为内部重组及外部重组两类。内部重组指的是企业将内部资产、负债进行优化，进行再配置，仅仅调整了企业内部的管理机制及所有权益，并未发生实质的所有权的变动，整个重组过程并未与其他企业建立关联关系，是完全的、企业内部的管理行为。与内部重组相对应的，外部重组指的是企业与企业之间以资产交易、所有权交易等形式进行资源再配置的过程，强调主体企业与其他企业的交易关联。

依照重组战略目标的差异，企业重组也可以分为扩张重组与调整重组。扩张重组指的是企业出于扩大经营规模及资产规模的目的，开展的重组行为，其资产产生了增加变化，而调整重组则是企业整理资产、权益的过程，是以优化资源配置为目的开展的重组活动。

二、企业薪酬策略的阶段性分析

（一）初创阶段企业的薪酬模式

创业初期阶段的企业，资源以及自身竞争力的弱势地位导致其经营规模及市场占有率处于低位，企业会担负沉重的财务压力，现金流不畅。考虑到资源的匮乏，初创阶段的企业应当给予核心员工相对较高的薪酬，提高企业对核心员工的吸引力，维持企业的核心优势。另一方面，初创阶段企业应淡化内部薪酬的公平性特征，强调共同奋斗的价值，以更多的理想与激情冲淡经济收益的差异[2]。考虑到现阶段企业经济实力的欠缺，领导者应当以诸如股权激励等长线的激励形式为主，减轻企业财政压力的同时又能够提高员工的使命感，使企业文化与员工的奋斗历程深度融合。

（二）成长阶段企业的薪酬模式

处于成长阶段的企业具有一定的资源累积，能够发展出企业独有的特质，在市场中占据一席之地。其核心目标便是：做大做强，扩大市场占有率。核心目标的确立也意味着企业即将走向扩张的发展阶段，首当其冲的便是人力资源的扩充，先前企业累积的资产能够为员工带来稍具竞争优势的薪酬条件，但是随着员工数量的发展，领导者也应当平衡薪酬的内部公正性与外部竞争性，使企业获得极强的发展潜力。

（三）成熟阶段企业的薪酬模式

企业步入成熟阶段，无论在规模、经济效益、市场份额方面都达到了顶峰，正处于一个企业发展的黄金时期，也是企业发展战略制定的关键时期。在经历了初期的奋斗阶段后，成熟阶段企业应该开始考虑对先期具有卓越贡献的核心员工予以奖励，以高薪资、高福利的方式为核心员工分享成果。此时企业应当考虑的首要问题是：如何在稳定先行经营策略的基础上，为企业经济效益的增长创造新的“发展极”，实现企业的进一步发展。在此背景下，权衡利弊后形成的精妙的薪酬体系能够最大限度地延长企业发展的“黄金时期”，也能够留住更多的核心员工，使企业保持住市场领先地位与优势，为企业的进一步发展带来保障。

三、兼并重组企业的阶段特性分析

（一）企业分权阶段

对于重组企业而言，在经历了重组的初期阶段过后，在一定程度上仍抱有原各融合企业的背景，具体表现为：子企业仍旧独立完成经营循环，新的企业主体仅在风险控制方面加以干预；新企业主体的管理层仍处于建设阶段，集权的模式初显苗头但进一步发展的动力不足[3]。

因此，在企业分权阶段，重组企业的薪酬模式应当以保持企业运营的稳定性为最优先级，即为通过对原各企业原有薪酬制度进行细微调整与改良，并未打破原企业员工的生存环境，为后续的集权工作打下坚实的基础。

（二）企业集权阶段

在经历了分权阶段的处理后，重组企业迈入了真正的整合阶段，集权阶段中的重组企业的新主体初具规模，具备一定的管理权利，具备推进薪酬体系系统化建设的能力。企业集权阶段的工作主要有以下特征：第一，集权过程从打破原各企业之间的障壁开始，以资源流动、再配置作为主要手段；第二，集权阶段强调原各企业之间的相互配合，以增强新公司主体的竞争力为合作目标；第三，集权阶段要求原各企业要服从整体最优布局的原则，以新的重组企业主体利益作为出发点。这也就意味着，集权阶段的重组企业已经步入了整合的实质性阶段，由一定程度上作出“让步”的“维稳管理”向着统筹规划的全局管理发展。在集中管理、统筹规划的大背景下，新的企业主体应当结合内部公平性、外部竞争性进行综合考量，制定出一套公正、成熟、完善的薪酬体系，为员工的留任、企业的再续发展打下坚实的基础，为后续战略目标的设立提供保障。

具体而言，优化资源配置视域下的薪酬体系建设要秉持统一性的原则，以满足原各企业员工的需求。具体分为以下两点：

第一，公平性。此处的公平并非“平均主义”的“刻板式公平”，而是结合员工资历、工作难度考量的客观公平，即为薪酬与岗位创造的价值高度关联，是“能者多劳，能者多得”式的公正的薪酬体系要求。

第二，标准性。对于重组企业而言，原各企业薪酬体系各有不同，在整合过程中势必会面对强大的阻力，为了降低整合工作难度，推进重组工作，管理层应当于新的企业主体内部构建一套标准的薪酬体系，主要表现为同级别员工享受同结构的薪酬，削弱同级员工之间的差异，加快推动原各企业员工的流动，从而实现人力资源的最优配置。

（三）企业正常化阶段

在经历了分权、集权阶段的工作后，新的企业主体完成了实质性的重组，开始迈向了新的发展阶段，即将面对来自市场上的同体量企业的竞争[4]。因此，正常化阶段企业经营的要旨，便是发挥重组企业“集团化”的优势，加快扩张步伐，在市场上扎稳脚跟。相较于高强度的“集权”，正常化阶段的企业工作呈现出一定的“分权”特征，此处的“分权”是经历了标准化建设过后的“分权”，是经过资源再配置后的真正意义上的“分权”，是有利于企业整体发展的关键决策。正常化经营阶段新企业的薪酬制度也应当进行适当“分权”，薪酬体系的建设在保有标准性、公平性的基础上，依照子公司的实际情况因地制宜地进行修正，以促进局部优势的方式带动企业的整体发展。

四、兼并重组企业薪酬体系建设

（一）基本薪资

第一，岗位工资建设。岗位工资是依照岗位价值衡量而得出的薪酬，是进行岗位分析、工作量分析、岗位综合评价的基础之上，结合工作环境等因素，出于权责以及收益所划分的较为科学的薪酬部分。对分权及集权阶段的重组企业而言，若想建立较为科学的岗位工资评价体系，要对原各企业原有的岗位进行综合评估，以横向对比、纵向调控的双重作用机制对原岗位工资体系进行瓦解重构，从而形成层级对应的标准岗位工资体系。

第二，知识工资建设。顾名思义，知识工资指的是员工具备的知识及能力所带来的报酬，是结合员工发展潜力而评价的薪酬部分，也是鼓励员工开发能力、丰富知识储备的重要手段。知识工资的评价主要分为职前知识基础与在职技能提升两个部分，是集员工现有能力及未来发展潜力的综合性薪酬部分。对于员工而言，随着工作经验的累积，知识工资往往处于稳定提高的状态，是薪酬结构中相对稳定的一部分。对于企业而言，在经历了重组后，新的战略目标也就意味着对员工的新要求，适当的培训、辅导固然能够为员工带来技能上的提升，但也不能够忽视企业文化学习、知识工资鼓励的精神作用，要以物质鼓励、精神鼓励相结合，技能学习、文化学习相辅相成的方式实现员工素质的提升。

第三，资历工资建设。资历工资是以“工龄”为评判依据的具有永久增长特性的薪酬部分，能够以工作时间为限度进行评判，进而提升员工对企业的忠诚度，一个员工拥有较高的资历工资，这也就意味着企业对该员工贡献的认可，对其资历的认可。从员工晋升的角度来看，并不是所有员工都能够顺利地通过升职考核获得晋升，而企业也应当对怀有较强能力的“老员工”予以实质性奖励，从这个角度来看，资历工资不仅仅是升职失败的“安慰奖”，更是赋予“老员工”的精神荣誉。

（二）绩效薪资

绩效工资是从现实角度出发，对现实工作进度、工作表现作出总结后得出的薪酬部分，通常与员工绩效考核的结果关系紧密。绩效薪酬体系设立的原则是以激励的方式提高员工的个人成绩，以点带面，促成团队绩效的提升。从这个角度出发，绩效薪资具有“双面性”特征，一方面能够作为企业预期的展示窗口，向广大员工传达工作成果的“软性要求”；另一方面能够秉持公平性原则，发挥“多劳多得”的优良价值观[5]。就本质而言，绩效工资的存在，实则是将原有的岗位工资拆分为岗位薪资+绩效薪资两个部分，先行的岗位薪资作为基础部分予以发放，而绩效薪资则是依据考核结果发放的。但是，这并不意味着绩效薪资具有“剥削”的属性，绩效薪资的达成目标还是相对简单的，其主要原则还是：以筛除“懒汉”的方式维持薪酬体系的公平性，进而强调个人奋斗的价值，为努力奋斗的员工予以相应的奖励。对重组企业而言，为了强化团队的结合度，加强员工队伍的凝聚力，领导层可以适当地调高团队绩效的比重，以促进重组团队中合作意识的形成。

（三）激励薪资

相对于基本薪资与绩效薪资而言，激励薪酬是以“奖励”为目的的薪酬部分，通常是对员工符合工作要求，达成某些绩效要求后企业提供的奖励性薪酬，是独立于固定薪酬体系之外的增加收入部分。相较于基本工资而言，激励薪酬的支付具有一定的可变性，往往是一次性支付的；但相对于绩效工资而言，激励薪酬更加注重工作取得的成果，与企业的盈利程度有紧密的联系，更容易起到对员工的激励作用。

对于重组企业而言，薪酬体系的融合不仅仅是制度的整合，更是要以人力资源的整合、员工态度的整合作为基础，以科学、客观、公正的薪酬体系凝聚人心，将员工的切身利益与企业的发展前景深度连接，从根本上提高原各企业内员工的归属感与相互认同，使其能够为新企业主体的继续发展贡献力量。

五、兼并重组企业福利体系建设

（一）法定福利

法定福利是指国家法律法规中明文规定的为员工提供的保障，法定福利的资金通常由企业与个人按照一定的比率共同承担，是一种强制性的保险措施。法定福利存在的根本意义是，作为工伤慰问金、抚恤金或是为失业工人提供的补助金，以全体职工的利益为考量而存在。法定福利一般包括“五险一金”，强制性的特征也就注定法定福利对员工缺乏一定的激励性，除此之外，部分员工处于狭隘的“受益人”的观念，对法定福利存在一定的抗拒心理。对于重组企业而言，法定福利是坚决不可动摇的存在，是企业自主建设的福利体系的基石。

（二）自助型福利

福利是企业薪酬体系的重要部分，在企业取得良好的经济效益时，丰富的福利能够起到激励作用，进一步提高员工劳动的积极性，为企业的继续发展注入源源不断的动力。企业应充分认识到员工的个性化需求，在满足资金要求的基础上“参透”员工的内心诉求，以多样的福利组合实现员工的实际愿望。

自助型福利具有“自助”的特性，这也就意味着员工可以根据自身的实际需要像选择“自助餐”一样，自主搭配福利组合，如附加保险、购房补贴等等福利项目自由组合，从而满足自己的实际需要。除此之外，企业可以依据员工问卷调查或是其他形式，获取本企业员工的福利偏好，以预设组合等形式推行福利，或是以职位层级划分的形式实现福利的阶梯性发展，更能够发挥福利的激励作用。对于重组企业而言，福利体系的建设也要秉持统一性原则，在偏好侧重的影响之外，取得总公司与子公司之间的平衡。