长城转型之战：魏建军如何超越魏建军

文/杨继刚

上篇：“腾笼换鸟”——一边销量下滑，一边营收、净利润双增长，长城在唱哪一出？

2月2日，长城汽车发布业绩快报：2022年，长城汽车销量106.8 万辆，同比下降16.66%；营收1373.51 亿元，同比增长0.69%，创历史新高；净利润82.66 亿元，同比增长22.91%。

一边销量下滑，一边营收、净利润双增长，唯一的解释就是产品售价更高，更赚钱了。数据显示，2022年，长城汽车平均售价超12.87 万元，同比增长20.8%，20 万元以上车型销量占比达15.27%。在国内自主品牌汽车阵营中，长城这两组数据已属上游。这也从另一个层面说明，长城汽车的品牌向上、结构调整、产品竞争力提升等“腾笼换鸟”战略，已取得一定效果。

但业绩背后的问题也若隐若现。今年1月初，长城汽车发布《关于调整2021年限制性股票激励计划及2021年股票期权激励计划业绩考核目标》的公告。公告显示，长城汽车2023年销量和净利润目标已由原来的“销量不低于280万辆、净利润不低于115 亿元”，下调为“销量不低于160 万辆、净利润不低于60 亿元”。在解释为何要做出上述调整的时候，长城汽车是这么说的：“本次调整使公司激励方案的2023年激励目标与公司的业绩增长更为匹配，更具有科学性和合理性，调整后公司层面的业绩考核指标仍是具有挑战性的业绩目标，更能有效发挥激励作用。”这句话的深层含义是：第一，即便是下调后的业绩目标，对长城汽车仍具有很大的挑战性；第二，调整后，能让团队更好地拿到激励，而不是之前的高不可攀，丧失激励的价值；第三，长城汽车重新修正了之前的战略预期，在比亚迪逆袭夺冠、特斯拉不断降价、造车新势力前赴后继的大背景下，回到更具现实意义的增长逻辑。这或许是在为长城接下来的变革与转型争取战略空间。

再来看销量结构。根据乘联会数据，曾连续99 个月蝉联中国市场SUV 冠军、一度创造自主品牌单一车型销量神话的长城哈弗H6，先后被长安CS75、东风本田CR-V、特斯拉Model Y 和比亚迪宋超越，2022年的销量定格为250120 辆（数据来自乘联会2022年1—12月SUV 销量排行榜）。更重要的是，中国SUV 市场前15名榜单中，比亚迪有3 款，长安有2 款，日系品牌有4 款，BBA（奔驰、宝马、奥迪）各有1 款，长城SUV 面临的压力可见一斑。曾被寄予“品牌向上”厚望的魏牌，2022年的销量为36381 辆，与同样担纲品牌向上重任的吉利领克（2022年销量为180127 辆）相比，魏牌还需要继续努力；新能源品牌欧拉，在经历2021年的“芯片门”阵痛后，总算在2022年跨越10 万辆销量大关（欧拉品牌年内销量103996 辆）。此外，坦克品牌全年销量为123881 辆，皮卡销量为186715 辆，两者在海外市场实现销量173180 辆，在长城汽车销量结构中，扮演了重要角色。如果将皮卡、哈弗作为长城的第一增长曲线，那么坦克、魏牌、欧拉新能源组成了长城第二增长曲线，以沙龙汽车（机甲龙系列，预计将于2023年第二季度下线）为代表的小众细分市场构成未来的增长曲线，长城汽车完成了“森林生态体系”的搭建。用长城汽车自己的话讲就是：“2022年深蹲，2023年起跳。”

与下调增长目标、调整产品结构相比，另一件事更具指标意义。1月30日，长城汽车原总经理、有着汽车界“铁娘子”之称的王凤英，正式加盟小鹏汽车，出任小鹏汽车总裁，全面负责小鹏汽车的产品规划、产品矩阵以及销售体系。于小鹏汽车而言，王凤英的加盟，意味着其造车事业的又一个转折点；于长城汽车而言，王凤英的离开，意味着一个时代的翻篇——长城需要更新，长城需要迭代，长城需要再造新长城。就在同一天，长城汽车宣布，原领克汽车副总经理陈思英正式加入长城汽车，担任魏牌CEO 兼坦克品牌营销总经理，直接上级是长城汽车首席增长官李瑞峰。老将出走，新人空降，这预示着2023年的长城汽车还会有更多的转型故事上演。

下篇：转型之问——长城能否超越长城，魏建军能否超越魏建军

如果将时间轴拉长，可以看到，过去的2022年是长城汽车连续第7年实现百万销量目标。而同期的中国汽车市场销量正从高峰时的2887 万辆下滑到2686 万辆，这减少的201 万辆去了哪里？一边是蛋糕总量的缩减，一边是包括长城在内的多家车企销量上涨。正是这7年，中国汽车市场呈现出两条清晰可见的转型路线：一是包括长城、吉利、长安、奇瑞等在内的中国自主品牌集体上攻，合资品牌占比逐步下滑；二是新能源汽车崛起，从可有可无的边缘位置到风暴中心，特别是特斯拉、比亚迪、上汽通用五菱与造车新势力们的示范效应，带动新能源汽车渗透率从2019年1月的4.06% 增长到2022年12月的31.85%，上涨近7 倍（该数据引自中国汽车工业协会，而根据乘联会的数据，2022年全年中国新能源乘用车渗透率达27.6%）。

对长城而言，过去的这7年，恰好与这两条转型主线相交。加上长城汽车多年坚持的“坚定过度研发投入，在核心技术方面真正做到掌握”的产品技术战略，以及长城汽车内在的超强执行力基因，这一切构成了长城汽车不断进化的天时、地利、人和。然而，长城汽车所面临的并不是一个静态的竞争环境。一方面，中国汽车市场依然是全球竞争最惨烈的市场之一，自主品牌、合资品牌、造车新势力等，你方唱罢我登场，在增量市场有限的情况下，争夺巨大的存量市场，依旧是各家车企存活的第一要务，长城需要回归自己的竞争优势，完成细分市场的突围。另一方面，随着“汽车新四化”的深入，电动化的上半场还未结束，智能化的下半场早已开打。在这方面，包括长城在内的传统车企，面临包括特斯拉、华为、苹果、谷歌、小米、亚马逊等在内的科技造车派的冲击，就连丰田和大众都在忧心自己会不会成为下一个“诺基亚”。如果发生在智能手机行业的故事注定会在智能汽车领域上演，那么，包括长城在内的传统车企，该如何快速提升自己的智能化水平，在智能化这一战中不掉队、不离场、不彷徨？

对长城而言，有两句话很重要：一是“不到长城非好汉”，二是“好汉不提当年勇”。能做到连续7年销量过百万，说明长城已经完成了最初的使命，是汽车圈的“好汉”。但如何不演化成“好汉不提当年勇”，需要长城完成新的转型与变革。其中最重要的有两点：长城能否超越长城，魏建军能否超越魏建军。前者的意思是，要再造一个“汽车新四化”时代的新长城，就需要与过去的长城不一样，需要克服路径依赖，甚至需要脱胎换骨。比如，如何用消费电子的视角看待新能源汽车，如何用人工智能与自动驾驶的视角看待智能汽车，如何用人机交互的视角看待未来的汽车科技，等等。对长城而言，转型难度不亚于TCL 创始人李东生所言的“鹰的重生”。后者的意思是，对包括长城在内的所有（民营）自主品牌而言，创始人的影响无处不在，正是魏建军作为创始人无条件、全身心地投入，才有了长城汽车今日的成就。但所有的民营汽车企业都要面对的问题是：如何突破创始人的战略瓶颈与天花板？如何打造一个不依赖于创始人的职业化管理团队？如何实现公司的持续增长与基业长青？这才是“魏建军能否超越魏建军”的真正含义。具体而言，长城汽车需要回答转型三问。

第一问：从燃油车到新能源车，长城如何形成爆款产品常态化？

继哈弗H6 之后，长城汽车的下一个爆款产品是哪一款车？

要回答这个问题并不容易。确切地说，爆款产品的出现，一定是天时、地利、人和的产物。哈弗H6 之所以成为SUV 赛道的爆款，与彼时中国城市SUV 市场崛起、长城在SUV 赛道的提前布局与技术储备、长城内在的超强执行力密不可分。复制爆款，其实是个奢望，但打造下一个爆款，却有章可循。本质上，长城仍需要遵循天时、地利、人和的逻辑，“在正确的时间，用正确的人，做正确的事”。这也就解释了长城近期的产品出新与人事变动，一切的一切，都在为下一个爆款蓄力。

下一个爆款赛道，毫无疑问是新能源汽车。从技术路线看，长城是国内少数几个在纯电、混动、氢能源上都有技术储备和布局的自主品牌车企。除了欧拉在“更爱女性”的“她势力”细分市场的突围外，长城在新能源赛道已形成“SUV+多场景用车+多动力模式”的成熟打法。一方面，城市SUV 赛道的风口还在，长城在哈弗系列产品布局中积累了丰富的经验；另一方面，长城汽车多年来在“森林生态体系”上的技术研发投入（电池垂直供应链优势、混动技术研发制造能力、氢能全产业核心技术等），也让其具有多动力模式选择的底气。而在“多场景用车”层面，以魏牌为例，在车型命名上，长城用了别具一格的咖啡品类，分别是摩卡、拿铁、玛奇朵；在款式层面，居然有了原萃版、特调版、大师版；在外观配色方面，设计了焦糖黑、浆果红、气泡蓝、厚乳灰、方糖白、海盐蓝、布焦绿等配色，不知道的，还以为是在星巴克下单。一向以“直男”风格著称的长城，居然玩起了咖啡的调调，这让业界有点不太适应。但或许就是这一点，才是长城持续打造爆款的根基：以用户价值为中心的技术研发，而不是技术自嗨；以用户体验为导向的车型设计，而不是追求完美；以用户场景为基础的产品逻辑，而不是理想主义。

形成爆款产品常态化，让爆款层出不穷，这要比爆款产品本身更重要。

第二问：从“报时人”到“造钟人”，长城如何超越“魏建军”？

有着“保定车神”之称的长城创始人魏建军，在每周四早上，都会准时来到测试场参与体验评车。这种亲力亲为、深入一线的工作作风，成就了长城汽车在关键技术领域的一个又一个突破。亲力亲为的好处是，可以深入了解业务，及时发现问题并改进，避免重大决策想当然，也能起到以身作则的效果，带动整个管理层躬身业务实践，而不是坐在办公室夸夸其谈。但亲力亲为的作风也会导致深陷各种细节，一竿子插到底，并不能换来公司战略层面的突破。

更重要的是，从长远发展来看，企业不能形成对创始人的长期依赖。这不仅是基于持续增长与基业长青的考量，还要面对一个现实：创始人也会有视野和能力瓶颈。尽管大多数优秀企业的创始人都会坚持学习与成长，但那些持续增长的公司，需要的并非一个伟大的能人，而是一个让能人辈出的团队与机制。用《基业长青》（Built to Last，中信出版社，1994年出版）一书中提到的观点，就是“造钟人”（构建一个不依赖能人，而依靠机制与文化体系让企业自动运行的体系）与“报时人”（带领公司在正确的方向上前进）。事实上，优秀的创始人往往都能很好地扮演“报时人”角色，无论是老业务的深耕，还是新业务的创新，创始人都可以带领公司在正确的方向上前进。但要想基业长青，要想实现可持续发展，创始人还要扮演“造钟人”角色。于长城汽车的发展而言，魏建军正在从“报时人”向“造钟人”转型。打造一个不依赖创始人的职业化团队，建立一个不依赖创始人的业务创新与运营管理机制，长城汽车才能真正超越“魏建军”，进入下一个增长周期。

说实话，要做到这一点并不容易。在国内，出现过创始人在巅峰时期退居二线，让职业经理人团队进行管理，但后来因为种种原因，创始人再次回归，最终让企业重回巅峰的案例。有人说，不解决产权问题，哪怕是上市公司，也很难摆脱职业经理人管理短视的问题。这句话并非没有道理，但问题的关键在于：即便是创始人回归，持续增长与基业长青的问题就能解决吗？创始人自带责任光环是一码事，能不能回到行业发展规律与企业生命周期层面，为企业构建不依赖能人的运营机制与企业文化是另一回事。如果这件事没解决，创始人也只能帮助企业“延缓衰老”，真要焕发青春，还得回到流程、机制与文化上。

第三问：从团队执行力到战略领导力，长城如何适应VUCA？

何为VUCA？VUCA 最初来源于军事领域，用来形容战场环境的瞬息万变，具体指的是：Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。宝洁公司（Procter & Gamble）前高管罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）曾借用“VUCA”一词来描述企业所面临的外部竞争环境。对大多数企业而言，过去那个相对确定、增长潜力无限、只要努力就一定会有回报的时代，已经渐行渐远。随之而来的，是充斥着“黑天鹅”与“灰犀牛”事件的复杂多变的时代。这个时代，企业不仅需要卓越的团队执行力，更需要VUCA 条件下的战略领导力，首先是做正确的事，其次才是正确地做事。对企业而言，前者的挑战更大。

对长城而言，如何保证企业在做正确的事？

首先，长城要完成从燃油车时代向新能源汽车时代的转型，这不仅仅指的是电池、电控、电芯技术，更重要的是完成新能源汽车产业链的垂直布局，以终为始，重新定义智能汽车产品、服务与解决方案，在电气化与智能化两个方向自我革命。

其次，长城在其2025年战略描述中有这么一段话：继续和产业链上下游合作伙伴共创，打造多方共赢的“森林式”产业生态，持续进行研发投入，为全球用户打造更绿色、更智慧、更安全的产品；以产业互联网为依托，深化C2B 用户运营模式；建立“产品+软件+服务”的全新商业模式，推动价值链向后端转移，打通汽车消费全生命周期的价值链条。要完成这一目标，长城汽车需要全面变革现有的组织架构、流程体系、研发机制、中台模式、企业文化等。毫无疑问，变革是痛苦的，尤其是既得利益群体会很受伤，甚至还会伴随着高管团队的大换血，搞不好，还会有剧烈的组织震荡，这对任何一家企业都不容易。

长城汽车不仅要继续保持在业界享有盛誉的团队执行力，还要着重提升中高管的战略领导力——站在未来看现在，站在终局看开局，站在行业看企业。无论是组织架构调整，还是业务变革与创新，抑或是重塑“让一线呼唤炮火”的管理体系，推动这些问题的解决，都需要中高管团队具备战略领导力，尤其是面对VUCA 时，高管能为企业找到方向，中层能带领团队找到路径，基层能有信心落地执行，这才会有“ONE GWM——一个长城”的愿景达成。

再向悬崖攀新顶，无限风光在险峰。