关于对中铝集团“六化”试点工作的思考

刘长奎｜文

本文从“为什么”“做什么”“怎么做”“做成什么样”的闭环体系，对中国铝业集团有限公司“六化”试点工作进行进一步论证和思考。

本文从“为什么”“做什么”“怎么做”“做成什么样”的闭环体系，对中国铝业集团有限公司（以下简称“中铝集团”）“六化”试点工作进行了进一步论证和思考。概括起来就是：面临的现状是“重、轻、难”即“重制定、轻执行、难落实”；提出了解决办法为“六化”；给出了实施路径通过梳理“三点”即“堵点、断点、漏点”、实现“三通”即“梳通、连通、补通”；最后达到的效果是“重、真、易”即“重制定、真执行、易落实”。

为什么提出“六化”

“六化”是指管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单岗位化、岗位信息化、全程考核化，从管理制度入手，逐步简化、定制，向信息化、智能化转变，转化的过程中，需要通过考核手段加以推动，从而使工作落实落地。

“六化”的提出与笔者本人的工作经历息息相关，是对笔者三十多年工作经验的总结和提炼。笔者曾先后任职基层、机关、公司管理层、战略单元、中铝集团本部；这些经历是笔者的一笔财富，能够多维度和多角度观察企业，既能从企业内部看企业，又能跳出企业看企业，既当运动员，又当裁判员，得出的结论就是企业“制度”和“发展”就像是生产关系与生产力的关系，生产关系适应生产力，生产力就会得到发展；反之，则会阻碍生产力发展，企业就会停滞不前。总而言之，制度不能成为制约企业发展的“绊脚石”，而要成为企业发展的“助推器”。中国改革开放四十多年的发展就是有力证明，包括宪法在内的法律法规正是随着改革开放逐步深化而不断完善，才支撑起了中国改革开放大踏步前行，形成了今天的法治社会。同时，中国共产党章程也是随着时代的发展而趋向全面，毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想既一脉相承而又与时俱进，始终保持了中国共产党的先进性，形成的中国方案、体现出的中国智慧，使得中国这艘巨轮破浪远航、行稳致远，发展充满生机和活力。

中铝集团的发展同样面临与时俱进的问题，各战略单元及绝大部分实体企业执行了任期制契约化考核，少部分实体企业实施了职业经理人改革。但是，中铝集团大部分制度流程更新完善的速度稍稍滞后于改革发展的速度，需要花大力气及时调整以适应集团改革发展的需要，否则会严重影响改革成效。为什么这么说呢？以制度管人按流程办事是企业管理的准则，中铝集团的任何业务都要遵照制度流程执行，制度流程一旦不适应业务发展的需要，将会严重制约企业发展，导致停滞不前甚至倒退。在此，笔者提出了“六化”解决方案，并给出了实施路径以及实施后的效果，仅供大家参考。

2022年2月25日，在集团运营优化部组织的专职董事座谈会上，笔者首次提出“六化”的理念和思路，得到了集团董事长的肯定和认可，集团运营优化部领导非常重视，3月，组织考核评价处和专职董事研究在中铝集团实施的可行性，研究后认为“六化”的理念和思路非常好，能够促进中铝集团管理提升，也是中铝集团当前需要尽快实施的，并且具备实施的可行性和条件。那么如何实施？怎么实施？经过大家的充分讨论，决定选取管理水平高、管理较为规范、信息化水平较好的中铝财务公司、西南铝业两家实体企业进行试点，在两家实体企业试点成功的基础上再进行总结、提炼、提高，之后大范围推广。4月，集团运营优化部考核评价处拿出了具体实施方案，分别在中铝财务公司和西南铝进行了动员部署，笔者在跟踪指导中铝财务公司“六化”试点工作过程中，通过亲自参与试点工作，对“六化”工作又有了更深的研究，简要概括为以下几个关键词：针对目前“重、轻、难”现状，提出“六化”解决办法，给出“梳理三点”“实现三通”的实施路径，最后达到“重、真、易”效果，从而实现“为什么”“做什么”“怎么做”“做成什么样”的闭环目标，使制度执行落实融入每位员工的日常、成为行动的自觉。这样，困扰我们“难落实”的问题才会迎刃而解。

“六化”闭环体系

1.现状：为什么

针对中铝集团的制度执行力不强、工作落实不到位的现状，经过深入思考，剖析原因，可以简单概括为：制度体系重制定、轻执行、难落实（制度体系为总称，具体包括：大监督体系、全面风险管理体系、企业内部控制体系、基本制度体系、流程控制体系、规程办法细则等）。“重制定”表现在中铝集团从上到下非常重视制度的制定、字斟句酌、反复推敲、多层审核，最后下发；“轻执行”表现在面对洋洋洒洒的几页甚至几十页的制度，执行起来无抓手，导致出现不好执行、执行力不强以及执行不到位的情况；“难落实”表现在有多少人看了制度之后又能记住制度，又能记住多少？时间长了是否忘得一干二净，等到用时再去翻看制度怎么规定，于是就形成了“说在嘴上、写在纸上、贴在墙上、却落实不到行动上”的情况。以中铝集团之前发生的大多数安全事故为例，事后检查发现大多数都有制度规定，且比较健全，但是没有完全落实落地落位，最终造成不可挽回的损失。

2.办法：做什么

针对以上现状，有效的解决办法是开展“六化”建设。目前，中铝集团在管理制度化、制度流程化方面做得很到位，其余四项差距较大，我们的工作重点也将聚焦在这四项上。一是将制度流程的内控点和风险点梳理形成表单，内控点全部执行到位，制度执行就有了基础；二是将梳理的内控点全部明确分配到每个岗位上，内控点落位到具体岗位人员，制度执行就有了依据；三是借助信息系统固化，规避具体岗位人员选择性操作，制度执行就有了保障；四是全程考核化，形成可执行、可检查、可考核、可落实的闭环系统，在公司发展当中、管理提升过程中不断修改、完善、提高，达到重构内容完备、层级分明、流程清晰、节点固化、减少干预、作业标准、记录准确的内控制度体系，最终让制度执行形成闭环。

3.路径：怎么做

怎么样才能实现“六化”？具体的实施路径为梳理“三点”，实现“三通”。梳理制度中的“三点”体现在：一要梳理制度之间存在的重复、冲突、矛盾事项使制度无法落实的“堵点”；二要梳理制度与制度或者流程之间存在的衔接不充分、衔接不上、流程不通的“断点”；三要梳理制度不全面或存在制度缺失现象的“漏点”。针对“三点”对症下药的良方就是实现“三通”：一是“梳通”，理顺畅通堵点和冲突，病症才能解除；二是“连通”，把衔接不充分、衔接不上制度流程连上、接上、通上，病症即可解除；三是“补通”，及时补充完善制度缺失及不完善之处，形成健全完整的制度体系，企业管理运行才能高效畅通。

4.效果：做成什么样

“六化”实施之后的效果就是要做到重制定、真落实、易执行。“重制定”就是随着公司机构优化、管理提升、稳健发展，不断优化完善制度流程以适应并指导公司管理向着良性循环的轨道发展；“真落实”就是把制度由最初的形似、逐渐发展到神似、最后达到“本尊”目标，实现真正落实，形成“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”的长效机制；“易执行”就是公司自上而下都要把制度的执行落实变成日常工作一部分，真正达到内化于心、外化于行的效果，通过检查、考核、落实，使制度执行形成闭环体系，才能无往而不胜。

通过试点企业的实施，解决了原有制度之间衔接不一致、流程不通畅、内控执行不到位的问题，形成了制度、流程、岗单、表单、考核的闭环管理，使公司内部合规氛围更浓，内控体系运行更加精准合理，“六化”试点工作取得了阶段性明显成效，实现了既定目标：接受了理念、梳理了逻辑、清晰了路径、形成了框架、推动了工作。下一步将进一步总结提炼后，形成一套可执行、可落实、可复制的管理实践案例，在中铝集团内部进行推广实施。