基于工作重塑视角的变革型领导对员工变革支持行为的影响研究

何国华 郑馨念 王雁飞 郭子生 朱 瑜

(1.中山大学管理学院；2.蒙特利尔大学语言与翻译系；3.华南理工大学工商管理学院；4.暨南大学管理学院)

1 研究背景

变革无处不在。当下，变革已成为组织在激烈的市场竞争中获得生存和增强竞争力的必然选择。组织变革是指组织从一种形态向另一种更优形态的转变[1]，它包括组织合并与兼并、新技术的引入与使用、人员重新配置、组织结构调整、业务重组或优化等形式。为了适应新时代复杂的外部环境，组织必须经历不断地变革，如何成功实现变革已成为当今组织领导者面临的关键问题。

然而，组织变革往往会面临各种严峻挑战，很有可能以失败告终。有研究表明，目前只有30%～40%的组织变革达到了预期目标。这是因为组织变革往往会使员工产生担忧、不确定性和怀疑，给员工造成压力，最终导致员工抵制、回避或贬低组织变革[2]。鉴于此：一方面，变革是一项冒险的尝试，无论是实业界还是学界都已对组织变革的高失败率达成了共识；另一方面，变革的高失败率也吸引了越来越多的学者积极探讨影响变革成功的因素。基于微观视角的组织变革研究认为，员工是组织变革的核心，变革只有通过让员工以适当的方式改变其工作行为或获得员工的支持时，才有可能获得持续性成功[3]。作为组织变革的重要代理人，领导对激发员工变革支持行为，推动组织变革成功具有重要作用。领导力在本质上而言是一个社会影响过程，能够有效预测员工对变革的反应。在领导力理论中，变革型领导被认为是与组织变革最相关的因素。变革型领导的核心是变革和改变过程，而目前对变革型领导与员工变革反应关系的研究主要关注变革承诺、变革开放性、变革准备以及变革犬儒主义等认知或情感反应[2]。但为了更有效地促进组织变革成功，与变革的实际参与行为相比，认知或情感上的积极反应更为重要[1]，因此，近年来对变革支持行为的研究逐步成为学者们关注的重点[4]。总体而言，现有对变革型领导与变革支持行为之间关系的研究尚不多见，目前国内只有非常少的文献探讨了变革型领导对高校教师变革支持行为的影响[5]，缺乏对企业组织变革情境下的研究。其他研究则基于认知或情感机制探讨了包容型领导、组织支持感、心理资本对变革支持行为的影响[6～8]，忽视了变革型领导和员工行为机制的作用。PENG等[2]对国外相关文献进行元分析后发现，当前只有数篇文献探讨了变革型领导对员工变革支持行为的影响，而且这些研究得到的结论存在较大差异。例如：SEO等[3]的研究表明，变革型领导与变革支持行为的相关性不显著；VAN DER VOET等[9]和ZHAO等[10]的研究则表明二者显著正相关。由此，变革型领导虽然被认为与组织变革息息相关，但变革型领导是否、如何以及何时影响员工变革支持行为，这是现有研究亟待回应的问题。此外，探讨该问题也具有较为重要的意义：在理论上，对进一步厘清变革型领导与变革支持行为的关系，丰富微观视角下的组织变革研究具有重要意义；在实践上，有助于管理者采取适当干预措施推动组织变革，促进企业变革成功，从而为增强企业创新和竞争力提供参考建议。

为回答上述研究问题，本研究基于工作重塑理论[11,12]探讨变革型领导是否、如何以及何时影响员工的变革支持行为。工作重塑理论的一个基本前提是领导会影响员工工作重塑的程度，变革型领导在职业发展、知识和经验等方面所拥有的资源为驱动员工工作重塑提供了重要条件，而鼓励工作重塑将有助于进一步减少员工对组织变革的抵抗，提高员工对变革的开放性和支持性行为[13]。在一个充满竞争和不确定性的商业环境中，由组织发动的自上而下的变革往往难以应对工作中的紧急需求和发展机遇，领导必须依靠员工主动重塑工作，自下而上地创造变革。与以往研究不同，基于工作重塑视角探讨领导力对员工变革反应的影响突出了员工超越工作职责需求，自下而上主动参与变革的重要性。由此，本研究提出变革型领导有可能通过激发员工参与变革的主动性行为(即工作重塑)，进而导致员工积极支持变革。此外，工作重塑理论认为，领导力对工作重塑的影响在很大程度上受工作环境的影响，由于个体的工作大部分在团队中进行，团队氛围为个体工作重塑的产生提供了环境，并影响团队成员的态度和行为。在组织变革情境下，团队竞争氛围向员工传达了变革紧迫性的信号，员工为了超越其他同事或应对不确定性环境，更有可能采取主动、创造性的工作方式，从而表现出更多的工作重塑行为。由此，团队竞争氛围有可能在变革型领导影响变革支持行为的过程中发挥调节作用，这有待研究的进一步检验。

综上所述，本研究基于工作重塑理论，探讨促进型和防御型工作重塑在变革型领导影响员工变革支持行为的中介作用，以及团队竞争氛围的调节作用，并进行相关实证检验。本研究为理解变革型领导影响员工变革支持行为提供了新视角，明确了不同性质工作重塑在组织变革中的作用以及团队竞争的调节效应，对厘清变革型领导驱动变革支持行为的中介机制和边界条件具有较为重要的理论意义，同时也能为企业的组织变革实践提供有关建议。

2 理论基础与假设提出

目前，对工作重塑的定义主要来自基于角色理论或资源理论视角的研究。前者主要从个体工作角色，以及对工作任务、工作关系和工作认知边界的改变来定义工作重塑，其中，以WRZESNIEWSKI等[14]对工作重塑的定义最具影响力。后者则以工作需求-资源模型为基础，从工作设计角度将工作重塑视为一种寻求工作资源和避免工作需求的主动性策略[12]。BINDL等[11]在整合上述两种理论视角的基础上，对工作重塑进行了重新界定。他指出，工作重塑是一种调节定向过程，员工可以通过促进型和防御型两种方式对工作做出改变。从增益视角而言，促进型工作重塑是指人们根据个人的愿望和诉求对工作的多个方面进行扩展，包括寻求新挑战、提高个人能力、扩展社会关系等行为[11]。相反，从规避损失的角度而言，防御型工作重塑是指员工通过改变工作特征，以尽量减少或防止可能的障碍或消极结果的发生，包括回避同事或某些工作任务的行为[11]。总之，对工作重塑进行促进型和防御型的划分反映了该领域的最新研究进展[15]。

组织变革作为一种动态、模糊的情境，很难为员工做出恰当的具体反应提供强有力的线索，在这种情况下，工作重塑就变得十分重要。即员工通过对工作做出灵活调整和改变，促进了新工作角色的形成，从而有助于员工应对变革。当下，一些研究也开始关注工作重塑在组织变革中的作用。例如，有研究表明，工作重塑作为一种变革导向性行为，有助于员工获取新的工作资源，在组织变革情境下有效应对各种工作需求，增强对新形势的适应[16]。从变革管理角度而言，工作重塑的一个基本前提是领导会影响员工工作重塑的程度，鼓励工作重塑将有助于减少员工对组织变革的抵抗，提高员工的变革准备性和开放性[13]。在当前工作环境急剧变化的时代，员工在工作中的自主性地位日益突出，工作重塑将成为员工应对组织变革的一项战略优势。由此，工作重塑理论为理解当今员工在工作中所发挥的作用和组织变革的本质提供了很好的视角[14]。

2.1 促进型工作重塑的中介作用

根据工作重塑理论，领导力是影响员工对工作做出个性化调整程度的重要情境因素，因为领导对下属的权力在很大程度上决定了员工是否具备工作重塑的资源和条件[17]。工作重塑是员工主动对工作做出改变和调整以适应自己能力和需求的行为。对员工而言，这种行为需要得到领导的授权或鼓励，使员工拥有做出改变的自主权。而变革型领导本质上就是一种鼓励员工主动挑战现状，尊重员工自主性，努力为员工的成长提供信息、社会支持等资源的领导风格。由此，这些特点使得变革型领导与促进型工作重塑在理论上关系密切，从而为变革型领导驱动工作重塑提供了理论依据。具体而言，变革型领导强调对现有程序和规范的挑战，在领导的变革导向价值观和行为影响下，员工会主动效法领导，很可能在工作中表现出挑战现状的行为。鉴于此，变革型领导有助于激发员工的促进型工作重塑行为。首先，促进型工作重塑表明员工积极致力于对工作做出调整，对工作中的变化持开放、接纳态度，因此，当同样性质的、以变化为特征的组织变革发生时，会更容易获得员工的支持。其次，变革型领导有助于激励员工寻求挑战性行为以实现能力与工作相匹配，领导的高绩效期望会促进员工积极寻求反馈和建议，进而表现出更多的促进型工作重塑行为。一般而言，具有促进型焦点的员工更强调变革，勇于承担风险，并采取积极策略实现目标[18]。由此，变革型领导与促进型工作重塑具有内在一致性，表现出促进型工作重塑行为的员工也更有可能积极评价变革带来的收益并支持组织变革。第三，变革型领导有助于激励员工将变革视为成长机会，将困境视为充满意义的挑战。有关研究表明，变革型领导与组织变革中员工的积极态度和行为正相关，来自领导的个性化关怀还能有效减轻员工工作重塑的压力，影响员工对变革必要性和正当性的感知[19]。鉴于此，变革型领导通过激发员工促进型工作重塑行为使变革更具吸引力，从而更有可能促进员工支持变革。由此，提出以下假设：

假设1促进型工作重塑在变革型领导与变革支持行为之间起中介作用。

2.2 防御型工作重塑的中介作用

与促进型工作重塑相反，防御型工作重塑作为一种消极被动的压力应对策略，反映了员工主动降低工作需求进行自我保护。具有防御型焦点的个体对损失、成本、惩罚、失败等消极信息会更为敏感，更看重安全和保障，并倾向于遵守规章制度[13]。根据工作重塑理论，防御型工作重塑是一种反生产行为。已有研究表明，变革型领导与反生产行为负相关[20]。由于变革型领导减少了员工的障碍性工作需求，从而降低了员工做出防御型工作重塑的必要性。变革型领导作为高绩效的榜样，领导会通过高目标激励员工，鼓励员工为自我发展获取更多资源和机会，并增强员工对这种行为必要性和正当性的信心。由此，变革型领导的这些特点意味着领导者更有可能会唤起员工“理想自我”(即促进型焦点)[21]，抑制其防御型工作重塑的动机。由此，变革型领导会负向影响员工的防御型工作重塑。

防御型工作重塑往往被视为能力缺乏或低动机的表现，反映了员工未能达到领导的高绩效期望[11]。防御型工作重塑会减少员工寻求挑战性工作需求所需的资源，同时也会减少员工学习关键知识和新技能的机会，降低员工参与挑战性活动的能力和意愿，因此，员工很可能会反对组织变革。有研究表明，组织变革高失败率的主要原因来自员工的变革抵制，而这与员工的消极态度密切相关[22]。PETROU等[23]指出，由于变革传达了打破常规的信号，具有防御型焦点的个体普遍缺乏安全感和自我效能不足，因此，他们对变革会更加警惕，将其视为威胁，往往会反对变革。当个体的防御焦点被激发时，在行为上会更为保守和顺从，更倾向于维持现状。鉴于此，变革型领导有可能通过抑制员工防御型工作重塑行为进而影响其变革支持行为。由此，提出以下假设：

假设2防御型工作重塑在变革型领导与变革支持行为之间起中介作用。

2.3 团队竞争氛围的调节作用

团队竞争氛围是指员工在与他人绩效进行比较时所产生的竞争性和压力性感知的组织氛围，它反映了员工将组织奖励视为与他人进行比较的结果。高团队竞争氛围为员工提供了为超越同事而主动调整或适应工作的外部激励[24]。在竞争氛围高的团队中，员工更愿意付出额外努力以实现高水平绩效，并主动承担具有挑战性和冒险性的工作任务。根据工作重塑理论，领导对个体工作重塑的影响在很大程度上取决于团队或组织等情境因素[25,26]。由于个体的工作大部分在团队中进行，工作重塑会越来越多地出现在任务相互依赖的团队中。这意味着个体的工作重塑行为会受到其他团队成员的影响，团队情境为个体实施工作重塑提供了机会或外部制约条件。竞争作为变革情境下最常见的团队氛围，本研究认为有必要进一步探讨团队竞争氛围对变革型领导与工作重塑关系的边界条件作用。

团队竞争氛围会进一步强化变革型领导对促进型工作重塑的正向影响。首先，高团队竞争氛围会增加员工的压力感和紧迫性，激励员工设定更高工作目标，促进员工努力学习和掌握新技能。而变革型领导也鼓励员工挑战现状，寻求审视和解决问题的新方法，重视奖励和竞争对员工的内在激励[27]。变革型领导的这些特点与团队竞争氛围具有内在一致性。首先，变革型领导有助于满足员工实现个人进步和成长的需求，促使员工表现出更多的促进型工作重塑行为，且在高团队竞争氛围下，变革型领导对促进型工作重塑的积极影响会更强。其次，变革型领导虽然能为员工的职业发展提供组织资源，但在高团队竞争氛围中，员工所积累或获取的资源所面临的损失性风险也更高[24]。为了让自己在竞争中保持相对优势，员工更有可能通过促进型工作重塑以获取更多新的资源，因此，在高团队竞争氛围下变革型领导对员工促进型工作重塑的正向影响也会得到进一步强化。

此外，团队竞争氛围会进一步加强变革型领导对防御型工作重塑的负向影响。首先，防御型工作重塑意味着员工为了避免潜在风险和消极结果的发生，在工作中会主动采取消极、退缩的策略，即避免承担挑战性工作或多重任务，减少与领导或同事之间的交往等[11]。但由于高团队竞争氛围会进一步激发员工的零和博弈思维，会促使员工产生深刻的危机感。为了获得与他人相比的竞争优势，高团队竞争氛围会进一步增加员工对提高技能、积极获取资源以实现自我提升重要性的认识。由此，在高团队竞争氛围下，员工在防御型工作重塑方面的意愿或动机会更低，变革型领导对防御型工作重塑的负向影响也更强。其次，高团队竞争氛围为员工提供了为超越同事而主动改变工作的强有力刺激，此时员工也更可能采取积极主动而非消极回避的方式，即主动承担更多挑战性和复杂性的工作任务。与此相反，当团队竞争氛围较低时，员工在提高绩效、超越同事方面的动机会削弱，此时个体对高绩效员工的行为规范以及哪些行为会获得奖励的认知也会更模糊[28]，因此，会进一步降低对提高技能、积极获取资源以实现自我提升重要性的认识。鉴于此，与高团队竞争氛围相比，在低团队竞争氛围下员工更有可能表现出防御型工作重塑。总之，在变革型领导与高团队竞争氛围的共同作用下，员工会表现出更多的促进型工作重塑行为与更少的防御型工作重塑行为。由此，提出以下假设：

假设3a 团队竞争氛围对变革型领导与促进型工作重塑的正向关系起调节作用，团队竞争氛围越高，变革型领导与促进型工作重塑的正向关系越强。

假设3b 团队竞争氛围对变革型领导与防御型工作重塑的负向关系起调节作用，团队竞争氛围越高，变革型领导与防御型工作重塑的负向关系越强。

结合假设1、假设2提出的中介效应假设，以及假设3a和假设3b的调节效应假设，本研究进一步提出被调节的中介假设：

假设4a 团队竞争氛围调节变革型领导通过促进型工作重塑影响员工变革支持行为的间接效应，即团队竞争氛围越高，变革型领导通过促进型工作重塑影响变革支持行为的间接效应越强。

假设4b 团队竞争氛围调节变革型领导通过防御型工作重塑影响员工变革支持行为的间接效应，即团队竞争氛围越高，变革型领导通过防御型工作重塑影响变革支持行为的间接效应越强。

综上所述，本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型

3 研究方法

3.1 研究样本和数据采集

本研究以华南地区企业的在职员工为调查对象。为筛选合乎研究主题的企业，本研究课题组在前期通过联系MBA校友对位于广州、佛山、东莞三地的10家民营企业进行了实地调研，采用深度访谈和扎根理论方法对这些企业进行了深入剖析，最终明确了作为问卷调研对象的企业必须是当前正在经历有计划的、中度的组织变革事件且这种变革已经取得阶段性成效的企业。这些中度组织变革事件包括新技术、新生产设备的引入与使用，新管理方法的引进，部门或团队结构调整，人员重新配置，薪酬或考核制度调整，业务重组或优化等。基于此，本研究的调查样本排除了采取激进式变革或经历组织兼并与收购、经营战略根本性变更等重大组织变革的企业，经筛选后满足上述条件的企业共6家，即分别位于广州、佛山、东莞，来自商业地产、电子科技、医疗器械生产和销售行业的6家大型民营企业，且都在行业内均处于领先地位。

本研究课题组首先与这6家企业的高管取得联系，并向他们详细解释了本研究的内容与目的，在获得6家企业领导的支持和配合后，由各企业的人力资源部门提供一份调研人员名单和联系方式，共包含322位团队领导及其直接下属。本研究采用多阶段、多来源问卷调查，将调查分为3个阶段，每个阶段间隔约1个月。具体如下：①第一阶段，课题组通过邮件向调研名单上的920位下属员工发送电子问卷，邀请他们对变革型领导、团队竞争氛围进行评估，同时收集他们的人口统计学信息。剔除无效问卷后，获得有效问卷886份，问卷有效回收率为96.30%。②第二阶段，继续通过邮件邀请参与上一阶段调研的下属员工参与调研，对促进型和防御型工作重塑进行评价，此阶段共回收有效问卷870份，问卷有效回收率为98.19%。③第三阶段，课题组根据调研名单邀请322位团队领导参与调查，由团队领导对下属员工的变革支持行为进行评价。在剔除不满足配对要求或无效的问卷后，共获得来自286位团队领导与858位直接下属的有效配对问卷，平均每位领导评价3位下属，领导者与下属的比例为1∶3。

在领导有效样本中：性别方面，男性占80.8%、女性占19.2%；年龄方面，26～35岁占9.4%；36～45岁占64.7%、46～55岁占25.9%；学历方面，大专占10.8%、本科占59.8%、硕士及以上占29.4%；当前组织工作年限方面，2～4年占6.6%、5～7年占71.7%、8～10年占15.4%、10年以上占6.3%；岗位级别方面，基层管理者占30.4%、中层管理者占62.6%、高层管理者占7.0%。在下属有效样本中，性别方面，男性占62.0%、女性占38.0%；年龄方面，25岁及以下占20.3%、26～35岁占70.3%、36～45岁占9.4%；学历方面，大专占30.4%、本科占60.0%、硕士及以上学历占9.6%；当前组织工作年限方面，2年以下占28.1%、2～4年占65.6%、5～7年占6.3%；岗位类型方面，研发岗占36.2%、运营岗占26.8%、营销岗占23.2%、其他职能岗位占13.8%。

3.2 测量量表

本研究在量表的选择方面，优先考虑国内外高水平期刊已公开发表且被现有研究多次验证具有理想信度和效度的量表，并按照严格的翻译-回译方法对英文量表进行了翻译。此外，核心量表均采用Likert 5点评分法，1～5表示从“非常不符合”到“非常符合”。

(1)变革型领导该变量的测量采用AVOLIO等[29]开发的多因素领导力量表(MLQ)。该量表是目前测量变革型领导最常用的量表之一，包括愿景激励、领袖魅力、智力激发、个性化关怀4个维度，共20个题项，如“我的主管处理问题时会优先考虑集体利益”等。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.875。

(2)促进型工作重塑该变量的测量采用BINDL等[11]开发的量表。该量表包含4个维度，即关系重塑、技能重塑、任务重塑、认知重塑，共14个题项，如“我积极寻找机会去扩展我的工作技能”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.861。

(3)防御型工作重塑该变量的测量同样采用BINDL等[11]开发的量表，共12个题项，如“工作中，我会尽量避免与新人打交道”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.823。

(4)变革支持行为该变量的测量采用KIM等[30]开发的量表，共3个题项，如“该员工向上级表达过变革的提议”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.884。

(5)团队竞争氛围该变量的测量采用FLETCHER等[31]开发的量表，共4个题项，如“我的团队领导经常拿我的绩效和其他团队同事做比较”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.915。

(6)控制变量以往研究表明，个体的年龄、性别、学历、工作时间、岗位级别以及团队大小、团队职能也是影响变革支持行为的客观因素。鉴于此：本研究将领导和下属的年龄、性别、学历、工作时间、岗位级别作为控制变量；同时，在团队层次还控制了团队大小和团队规模。对控制变量的编码如下：性别分为两个类别，即1=男性、2=女性；年龄分为5个类别，即1=“25岁以下”、2=“26～35岁”、3=“36～45岁”、4=“46～55岁”、5=“56岁及以上”；工作年限分为5个类别、即1=“2年以下”、2=“2～4年”、3=“5～7年”、4=“8～10年”、5=“10年以上”；岗位级别分为4个类别、即1=“普通员工”、2=“基层管理者”、3=“中层管理者”、4=“高层管理者”；团队大小分为5个类别、即1=“3～5人”、2=“6～10人”、3=“11～15人”、4=“16～20人”、5=“20人以上”；团队职能分为5个类别、即1=“运营”、2=“职能”、3=“生产”、4=“营销”、5=“技术开发”。

4 研究结果

4.1 聚合检验结果

本研究中变革型领导、团队竞争氛围均属于团队层次构念，在将这些变量聚合到团队层次之前需要进行聚合适当性检验。根据文献[32]的建议，本研究采用Rwg来衡量组内一致性，同时用ICC(1)和ICC(2)考察组间异质性。检验结果表明，变革型领导的Rwg值介于0.73～0.96之间，且ICC(1)=0.33，ICC(2)=0.69；团队竞争氛围的Rwg值介于0.79～0.98之间，且ICC(1)=0.29，ICC(2)=0.67。这些结果为本研究将变革型领导、团队竞争氛围由个体聚合到团队层次的合理性提供了依据。

4.2 区分效度和同源误差检验

首先，本研究使用Harman单因素检验法对同源误差进行检验。结果表明，特征值大于1的主成分解释了总方差25.875%的变异量，不存在一个能解释大部分变异量的因子。共线性分析结果表明，所有变量的方差膨胀因子(VIF)小于2，容忍度大于0.5，故可判断不存在严重的同源误差问题。其次，本研究使用CFA检验变革型领导、团队竞争氛围、促进型工作重塑、防御型工作重塑、变革支持行为5个变量的区分效度(见表1)。由表1可知，相比其他4个模型，五因子模型的拟合效果更好(χ2/df=1.529、CFI=0.990、TLI=0.988、RMSEA=0.025、SRMR=0.025)，说明本研究的5个变量是不同构念，具有理想的区分效度。

表1 区分效度检验结果

4.3 描述性统计与相关分析

本研究核心变量及控制变量的均值、标准差、相关系数的描述性统计特征见表2。由表2可知：在个体层次上，促进型工作重塑与变革支持行为显著正相关(γ=0.423,p<0.01)，防御型工作重塑与变革支持行为显著负相关(γ=-0.421,p<0.01)，促进型工作重塑与防御型工作重塑显著负相关(γ=-0.489,p<0.01)；在团队层次上，变革型领导与团队竞争氛围显著负相关(γ=-0.331,p<0.01)。核心变量的显著相关性为假设检验奠定了基础。

表2 描述性统计分析(N下属=858，N领导=286)

4.4 假设检验

本研究使用Mplus 7.4软件建立跨层次结构方程模型对假设进行检验(见表3)。其中，变革型领导、团队竞争氛围均为团队层变量，促进型工作重塑、防御型工作重塑、变革支持行为均为个体层变量。根据文献[32]的建议，本研究构建了两个结构方程模型：①模型1，加入了控制变量和所有一次项变量以检验中介效应；②模型2，在模型1的基础上加入二次项以检验调节效应。为提升模型解释力，本研究对变革型领导进行群体均值中心化，对团队竞争氛围进行总体均值中心化。由表3可知，模型2(AIC=5 819.347，BIC=6 052.323)相比模型1(AIC=5 853.397，BIC=6 057.845)的拟合效果更好，说明依次构建一次项到二次项的结构方程模型是合理的。表3中，由模型1可知：在控制下属和领导的人口统计学变量后，变革型领导对变革支持行为有显著正向影响(β=0.709,SE=0.081,p<0.001)，变革型领导与促进型工作重塑显著正相关(β=0.818,SE=0.053,p<0.001)，促进型工作重塑与变革支持行为显著正相关(β=0.161,SE=0.070,p<0.05)；变革型领导与防御型工作重塑显著负相关(β=-0.695,SE=0.078,p<0.001)，防御型工作重塑与变革支持行为显著负相关(β=-0.382,SE=0.070,p<0.001)。

表3 多水平结构方程模型检验结果(N下属=858，N领导=286)

由于本模型涉及跨层次中介效应检验，基于重复抽样的Bootstrap法获得置信区间以检验中介效应的方法不能应用在跨层次模型。由此，本研究使用R 4.0软件运行蒙特卡洛模拟程序对促进型和防御型工作重塑的跨层中介效应进一步检验(见表4)。由表4可知，经过20 000次蒙特卡洛模拟得到促进型工作重塑在变革型领导与变革支持行为间中介效应的95%偏差校正置信区间为[0.017,0.246]，不包含0，这表明中介效应显著。防御型工作重塑在变革型领导与变革支持行为间中介效应的95%偏差校正置信区间为[0.154,0.378]，不包含0，这表明中介效应也显著。由此，假设1和假设2均获得支持。

表4 中介效应和有调节的中介效应检验结果(N下属=858，N领导=286)

对于调节效应的检验，表3中，由模型2的检验结果可知：变革型领导与团队竞争氛围的交乘项对促进型工作重塑具有显著正向影响(β=0.216,SE=0.046,p<0.001)；变革型领导与团队竞争氛围的交乘项对防御型工作重塑具有显著负向影响(β=-0.245,SE=0.044,p<0.001)。为了更直观地显示团队竞争氛围的调节作用，本研究以调节变量的均值加减一个标准差作为高低分组标准，对团队竞争氛围高和低的两种情况下,变革型领导与促进型工作重塑、变革型领导与防御型工作重塑的关系进行了描绘(见图2和图3)。由图2和图3可知：在高团队竞争氛围下，变革型领导对促进型工作重塑的正向影响更强，此时变革型领导对防御型工作重塑的负向影响也更强，说明团队竞争氛围有助于增强变革型领导对促进型工作重塑的正向影响；同时，也有助于抑制其对防御型工作重塑的负向影响。由此，假设3a和假设3b获得支持。本研究整体的结构方程模型路径分析结果见图4。

图2 团队竞争氛围对变革型领导与 促进型工作重塑调节效应图

图3 团队竞争氛围对变革型领导与 防御型工作重塑调节效应图

图4 多水平结构方程模型(SEM)路径分析图

本研究还采用了蒙特卡洛模拟法来检验有调节的中介效应(见表4)。蒙特卡洛模拟结果显示：当团队竞争氛围较高时(均值加1个标准差)，变革型领导通过促进型工作重塑影响下属变革支持行为的间接效应显著(β=0.150,SE=0.063,95% CI=[0.025,0.274])；在低团队竞争氛围下(均值减1个标准差)，变革型领导通过促进型工作重塑影响下属变革支持行为的间接效应显著(β=0.079,SE=0.038,95% CI=[0.005,0.152])。而且团队竞争氛围越高，间接效应越强，两者的差异显著(β=0.071,SE=0.033,95% CI=[0.007,0.135])。由此，假设4a得到支持。类似地：当团队竞争氛围较高时，变革型领导通过防御型工作重塑影响下属变革支持行为的间接效应显著(β=0.278,SE=0.056,95% CI=[0.168,0.388])；当团队竞争氛围较低时，变革型领导通过防御型工作重塑影响下属变革支持行为的间接效应不显著(β=0.093,SE=0.052,95% CI=[-0.010,0.195])。而且团队竞争氛围越高，间接效应越强，两者的差异显著(β=0.186,SE=0.048,95% CI=[0.091,0.280])。由此，假设4b得到支持。

5 结论和讨论

本研究得到以下主要结论：变革型领导会显著影响员工变革支持行为，促进型工作重塑和防御型工作重塑在变革型领导与变革支持行为之间均起中介作用。团队竞争氛围对变革型领导与工作重塑具有显著调节效应，即团队竞争氛围越高，变革型领导与促进型工作重塑的正向关系越强，变革型领导与防御型工作重塑的负向关系也越强。此外，团队竞争氛围对变革型领导通过促进型和防御型工作重塑影响变革支持行为的间接效应也具有显著调节效应。

本研究的理论贡献主要在于：首先，变革支持行为作为组织变革研究的新兴热点与前沿主题，正处于迅速发展、不断完善的阶段，相比变革承诺、变革开放性等认知或情感反应，变革支持行为是预测组织变革能否成功更重要的指标[4]。本研究从工作重塑视角，突出了员工主动性行为在组织变革中的重要性，回应了PENG等[2]提出的未来应进一步厘清变革型领导与变革支持行为之间关系，对丰富变革型领导在组织变革中的作用，拓展员工变革反应的研究具有较为重要的理论意义。

其次，以往对组织变革的研究大部分基于自上而下的视角，即关注领导者，尤其是高管、经理或其他精英人士在制定和实施变革中的重要作用，忽视了“低权力行为体”，即普通员工在组织变革中所发挥的作用[33]。在组织变革过程中，传统的自上而下的管理干预缺乏对员工个体需求和主体角色的充分考虑，并不能充分发挥员工个人潜力在组织变革中的作用[14]。本研究的结果表明，工作重塑对理解变革型领导影响员工变革支持行为的过程具有重要作用，变革型领导有助于激发员工与组织利益相一致的主动性行为(即促进型工作重塑)，促进员工对变革的积极支持。工作重塑与组织变革中微观的、自下而上的过程有关，员工不仅仅是管理层所发起组织变革的被动接受者，而且是组织变革的主动促进者。从该角度而言，员工可以通过重塑工作，适应不断变化的外部环境来推动组织变革[13]。由此，与以往自上而下的视角不同，基于工作重塑视角探讨领导力对员工变革反应的影响突出了员工主动参与变革的重要性，对理解变革型领导如何影响员工变革支持行为具有重要意义。

第三，与以往有关工作主动性的研究主要关注其促进性或积极性方面不同，本研究与工作重塑最新研究成果一致[11,15]，将工作重塑区分为促进型和防御型两种类型，检验了不同性质工作重塑在变革型领导影响员工变革支持行为的中介作用，揭示了防御型工作重塑的潜在“阴暗面”，进一步明确了不同性质工作重塑在组织变革中的作用，同时也挑战了对主动性行为的传统观点，即主动性行为往往被视为一种具有普遍功能性和可取性的积极行为[11,12]。由此，本研究的结论对进一步丰富和扩展工作重塑的结果变量研究具有重要意义。此外，基于对团队层次特征的探讨(即团队竞争氛围)，本研究厘清了变革型领导驱动变革支持行为的边界条件，回应了国内外学者对加强团队情境因素影响工作重塑的研究呼吁[34,35]。

本研究的管理启示主要在于：①对组织管理者而言，应进一步提高对推动组织变革的有效性领导行为的认识，与所谓的“以领导者为中心”的方法相比，变革型领导行为与变革成功有着紧密联系，领导在日常管理中既要向员工传达富有吸引力的未来愿景，对员工进行智力激发，鼓励员工学习和创新，同时又要向员工提供个性化关怀和高绩效期望。领导要善于使用“软性”影响策略授权员工承担变革责任，促进员工对变革的主动参与。②领导应重视通过激发员工促进型工作重塑行为的方式推动组织变革。领导应该授权和鼓励员工寻求挑战和增加工作资源的工作重塑行为，在工作中赋予员工更多的自主性，让员工在工作重塑时拥有更多自由和安全感；同时，领导也要注重提升员工对工作重塑的认识和理解，工作重塑作为一种挑战现状的主动性行为，在员工做出足够改变之前，最初的工作重塑往往被领导或同事视为不利的[11]。鉴于此，领导者要加强对工作重塑与组织变革关系的理解，培养对不同性质工作重塑行为的深刻认识，当领导者能够理解工作重塑带来的益处时，就更有可能帮助员工完成工作重塑过程，并确保工作重塑与组织目标相一致。③对团队建设而言，本研究的结果表明，变革型领导与团队竞争氛围的相互作用能有效激发员工的工作重塑行为，进而促进员工支持变革。由此，在变革情境下，领导应有意识地培养团队竞争氛围，通过恰当的竞争管理有效激励员工主动性行为，营造积极的竞争环境。例如，组织应制定明确的良性竞争政策，并确保信息得到有效沟通，使员工能够清晰地理解在高团队竞争氛围下哪些行为是组织所鼓励或提倡的。当组织所采取的竞争策略是旨在提高员工福利时，个体工作重塑的动机会大大加强，从而推动变革向有利于组织的方向发展。

6 研究局限及展望

本研究也存在一些局限性：①虽然采用多来源、多时间点的配对问卷调查方法，但囿于条件限制，研究方法和样本相对单一，这可能会影响对变量之间因果关系推断的严谨性(如工作重塑与变革支持行为可能存在反向因果的关系)。未来研究可采用纵向研究设计强化因果推断的严谨性，或采用实验研究方法对本研究结论进行跨文化验证，从而增强研究结论的外部效度。②将变革型领导作为一个整体性构念，缺乏对变革型领导不同维度会如何影响变革支持行为的作用机制进行深入探讨。虽然这也是目前多数研究普遍采取的做法，但有学者指出这已成为变革型领导研究存在的重要缺陷[36]，一些研究也主张对变革型领导的4个维度进行区分。鉴于此，未来研究可对变革型领导的不同维度在组织变革中的作用进行更深入细致地研究。③尽管从工作重塑理论视角探讨了变革型领导对变革支持行为的影响机制，但还可从不同理论视角对其中介机制进行拓展。例如，依恋理论关注领导支持在帮助个体探索和掌握新环境中的作用，对理解员工主动性行为具有重要意义。由此，未来研究可基于依恋理论或其他理论进一步促进对变革型领导影响员工变革支持行为的理解。