如何设计转换成本高的增长模式？

护城河理论是巴菲特的伯克希尔 · 哈撒韦公司从市值1000万美元猛增到4000亿美元的重要理论基础。其合伙人芒格又狠狠地补充了一句——“面对护城河，竞争有害健康”。

关于护城河，国际权威投资评级机构晨星公司专门安排了一支队伍进行研究，最后给出其定义：“护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制。护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。”晨星公司提出护城河的四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。

但是，如果对这四个要素做减法，减到极致，其实对于企业竞争来说，最关键的就是一个——转换成本。一旦业务具备高转换成本，则意味着竞争对手进入成本高，难以进入，客户退出成本高，难以流失，于是企业的增长设计就正如巴菲特所言的“滚雪球效应”，能够形成正向循环。

转换成本的完整概念最早亦由迈克尔·波特在1980年提出，指的是客户更换产品或供应商时所产生的成本。形成高转换成本的目的是让用户难以割舍，形成壁垒。比如10年前中国的航空公司没有一家是赢利的，但现在不一样了，很重要的一个原因是航空公司在这10年中所建立起的常旅客系统，使得会员为获得航空积分而更偏向于常旅客航空。

转换成本渗透在企业竞争的各个角落中，其不仅仅反映在金钱上，还应包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等。转换成本还可分为进入成本和退出成本，因此好的市场战略模型就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。

很多企业认为，只要让客户满意，就会留住客户，这在市场学的实证研究中已经被证明是一个幻想。尤其是在快速消费品市场中，本来商品的实质性差异就小，因此品牌成为构建壁垒的核心要素，宝洁、欧莱雅都在市场广告上投入几十上百亿元的费用，就是在构建壁垒。然而，当每一代人群变成主流消费者时，新兴品牌又存在进入市场的机会，完美日记如此，泡泡玛特如此，钟薛高也如此。

然而，转换成本有没有内在结构？它可以分为三大构成维度，即程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本，并按照进攻和防守形成结构。所谓进攻，是指企业进入其对手业务，降低其客户的转换成本；而所谓防守，是指企业提升自身客户的转换成本，让竞争对手攻不进来。进攻与防守，如一矛一盾，只有攻守兼备，才具有结构的价值。

第一个维度是程序型转换成本

比如有人经常去买同一个品牌的啤酒或经常进同一个品牌的餐馆，这在消费者行为中可以称为“习惯性购买”。这背后有很多原因，比如消费者试用新产品会有试错成本，比如重新调整体验预期的危险，包括“好不容易找到适合自己的产品，如果更换产品可能不合适”的心理转换成本，但这些更多表现为一种行为习惯。

大概10年前，一家英国咨询公司的朋友来我在北京的办公室交流，给我展示了PREZI演示的效果。我当时非常震撼，因为PREZI的演示效果起码比Powerpoint的演示效果好20倍不止。然而10年过去了，PREZI仍然是一款在设计师和工程师这个小圈子内流行的演示软件，市场上99%的用户还是在使用Powerpoint。是PREZI的功能不够强大吗？不是，真正的原因在于大量客户从Powerpoint切换到PREZI存在极高的转换成本，这种转换成本包括工作过程中需要合作伙伴也会使用PREZI软件，更包括学习一种新软件产品的成本。PREZI似乎还没想到如何去降低客户的程序型转换成本。

第二个维度是财务型转换成本

目前，利用财务型转换成本建立壁垒最常用的方式就是忠诚计划，如超市可采用与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有会员卡的超市，以便获得各种奖励。一旦消费者转换到另一个超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生财务型转换成本。

第三个维度是关系型转换成本

最典型的体现就是品牌，它在企业与客户之间建立情感联系。在B2B行业中，关系型转换成本会更明显一些，直接反映在客户关系中。我在给宝钢集团做顾问的时候就发现，宝钢有一批商务人员甚至在重要客户的办公室或工作室里长期办公，双方所建立的连接与协作的顺畅度超过任何一家竞争对手，宝钢将其业务品牌的定位表述为“最佳合作伙伴”，其建立的高转换成本稳定了宝钢的增长基石。

转换成本给我们调整竞争结构、制订增长战略提供了重要的启示。从防守的方向来看，企业要提升自己客户的综合转换成本。比如联通为了获取高端客户，最早采取与iPhone进行绑定，客户签约3年以上则赠送iPhone，但如果客户在3年内换号，将会支付违约金，这即是建立财务型转换成本。而3年内客户一旦长期使用该运营商的號码，则会形成程序型转换成本，因为通知以前所有知晓号码的朋友换号，相对比较麻烦。对于一些VIP客户，运营商开始提供独特的增值服务，提升其品牌向心力，于是又可以构建出关系型转换成本。

而从进攻的方向来看，企业要降低其竞争对手的客户转换成本，即让其对手的客户可以轻易转换到自己的业务上来。比如小米早期就把手机卖得极其便宜，在各地开设小米之家，不断进入其他电子设备、玩具甚至箱包等领域，雷军宣称“小米的综合净利润率不超过5%”，这种不断降低其他客户转换成本的方式为小米早期的高速增长提供了客户基数，这是降低客户转到小米的财务型转换成本。而之后，手机和小米电视作为入口级产品接入客户，围绕AIoT（人工智能物联网）产品线的衍生，让这些产品之间进行互联互通，使得小米产品的易用性远远大于其他品牌，增强客户的便利与偏好，使得其竞争对手构建的程序型转换成本与关系型转换成本降低，甚至失效。

亚马逊是设计壁垒、构建转换成本的高手。说到这里，就不得不提到亚马逊三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazon Ma rke t p la c e）、亚马逊云服务（Amazon Web Services，A W S）、亚马逊P r i m e会员（Amazon Prime）。从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的核心，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池，Prime会员是亚马逊的护城河与重要壁垒。

2021年1月，亚马逊公布了最新的Prime会员数量：“亚马逊在全球拥有了超过1.5亿Prime付费会员。2020年，亚马逊Prime在全球配送了超过100亿件商品。”1.5亿会员，眼睛一闭一睁，150亿美元会员费入账，更何况Prime会员还是在亚马逊上购物金额和频度平均5倍于非会员的超级用户。

关于Prime会员服务，有几组令人吃惊的数字：10.7%的美国人都是亚马逊Prime会员；38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务；平均一位Prime会员每年在亚马逊上花费1200美元。作为对比，一名非会员平均每年在亚马逊花费400美元。2018年，亚马逊股价累计上涨了30%，标准普尔500指数同期则下跌了6.7%。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率高达90%。在全球市场上，亚马逊用各种方法去巩固其竞争壁垒。

例如，2015年11月，亚马逊推出首家线下实体店Amazon Books，截至2019年共开辟16家实体店。在美国西雅图，我们可以看到亚马逊的实体店除了布局图书之外，还有其Kindle阅读器和Echo智能音箱的展示。一家线上公司的线下化，是在刷实体的存在感吗？其中一个重要的战略目的在于增加Prime会员数量，优化客户体验，深化与客户的关系，并以此提升财务型转换成本。线下实体书店的图书并没有直接标价，客户需要用亚马逊软件扫描才可以看到价格，并识别出Prime会员与非会员的价格差异，这让用户更有切肤之痛，想成为Prime会员。

除了提高Prime会员的财务型转换成本，亚马逊也力图从程序型转换成本入手，强化其壁垒。亚马逊在2015年年末，针对Prime会员在美国推出一键下单的小型终端“亚马逊Dash”。以前亚马逊的客户需要登录其购物网站进行下单，现在只需要用Dash按钮就能轻松购买商品。用户将亚马逊的Dash按钮放在日常生活的地方，Dash按钮上印有该商品的品牌图标，只用按下按钮，亚马逊就会送货上门。由于Dash对应的商品大部分属于易耗品，比如洗衣粉、可口可乐等，用户不需要花费太多时间、精力去选择。亚马逊让客户好用、快用、常用，目前有部分商品的Dash下单销售额已经占到亚马逊线上订单销售额的50%。

关系型转换成本的提升亦是亚马逊设计的重要项目。亚马逊在2017年推出智能语音助手Amazon Echo的摄像头Echo Look，这个摄像头专门把镜头对向消费者，用户可以存留每天的服装搭配照片，而Echo Look可以依据数据给予客户搭配建议，这也是亚马逊提升关系型转换成本的动作之一。另外，亚马逊收购全食超市一个最重要的原因就是两者会员结构的重合，它们共同的客户都是“追求优质生活的中产阶层”，全食客户中60%是亚马逊Prime会员，因此两者之间可以形成协同，比如交叉销售、个性化定价，有效增强客户的体验和价值感。

通过三大转换成本的结构设计，亚马逊不断增强自己在用户端口的壁垒，在欧美市场的护城河不断加固。

但同样是如此卓越的亚马逊，在中国市场并没有处理好竞争壁垒的问题。2019年7月18日，亚马逊电商退出中国，震惊业界。

这里很大一个因素也与壁垒相关。在中国市场，Prime会员自2016年被引入，战果与美国市场有天壤之别。亚马逊从未公開披露过中国Prime会员的数量，但是从各种渠道的信息得到的结论是会员量少之又少（之所以如此失败，与客户结构相关——把欧美市场上的Prime会员权益平移到中国市场，不符合中国市场的需求，比如其最重要的权益“两天内免费送达”在中国并不稀缺，京东在此项业务上服务更佳）。我们可以得到一个很清晰的判断：失去战略护城河的亚马逊中国，没有庞大的Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期赢利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成了一个资源黑洞。整个棋局中找不到增长的破局点，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

（王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）