江汉油田：深化改革破解制约发展难题

□ 谢 江

改革，由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。近年来，江汉油田党委坚持把改革作为破解制约发展问题的关键一招，认真贯彻落实集团公司深化改革指导意见和油田板块七年行动规划要求，产业结构、运行机制、机构设置发生了翻天覆地的变化，由生产型向生产经营型转变，油气业务年利润持续增长，化工业务连续5年保持盈利，矿区业务实现扭亏为盈，在推动高质量发展的道路上迈出坚实步伐。

调结构，传统模式全打破

推进专业化管理、市场化运行、社会化服务，既是深化国企改革的主要方向，也是落实集团公司深化油公司建设的重要举措，更是破解老油田发展瓶颈、实现提质增效的必由之路。

江汉油田重新布局矿区业务，以刀刃向内的自我革命精神，坚持“有所为有所不为”，突出主责主业，深入推进后辅业务专业化管理、市场化运行、社会化服务，积极构建多元产业保障发展格局，使一切工作、一切资源向价值创造聚焦。

坚决退出“两非”业务，累计完成8家非主业法人企业注销工作；将原来负责油田矿社区业务的4家单位，整合为资产经营管理中心、基地发展中心2家单位；将工程建设、信息档案、新闻宣传等业务实行一体化管理。

优化物业服务经营模式，有序实施中心矿区办公用房调整、办公物业集中管理，提升烹饪水准、更新炊具设备，满足员工工作用餐；会议室集中管理，按标准收费，办公用房由“无偿使用”变为“有价消费”，公务用车变“包车”为“打车”……

物探地质科研人员共同开展地震资料分析，提高油气勘探开发品质成果。刘 猛 摄

从餐饮到办公，江汉油田运行了几十年的传统模式被全面打破。虽然模式变了，但国有资产保值增值的职责没有变。

新成立的资产经营管理中心，肩负起盘活油田矿区资产的重任，成为新的创效增长点。承接农业资源资产，退出自营生产型农业，向农业资源资产综合利用型转变。抓好闲置办公用房出租，引进养老等产业。截至目前，已成功盘活闲置资产130余项，引入多家战略投资伙伴，与5家企业单位达成招租意向。

目前，江汉油田产业结构布局更加聚焦油气主业，优质资源向高价值创造领域流动，综合创效能力明显加强。

专业化，管理精干又高效

改革就是要奔着问题去，聚焦重点补短板强弱项。用好“改革招”、打好“管理牌”是推进高质量发展的必由之路，也是向大油田、大企业迈进的重要法宝。

江汉油田按照构建“科研大兵团”体系的思路，将原来单位间的“背靠背”管理模式转变为单位内部的“肩并肩”，着力提升科研支撑保障能力。2021年以来，实行科技人员向科研院集中管理，先后将坪北经理部、荆州采油厂和清河采油厂从事油藏地质和工程工艺类专业技术人员对口划转至研究院和工程院集中管理。

增强科研合力，留住科研人才，新体制迸发出新活力、新动能。目前，江汉油田油气勘探累计发现落实圈闭24个，通过论证常规、非常规页岩气井位82口。“坪北油区2022年新井初产和单井产能均有较大幅度提高，新井日产油28.2吨，累计产油2620吨，在计划线以上稳步运行。这都得益于技术力量的增强。”坪北经理部副总工程师郑彦方表示。

改革不仅为了解决当下问题，更是谋划未来，着眼长远。针对老油田管理层级多、用工总量大，“大而全、小而全”的实际，江汉油田党委加强顶层设计，紧紧围绕油公司示范区建设，推动油公司建设提档升级。横向上，将各采油气厂生产辅助业务剥离至采服中心，纵向上，在荆州采油厂和清河采油厂逐步推行厂站一级管理，打造信息化条件下油气单位基层管控新体系。

整合成立信息中心，将原有“局、厂、区”三级部署调整为油田集中部署，实现数据、视频、应用纵向贯通、横向协同，提升系统功能利用率60%以上、运维效率75%以上，支撑厂直管班站改革。厂直管班站后，清河采油厂人均管井数由1.4口上升至3.4口；荆州采油厂人均管井数由0.8口上升至2.3口。各项经营指标呈现明显上升态势。

在信息化系统支撑下，变革生产运行组织方式，江汉油田构建了以厂级生产指挥中心为中枢的高效基层管控体系，生产管理由“管正常”向“管异常”转变，打造了信息化条件下油公司管理新模式。

硬举措，破解“三能”落地难题

三项制度改革涉及劳动、人事、分配，既是激发人员活力的关键，也是改革的重点难点。江汉油田党委迎难而上，持续破解制约发展的体制机制障碍，以硬核举措破解“三能”落地难题。

紧盯关键少数，修订完善领导人员和专家能上能下实施办法，持续构建优胜劣汰的选人用人机制。实施油田级专家积分考核，按照工作业绩贡献积分标准申请积分，每月进行公示。对排名靠后的进行提醒，年度考核评定为D档的解聘其专家职务。近两年，江汉油田末等调整、不胜任退出的中基层领导人员达到了集团公司的3%比例要求。

深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。江汉油田党委突出价值创造，开展薪酬改革，强化“薪酬是挣出来的，不是争出来的”理念，加大薪酬向科研单位、生产一线倾斜的力度，引导员工向紧缺工种、新兴业务合理流动，充分挖掘人力资源创效潜力与价值。2021年，江汉油田各单位人均绩效工资差距最高达46.7%。

打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。江汉油田建立人力资源服务中心，以全员再上岗的“水循环”方式持续盘活人力资源，为企业发展注入新动能。对竞争未上岗、考核不合格及排名靠后、不胜任岗位三类人员在油田层面实施集中管理，有针对性地开展提升培训、转岗培训等。截至目前，“入池”培训人员达175人，10名专业技术人员培训后转岗至加油工、网格员等技能操作岗位。

唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。一系列改革成效，为江汉油田未来高质量发展注入了更加强劲的动力。