小米公司多元化竞争战略的优化研究

牛明俊 谢雨萌

(南开大学商学院 天津 300071)

在市场环境急剧变化的今天，企业需要结合内外部环境因素调整自身竞争战略，从而获得相对竞争优势，以求维持企业长期存续与稳步发展。本文认为，由于行业知识难以迁移使用、多市场经营行业壁垒与技术壁垒的存在等，使创新性科技企业多元化经营相较单一市场经营研发投入更多、经营风险更大，更难达到稳健经营的目的。然而，这一问题在小米公司的多元化战略实践中恰恰相反。因此，本文提出如下的研究问题：为什么小米没有陷入“多元化泥潭”？小米的多元化战略是否可以再优化？

小米公司作为中国创新型科技企业的领军者，同时作为多元化战略的实施者，其多元化案例较典型且极富研究意义。因此，本文以上述研究问题为指引，立足中国市场，选取小米公司的多元化经营为案例，采用案例研究法进行研究。与此同时，本文从偿债能力、盈利能力和运营能力方面对小米公司的多元化基础现状进行细致解析，综合运用协同效应理论、交易成本理论、资源基础观与企业能力理论对小米公司的多元化动因与策略进行深入探讨与战略路径优化，以期在理解小米多元化底层逻辑的同时，对其多元化战略进行优化设计，从而在实践层面使其更容易使用多元化战略实现稳健经营、成长与发展。

经过对小米公司多元化战略现状的分析，本文认为，小米因其公司的稳健经营现状及良好的多元化经营基础而未陷入“多元化泥潭”。首先，小米公司应以其主营业务为基点，利用多元化经营有效扩充企业内部VRIN资源，形成企业资源配置壁垒。其次，应根据企业自身特性，充分利用多元化经营契机，降低官僚成本与交易成本，优化企业技术环境。最后，通过多元化切实提高企业核心竞争力，优化小米公司实施多元化战略的绩效，从而实现企业的生存、成长、发展与稳健经营。

1 小米公司现状分析

本文将对小米公司的现状进行分析，并对小米公司的基本情况进行简单介绍，分析其多元化进程现状。另外，从偿债能力、盈利能力及营运能力方面对小米公司的多元化基础进行分析。

1.1 小米公司简介及多元化现状

本文将介绍小米集团的基本经营情况和主要经营业务及小米集团的多元化进程现状。

1.1.1 小米公司简介

小米公司正式成立于2010年，是一家以智能手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的消费电子及智能制造公司，旗下产品包括MIUI、米聊、小米手机、空气净化器等日用家电。

2015年起，小米开始深化互联网领域的多元化，在经营主营业务的同时，积极开拓市场，寻找发展机会，开始进行制造智能家居等一系列有益尝试，时至今日，小米集团不仅在手机市场上取得了成功，在智能家居市场还获得了一席之地，在转向多元化战略的企业中，小米公司是一个成功的典型。

1.1.2 多元化现状

评价企业多元化程度的方法有很多种，应用最广泛的是赫芬达尔指数法。赫芬达尔指数反映了行业集中度，指数越大说明多元化程度越低，当指数达到1时，说明多元化程度为0。具体计算赫芬达尔指数的方法是将企业的每个业务单元营业收入占总收入的比重进行平方运算后累加，公式如下：

本文使用小米集团2015—2021年财报数据，将主营业务收入按照小米分部分类的方式进行分析。根据公式(1)计算相关的指标，如表1所示。

表1 小米集团2015—2021年赫芬达尔指数计算

由表1可知，2015—2021年小米集团的赫芬达尔指数保持在0～1，说明小米一直在坚持多元化战略。同时，小米集团整体的赫芬达尔指数逐渐减小，说明小米集团的多元化程度逐渐加深，多元化战略发展越来越深化。

综上所述，小米公司的发展现状良好，销售额年年攀升，业务主要包括智能手机、Io T 与生活消费品和互联网服务三大领域，多元化程度越来越高。

1.2 企业多元化基础分析

本节从偿债能力、盈利能力和营运能力三个方面对小米公司基本状况进行展现，并结合多元化战略进行基础分析。

1.2.1 偿债能力分析

根据小米公司的流动比率、速动比率及资产负债比率三个指标来分析衡量偿债能力水平。其中，用流动比率和速动比率衡量短期偿债能力水平，用资产负债比率衡量长期偿债能力水平。企业的流动比率反映流动资产对流动负债的保障程度，一般在2左右最好，速动比率一般在1左右最好，资产负债率一般在40%～60%最为适宜。

如图1所示，小米集团的流动比率在2015—2021年始终处于1～2，虽然没有达到2，但总体处于正常水平，在2018年之后流动比率整体增加，更接近2；速动比率在2015—2021年基本都在1左右，也是自2018年起整体增加，说明短期偿债能力水平在2018年得到了一定的提升。如图2所示，资产负债率在2018年之前处于一个很高的状态，2018年之后处于正常水平40%～60%，说明从2018年起，长期偿债能力水平也得到了一定提升。

图1 2015—2021年偿债能力发展趋势(单位：亿元)

图2 2015—2021年小米集团资产负债率(单位：亿元)

综上，根据小米集团多元化实施进程来分析。2015年的小米已处于多元化进程的中期阶段。小米在2014年开始拓展智能家居业务，2015年，小米大力投入发展智能家居产业链，大力研发需要大量的资金投入，所以企业资产的流动性大幅降低，至2018年达到一个较为稳定的水平。2016—2021年的流动比率和速动比率逐年回升，最后基本稳定。此阶段，小米集团发展米家、线下零售店，继续发展智能家居业务、互联网服务业务等，在深化多元化进程的同时，也提高了企业的偿债能力。

综上所述，小米集团的短期偿债能力处于较为稳定的状态，长期偿债能力越来越好。因此，小米公司多元化战略的发展增强了企业的债务偿还能力，保障了企业更好地发展。

1.2.2 盈利能力分析

本文选取销售毛利率及营业利润率两个指标衡量小米的盈利能力，通过计算得到图3中的数据。其中，营业利润率综合反映了企业的营业效率，销售毛利率和营业利润率越高，说明企业的盈利能力越高。

图3 小米集团2015—2021年盈利能力分析

由图3的相关数据可以看出，小米集团的销售毛利率整体上稳定持续地增长，但是营业利润率呈现波动性发展。

结合小米公司的多元化发展历程发现，多元化战略的实施一方面减少了企业受市场波动影响的风险，另一方面给企业带来了利润的增加，使得销售毛利率处于较为稳定增长的趋势。具体而言，增加了IoT与生活消费产品及互联网服务两个新的利润点，在2015—2021年，IoT与生活消费产品、互联网服务业务的毛利增长速度较快，促进了整体销售毛利率的增加。2018年，营业利润率急剧下降主要是因为销售推广开支及研发费用的急剧增加，企业在刚开始进军新的领域时不得不面对高额的花销，但是这些支出有利于企业以后的长远发展，不能只注重眼前利益，从图3可以看出2018年之后营业利润率逐渐回升并有增长趋势。

综上所述，小米集团的多元化战略发展成功使小米找到新的利润增长点，小米公司的盈利能力有了一定的增长。

1.2.3 营运能力分析

本文选取存货周转率、总资产周转率、应收账款周转率三个指标衡量小米集团的营运能力。存货周转率可以衡量企业生产经营各个环节中存货运营效率；总资产周转率用来分析企业全部资产的使用效率；应收账款周转率反映应收账款周转速度。一般情况下，这三个指标越高越好。

由图4可以看出，2016—2021年小米集团的存货周转率、总资产周转率、应收账款周转率均呈下降趋势。这说明在发展多元化战略过程中，小米公司的存货企运营效率、资产使用效率和应收账款周转速度均有所下降，即说明小米的营运能力有所下降。

图4 小米集团2016—2021年营运能力分析

本文结合小米的多元化战略发展分析，存货周转率的下降主要是因为小米多元化发展下的产品增多，导致库存增多，因此要想提高存货周转率，小米公司就需要加强销售能力；总资产周转率的下降说明了销售能力的下降，与上文所说的库存增多有关；应收账款周转率的下降主要是因为多元化的发展使小米的合作伙伴和顾客增多，企业经营规模扩大，使应收账款增多，账期增加，这就导致了应收账款周转率的下降。

小米多元化战略使小米的营运能力下降，因此小米在多元化进程加快的同时，需要注意企业的营运能力。

综上所述，小米公司多元化战略的发展增强了企业的债务偿还能力，使小米成功找到新的利润增长点，增强了盈利能力，但降低了营运能力。

2 小米公司的多元化战略优化探析

本文基于对小米多元化现状的分析，使用协同效应理论、交易成本理论、资源基础观与企业能力理论对小米在新阶段进一步实施多元化战略进行优化路径的探析，从而从理论角度对实际企业管理实践提供相应指导。

2.1 基于协同效应理论与交易成本理论的战略优化

本文将基于协同效应理论与交易成本理论对小米公司实施多元化战略进行基于现状的多元化路径优化探析。

2.1.1 提高协同效应

协同效应是协同效应理论的核心所在。在多元化战略情境下，企业应在扩展业务板块的同时，寻找业务板块之间的协同效应，从而达到企业内部经济的效应。基于上文分析，小米公司在现有基础上继续实施多元化战略，主要有两种类型，即横向多元化战略与不相关多元化战略。因此，若想达到多元化战略的效果，即开拓多市场、提高企业绩效，小米就必须在这两种多元化业务中寻找最大协同效应，即发现横向多元化业务中的资源互补效应、技术创新效应。基于上文对小米横向多元化战略实施的现状分析，小米以互联网与物联网为横向多元化基点，在之后的横向多元化战略实施过程中，应注重横向多元化拓张部门与主营业务部门协同效应的实现，从而降低企业内部运营成本。同时，在不相关多元化扩张中，实现组织整体的协同效应，在组织设计、管理流程与方法上实现相应经济，提高协同效应。基于对小米多元化战略实施现状的分析，小米应在其“生态链”的孵化中寻求产业链上下游层面上的、能够实现规模经济效应的多元化业务部门，从而实现协同效应，保障小米多元化战略的进一步实施。

综上所述，基于协同效应理论，小米下一步的多元化战略实施应分别在其横向多元化及不相关多元化业务扩张板块与其主营业务板块之间提高协同效应，从而保障小米公司多元化战略的绩效。

2.1.2 降低官僚成本

交易成本理论指出，市场中的交易存在成本，而企业形态的存在是为了降低交易成本；企业本身的科层组织架构，各层管理人员的分权与制衡、管理工作的实施，同时形成了科层组织中的官僚成本。企业进行多元化战略的过程中，实质是将原企业外部业务内部化，同时是资源的再整合与外部资源的获取过程。因此，内部人力资源的再分配、外部人力资源的获取及组织结构的再设计与小米母公司科层组织架构的扩张，必然会带来组织管理层面的官僚成本。根据交易成本理论，若企业业务内部化带来的官僚成本大于外部市场交易构成的交易成本，其多元化战略是失败的。因而，小米公司无论采取横向多元化战略还是不相关多元化战略，都应降低企业原外部业务内部化后的组织管理成本，从而保障其多元化战略实施的有效性。

综上所述，根据交易成本理论，小米应在随后的多元化战略实施过程中注重降低新业务部门的官僚成本，优化组织结构设计，关注管理幅度、管理层级设计与管理效率的权衡，从而提高多元化战略实施后的组织运营效率，保障小米多元化战略实施的有效性。

2.1.3 降低内外部不确定性

交易成本理论指出，不确定性是企业将原外部业务内部化的动机，即外部市场交易带来的不确定性会极大提高交易成本，因而带来企业运行的不经济。同时，协同效应理论指出，多元化战略情境下，提高资源互补、技术创新、组织管理方面的协同效应，是企业实现运行经济的前置条件，而不确定性会相应削弱协同效应的影响。因而，小米在现阶段应合理控制内外部风险与潜在风险，从而降低企业运行当中的不确定性，降低交易成本与官僚成本，提高协同效应，保障多元化战略的实施绩效。基于对小米多元化战略实施现状的分析，本文认为小米在下一阶段的多元化战略实施过程中，对外部风险应考虑在新冠疫情条件下的多元化进程问题，同时在当今全球化浪潮仍摇摆不定时进行谨慎的全球化扩张。对于公司的内部风险，小米应在现有多元化战略的基础上进行权变分析，及时调整其多元化战略，从而达到组织的战略匹配，保障其多元化战略的实施绩效。

综上所述，在协同效应理论和交易成本理论框架下，小米应提高协同效应、降低官僚成本，同时降低内外部不确定性，从而保障其多元化战略的实施绩效。

2.2 基于资源基础观的战略优化

本文将使用资源基础观对小米公司的多元化战略进一步实施提出相应的路径优化设计，从而对小米公司的管理实践提供相应的理论指导。

2.2.1 培育VRIN资源

资源基础观指出，企业可持续竞争力的形成需要依靠企业内部有价值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的(VRIN)资源。多元化战略的实施，实质上是企业获取外部资源，同时配置内外部资源的过程，从而实现资源的有效利用，形成组织运行的经济性，形成可持续竞争优势。因此，有效的多元化战略在资源基础观视角下，应从企业内外部培育VRIN资源，构建资源壁垒，从而形成可持续竞争优势，保障小米多元化战略的实施。基于对小米多元化战略现状的分析，目前小米企业内部有价值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的资源有小米的企业文化及内部的“米粉”文化。同时，小米在其多元化战略实施过程中，“小米生态链”的多元化布局设计在目前的多元化企业中是稀缺的。因此，小米目前多元化战略的实施已经有组织内部的VRIN资源支持，然而在技术迭代加速、新兴科技迭出的时代，小米公司若想在新时期的多元化战略实施中取得良好的绩效，就应在企业内部培育更多创新的、有价值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的资源，从而保障小米多元化战略的实施绩效。

综上所述，小米要取得多元化战略的良好绩效，应在新阶段的多元化扩张中着力培育企业内部VRIN资源，从而形成可持续竞争力，保障多元化战略实施绩效。

2.2.2 有效利用企业VRIN资源

资源基础观将企业抽象为一束资源束，企业绩效与可持续竞争优势不仅取决于企业内部有价值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的资源的多少，还取决于企业如何配置与有效利用这些资源。在多元化情境中，企业内部VRIN资源的配置是决定企业多元化绩效的关键。在此情境下，小米应在培育内外部VRIN资源的基础上，对其内部资源进行有效配置，从而实现横向多元化和不相关多元化的战略效果，即通过多业务部门、多市场形成企业绩效的提高。基于对小米多元化战略实施现状的分析，小米在其新时期的多元化实施过程中，除了要在企业内部培育有价值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的资源，更要在企业内部有效利用这些资源，使其构建成为可持续竞争力。例如，小米的“米粉”文化是小米公司内部稀缺的、不可完全模仿的、不可替代的资源，因此小米在新阶段的多元化应有效利用这一资源，充分获取“米粉”的需求与反馈，从而使其多元化部门更加契合市场及消费者的需求，实现较好绩效。

综上所述，小米的多元化战略要在企业内部培育VRIN资源，更应有效利用这些资源，实现由企业内部VRIN资源到企业可持续竞争力构建的转变，从而保障小米在新阶段多元化实施的绩效。

2.2.3 形成有效资源组合，构建资源配置壁垒

根据资源基础观，在长期发展中，企业内部的VRIN资源可能由于市场环境与技术环境的变化而失去其价值，因此企业可持续竞争力不仅来源于企业内部VRIN资源，还来源于企业内部有价值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的资源的有效组合，在实现由VRIN资源构建的行业进入壁垒的基础上，构建企业内部资源的配置壁垒。小米多元化战略有效性的首要问题是保障小米内部资源配置与利用的有效性，从而达到多元化开拓市场，获取投资绩效与利润的最终战略结果。因此，小米需要构建资源配置壁垒，形成有效的资源组合，从而达到有效的多元化战略实施效果。

综上所述，本文基于资源基础观提出小米在多元化战略新阶段不仅要培育VRIN资源，还要对企业内部的资源进行有效利用，最终形成有效资源组合，构建资源配置壁垒，从而保障新阶段小米多元化战略实施的绩效。

2.3 基于企业能力理论的战略优化

本文将基于对小米多元化现状的分析，根据企业能力理论对小米当前的多元化现状进行战略优化设计。

2.3.1 强化企业核心业务能力

企业能力理论指出，能力是决定企业间异质性的关键影响因素，且企业之间的这种差异性是因为其拥有的资源和能力不同，企业所具备的相关能力是企业战略决策及竞争优势的形成和维护的根本性决定因素。因此，基于多元化的情境下，小米不仅要开发新能力，形成VRIN资源并有效利用，还要强化小米自身的核心业务能力，即强化小米的手机业务能力，在手机的研发、营销方面持续发力，从而为小米的多元化战略打下坚实的基础，保障企业持续稳健的经营。

综上所述，小米的多元化战略实施应通过主营业务技术创新、产品创新、营销创新来强化企业核心业务能力，在保障企业稳健存续的同时，为小米多元化战略的进一步实施打好基础。

2.3.2 提高企业核心竞争力

企业的核心竞争力是企业能力理论最重要的关注点，即核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉。因此，小米在多元化战略实施中，要着力提高企业的核心竞争力，如“米粉”文化带来的资源整合效应，出色的供应链管理能力带来的成本优势及小米“饥饿营销”带来营销领域的成功，同时要借助多元化战略契机，培养新的核心竞争力，从而实现可持续竞争力。

基于企业能力理论的提出，小米应强化核心业务能力、培育企业跨界管理能力，同时切实提高企业的核心竞争力，从而在新阶段保障其多元化战略的有效实施。

综上，基于小米的多元化现状，使用协同效应理论、交易成本理论、资源基础观及企业能力理论对小米新阶段的多元化战略提出了路径优化解决方案，从理论层面向小米公司提出了多元化战略的实施路径，从而在一定程度上指导小米公司的多元化战略管理实践。

3 结语

本文采用案例分析法，选取小米公司的多元化战略为案例，在对其进行现状分析的基础上，解释小米为何没有陷入“多元化泥潭”，并使用协同效应理论、交易成本理论、资源基础观及企业能力理论分别对小米公司的多元化战略现状进行了策略优化分析。

通过对小米的现状分析与多元化基础分析，本文认为小米公司的发展现状良好，同时其偿债能力、盈利能力与运营能力足以支撑其多元化战略的有效实施。因此，本文认为这是小米公司没有陷入“多元化泥潭”的重要原因。

在此基础上，本文对小米公司的多元化提出了以下优化策略：

首先，基于协同效应理论与交易成本理论。本文认为，小米公司应在当前公司的横向多元化与不相关多元化策略基础上，充分发挥资源互补效应与技术创新效应，提高协同效应；优化组织结构设计、有效利用人力资源以降低官僚成本；致力于降低内外部不确定性与公司经营中的潜在风险。

其次，基于资源基础观。本文认为，小米公司应着力培育与有效运用企业内部VRIN资源，在企业多元化战略背景下构建竞争优势；应形成有效资源组合，构建资源配置壁垒，以保障小米竞争优势的可持续性。

最后，基于企业能力理论。本文认为，小米公司应强化企业核心业务能力，以当前小米的主营业务——智能手机业务为多元化基础，以保障小米公司多元化战略的实施绩效；应着力提高企业核心竞争力，从而在多元化背景下保障公司的竞争力。

综上，本文对小米公司的多元化战略进行了路径优化探究，对小米多元化战略的有效实施具有理论意义与实践意义。另外，小米公司是全球知名的科技创新型企业，同时是多元化战略实施绩效优异的企业，其多元化战略及优化策略具有较大的典型性与代表性。本文基于上述理论提出的多元化战略及优化策略可供目前实施多元化战略的企业参考，从理论层面对企业管理实践提供借鉴。