积极反馈还是消极反馈?团队创造力提升的反馈效价探索——好奇心与情感临场感的作用

刘淑伟,肖余春

(浙江工商大学 工商管理学院，浙江 杭州 310018)

0 引言

尽管近年来中国科技发展快速，但也面临“卡脖子”风险，甚至“卡脑子”问题，迫切需要提升科技界的创造力[1]。创造力不仅对实现科技界的创新、创业、创造有重要影响，对提升组织绩效也有重要意义。任何组织及其雇员都可以通过提供改进组织现有实践或即时任务的想法，展现某种程度的创造力[2]。创造性工作需要创造一些新颖的东西，获得外部反馈可以提升个人想法，通过对他人观点和认知进行加工获得不同观点并将这些观点与自己的观点相结合，能够提高创造性表现[3]。早期研究建立了反馈与创造力之间的联系，提供的一些证据表明，反馈可以对创造力产生积极影响[4]。作为反馈最基本维度之一的反馈效价是指团队创造力与应用标准之间差异的积极或消极程度[5]。有学者从个人层面提出反馈效价对创造力具有影响[6]，个人创造力接受积极反馈比消极反馈更高[7]；也有学者认为消极反馈可能与接受者的创造力正相关[5]。关于反馈效价与个人创造力关系的研究结论并不一致。

创造性表现是由情感体验塑造形成的复杂情感体验[8]。情感临场感是一个比较新的变量，有很高的研究价值，特别是在信奉明哲保身的中国，相关实证研究还十分稀缺[9]。关于情感与创造力关系的研究，得出的结论并不一致。有学者通过调查积极情绪和消极情绪对创造力的影响，发现相似情境因素具有不同影响，取决于情感状态及这些状态的明晰程度[10]；也有学者认为最能提高创造力的是与接近动机和促进专注有关的积极情绪状态，而不是与回避动机和预防专注有关的消极情绪状态[11]。在反馈研究中，情感仅仅被视为一种潜在的隐含现象。关于反馈与情感的研究并不多，有研究认为反馈会影响员工情感状态并通过目标影响其行为[12]。情感的影响不只针对个体内部，还能影响他人[13]。但目前从团队层面研究情感对创造力影响的文献还较少。

诺贝尔物理学奖得主阿瑟·肖洛曾被问及，是什么导致了极具创造力的科学家与缺乏创造力的科学家之间的区别，他回答说:“热爱是重要的，最成功的科学家往往不是最有才华的，但他们是受好奇心驱使的人。”物理学家爱因斯坦对“神圣的好奇心”推崇备至,并将其看作人类最宝贵的品质[14]。有学者提出如下思维实验:两个人在爬山，一个人可能受到挑战的激励，想要尽快完成壮举，而另一个人想要花时间慢慢探索这座山，两者都有内在动机，但只有好奇心才能更直接地解释后一种行为[15]。针对众多诺贝尔奖获得者的研究发现，好奇心是构成其成功的主要内在因素[16]。好奇心与创造力在理论上具有相关性，至少有两种创造性模型明确将好奇心作为一种关键技能或特质，好奇心能够促进个体创造力[17]。将好奇心与反馈相结合进行研究非常重要，好奇心与反馈是两个理论上相关的变量[18]。好奇心与情绪也具有理论上的相关性，除对知识或信息的需求外，情绪唤醒也是其中4个定义特征之一[19]。

研究创造力的社会本质意味着需要考虑个体创造者如何与他人互动，以发展想法[20]。组织中团队对创造性工作的影响越来越大，反馈效价如何影响团队创造力的答案不太可能仅从个体层面的延伸中找到，而是需要一个独特的团队层面视角。学者们开始关注反馈效价与团队创造力的关系，有学者从信息处理视角研究反馈效价与信息多样性的交互如何影响团队创造力[5]。但关于反馈效价对团队创造力的其它影响机制，现有研究很少涉及。积极反馈和消极反馈是否都对团队创造力具有影响？为提升团队创造力，该使用积极反馈还是消极反馈？反馈效价如何随团队特征变化而变化，能否通过情感机制影响团队创造力？多样性好奇心在其中发挥怎样的作用？如果反馈效价与团队多样性好奇心水平相匹配，能否通过两种不同情感处理路径中的一种促进团队创造力？对这些问题的探讨具有较大的理论和实践价值，也比较有趣。因此，本研究基于情感信息理论，从情绪视角建立理论模型，通过将反馈效价、情感临场感和多样性好奇心整合在同一研究框架中，从团队层面揭示反馈效价对团队创造力的影响，探究不同效价的反馈如何通过刺激团队情感临场感影响团队创造力以及多样性好奇心在其中的调节作用。本文可能的贡献在于，打破以往仅从认知、动机和信息视角研究反馈效价对创造力影响机制的局限性，对团队创造力、反馈效价、情感临场感和好奇心研究都具有重要意义。

1 理论背景与研究假设

1.1 反馈效价与团队创造力

创造性工作一般通过5个阶段演化，创造性工作者在前3个阶段(任务演示、准备和想法生成)发现问题、寻找信息并产生可能的解决方案，反馈是最后两个阶段的关键枢纽，创造性工作者需要在反馈中找到“开口”，以便进一步探索[20]。反馈的目的是增强重新构思的创意，使员工感知到不同观点之间的新联系，从不同角度处理问题[4]。反馈使员工以独特方式组合不同观点或重新建立现有知识与信息，从而产生新的视角[5]。反馈能积极影响创造性工作的表现，导致产生更多想法[6]。

反馈效价有两个维度，即积极反馈和消极反馈。积极反馈是指个人想法比标准更具创造力，蕴含对个人能力和价值积极的社会评价信息，被认为是一种正向激励手段，是一种领导“给面子”的行为[21]；消极反馈是指个人想法相比标准缺乏创造力[4]。关于积极反馈、消极反馈与创造力的关系，学者们观点并不一致，现有理论与实证证据是矛盾的。一部分学者认为积极反馈正向影响创造力，另有学者认为积极反馈会抑制创造力。关于消极反馈与创造力关系的研究，包含正、负和无效3种观点。一些学者认为消极反馈对接受者的创造力没有直接影响[10]，一些则认为消极反馈可能与接受者的创造力正相关[22]，也有学者认为消极反馈会阻碍创造力提升[12]。文献中包含消极反馈与接受者创造力之间积极、消极和零关系的证据[23]。表1列举了学者们关于积极反馈和消极反馈对创造力影响的一些代表性观点。

表1 积极反馈、消极反馈与创造力相关研究摘要Tab.1 Summary of research on PSDF(NSDF) and creativity

积极反馈的目标是帮助员工更好地完成工作，以提升工作绩效。积极反馈能使员工提高目标，创造积极的目标—绩效差异[12]。积极反馈可能引起团队成员对团队能力的普遍信念[26]，帮助员工更好地完成工作，以提升工作绩效。消极反馈下，参与者会向下调整目标，在接收到重复或极端的消极反馈后，大多数人会放弃或大大降低努力意愿[12]。粉饰或扭曲的消极反馈使组织学习意愿降低，从而阻碍创新[7]。在自上而下的反馈流中，消极反馈通过元过程(接受者感受到消极反馈威胁的心理状态)阻碍接受者的创造力[23]。

与个体创造力相比，团队创造力具有自身独有的特征。传统上，创造力被认为是个体天才和独特个体特征的结果[27]。已有研究表明，创造力通常是一种社会成就，人们通过合作产生想法，然后用新的想法改进原型并最终生产出能够协同代表团队而不是个人努力的产品[28]。创造性工作中增加的新颖性和有用性有时并非来自个人贡献，而是来自团队之间的新颖性联系，这种联系也可能促成从更广泛的角度产生有用的想法。因此，关于反馈效价与个人创造力关系的发现不太可能完全适用于团队层面，其忽略了团队创造力的相互依赖本质。创造性团队存在的原因在于团队能够发挥更大的认知潜能[5]。基于上述原因，提出以下假设：

H1:反馈效价正向影响团队创造力，积极反馈更有利于团队创造力。

1.2 情感临场感的中介作用

情感临场感是指个体在与他人互动时被对方引起的愉快情感激发(积极情感临场感)和不愉快的情感激发(消极情感临场感)[9]。情感临场感是一个人际特质变量，由互动双方中体验情感的一方定义[29]。在个体创造力研究中，情绪是较为公认的创造力预测变量[11]。受积极情绪影响的人在面对动荡的外部环境时不会过分恐慌，会在需要洞察力的问题上表现出杰出的拓展性思维和创意[6]，积极情绪已经被证明有助于创造力提升[11]。颠覆性创造常常是对现有规范或秩序的破坏性挑战，会让人感到不舒服[1]。消极情绪能够展示事情的问题状态，促使人们系统找出并解决问题，鼓励采用自下向上、面向细节的分析方法理解情境，更多关注、理解手头数据，而较少关注已存在的模式。当主管为员工创造力提供支持环境时，消极情绪对创造力具有很强的正向作用[18]。有学者研究发现，当情境为支持性且积极和消极情绪都很高时，创造力最强[6]。

由反馈产生的情绪是预测个体如何处理信息、解决问题的重要因素[4]。喜悦、愉快、激动等积极情绪以及愤怒、紧张等消极情绪分别由积极和消极反馈刺激产生[30]。得到消极反馈的人表现出消极情感反应[31]。积极反馈使反馈接受者感受到被理解，对其积极情感提升有正向作用。积极反馈通过影响积极情感，引起个体之间的不同见解[32]，带来有利情感和动机后果[5]。存在4个关键因素可以激发接收反馈的员工创造力，能影响员工情绪状态是其中一个关键因素[6]。创造力是个体经历的消极情感并将其转化为积极情感的过程。关于情感影响机理的研究经历了从个体内部到人际互动的发展过程[9]。尽管一些个体层面的研究认为消极情感临场感可能正向影响创造力，但是从团队层面看，由于情感路径即情感传染[9]，消极情感通过传染，导致整个团队产生消极情感临场感，可能引发团队的消极态度和行为，正所谓“哀兵必败”，反而不利于团队创造力。

情感与情绪有一定区别。情感(affect)具有状态(state)和特质(trait)两种形式[33]，情感状态可以分为情绪(emotions)和心境(moods)。情绪是一种不连续的感觉状态，虽然带有相对清晰的缘由、起点和终点，但通常只会持续较短一段时间。相对而言，心境状态的强度更低且更加松散，能够持续更长时间，心境会在个体意识到之前悄然无声发挥作用[34-35]。在实际管理中，对员工或团队态度和行为产生影响的往往不只是短暂的情绪，还包括持续悄然无声发挥作用的心境。因此，本研究认为情感状态的表达更准确，比情绪的研究范围更广，也更符合管理实际。目前很多研究将情感、情绪和心境3个概念混用，学者们大量引用情感和心境方面的文献，却笼统地用情绪表示[9]。本研究认为以往关于情绪对创造力、反馈对情绪影响的文献能够说明情感的部分作用，但还不够全面和准确。因此，本文在以往研究基础上，探讨情感(包括情绪和心境)在反馈效价与团队创造力关系中的作用。基于上述原因，提出如下假设：

H2:情感临场感中介反馈效价与团队创造力之间的关系。消极反馈正向影响团队消极情感临场感，负向影响团队积极情感临场感，进而负向影响团队创造力。

1.3 好奇心的调节作用

好奇心是一种为了更好认知的冲动,即驱使人们探索未知事物的欲望[36]。好奇心是一种常见的心理状态和人格特质[17]。探索未知是满足好奇心的本性使然[16]。好奇心有助于分析问题和收集信息，可能引发个体信息搜寻行为，促进能力和资源的发展,从而实现自我扩展和建构。好奇心追求新奇，会影响个体注意力，对学习和记忆有很大影响。好奇心能够识别和定义需要解决的问题,可能是创造力的一个推动力[17]。好奇心在发展创造性想法，吸引个人参与合作的过程中扮演关键角色。好奇心强的人寻求社会互动，更善于寻找和接受他人的想法，主动邀请他人参与探索，具有社会性，可以促进新想法的产生[20]。

好奇心可以增加个体积极情绪,减少消极情绪。好奇心的主观感受与纹状体活动相关[37],而纹状体中的多巴胺与各种积极情感状态有关[38]。反馈是最能被接受和应用的激发员工学习行为的措施之一，个体内部差异可以通过反馈而影响预测[12]。好奇心以新颖的方式充当连接创意工作者与反馈提供者的桥梁，通常会被某个特定难题或问题激发[20]，使得个体能够从他人对自己的反馈中征求和整合信息，形成创意[39]。反馈提供的语言包含暗示催化和缩减机会的线索，好奇心能够提高对反馈信号的敏感性，使创造性工作者在接受反馈时对反馈提供者的柔韧指导更加敏感，从而在社会互动中发挥作用。好奇心不仅导致更多自我导向探索，还会开启与之合作的创造性工作者的自我导向探索。

一些研究认为好奇心是一种单一结构，也有研究认为好奇心以两种形式出现，即多样性好奇心和特定性好奇心[40]。多样性好奇心是指广泛、有趣的探索以及参与各种类型信息的意愿；特定性好奇心更多的是算法，涉及寻找信息解决明确定义的问题。本研究关注的是多样性好奇心，因为多样性好奇心特征更适合创造力的产生。多样性好奇心水平高的人会问一些开放的问题，寻找更多反馈空间，邀请更多反馈意见，向潜在反馈提供者发出柔性化信号，使其在如何回应方面有更大自由度，从而为创造性工作者提供更多探索选择[20]。多样性好奇心水平高的团队，对于外界的消极反馈，会追问为什么给团队消极反馈？是否对团队寄予更高期望而故意施加压力？因此，给予多样性好奇心水平高的团队消极反馈，反而会激发团队积极情感临场感，进而正向影响团队创造力。据此，提出以下假设：

H3：多样性好奇心在反馈效价与团队创造力之间起调节作用。在高多样性好奇心水平下，消极反馈对团队创造力有正向影响；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对团队创造力有正向影响。

H4：多样性好奇心在反馈效价与情感临场感之间起调节作用。在高多样性好奇心水平下，消极反馈对积极情感临场感有正向影响，对消极情感临场感有负向影响；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对积极情感临场感有正向影响，对消极情感临场感有负向影响。

根据上述研究假设，本研究构建如图1所示的研究模型。

图1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究设计

2.1 实验设计

研究采用实验方法检验假设，以推断变量间的因果关系。仅有关于反馈效价与团队创造力关系的研究采用实验研究方法[5]，本研究借鉴这种方法及流程，探究反馈效价对团队创造力影响的情感机制。反馈效价的测量需要通过实验完成，实验的随机性可以确保研究发现的内部有效性；反馈效价对情感影响的测量需在反馈效价操控完成后进行，及时测量的结果更准确，这些因素决定实验方法对本研究更适用。共有415名来自国内同一所大学的学生参与实验，学生共组成118个3人或4人团队，这些团队被随机分配到实验条件下，完成任务的团队将获得课程成绩加分奖励。最后，剔除数据填写不完整的11个团队，最终采用的数据样本为107个团队和379名学生(女生占39.8%)。实验持续时间约一年，先后在10个班级展开；每次实验时间约160min，实验总时长约1 600min。

2.2 实验任务与程序

实验由一个创造性任务改编而来[5]。参与者扮演管理剧院的团队角色，负责为一个剧院的未来制定创造性行动计划。首先，参与者分别学习角色说明和关于剧院的信息。团队中的角色有艺术总监、活动经理和财务经理等，每个角色描述都强调对这个岗位来说什么是重要的，如艺术总监必须确保高创意声誉，活动经理关注服务质量和社区参与，财务经理必须提高财务业绩。已知产品信息包括剧院时间表(每天可排剧目为上午两场，下午两场，晚上一场)和平面图(剧院共有300个座位)等。然后，要求每个成员在计划中写下各自认为重要的目标和最初想法(任务由个人完成)。之后开始团队任务，团队成员被要求为剧院制定一个创造性计划并被告知创造性的定义，即想法的新颖性和实用性。实验任务是以团队为单位提交一份关于提升剧院业绩的完整创造性行动计划。作为激励，最具创造力团队会得到最多的课程加分。

实验包括6道程序：程序一为个人创造力测试，要求写下个人认为实现创造性计划最重要的内容，完成时间为25min。程序二为多样性好奇心测量，参与实验的每个成员需完成好奇心测量问卷，完成时间为10min。程序三为团队任务实施，实验参与者模拟剧院管理团队，为剧院制定创造性行动计划，要求团队写下实现计划的重要内容，提交一份完整的行动计划书，完成时间为60min。程序四为反馈效价干预，团队成员讨论20min后，实验操纵者收集各团队想法并给予反馈意见(反馈意见是虚拟的而非根据实际成果给予)，在反馈清单上以打分的形式给予团队第一轮创意成果反馈(积极或消极)，要求团队根据反馈意见调整行动计划。程序五为根据反馈意见提交修订后的团队行动计划，团队根据反馈清单意见调整计划并提交一个尽可能有创意的最终行动计划，完成时间为30min。程序六为实验后调查，要求实验参与者完成一项简短的实验后调查(填写调查问卷)，包括“反馈效价的操纵检查感知”“积极情感临场感”“消极情感临场感”“团队创造力”等变量的测量。

在团队任务进行到一半时，通过给予团队反馈清单对反馈效价进行操控[3]。通过反馈清单告知团队其计划的新颖性、有用性和整体创意性排名。这种通过与人际标准(先前团队创造力)进行比较的形式提供反馈的过程，与已有反馈效价与创造力的研究一致[4]，能够反映创造力判断的本质，即主观性和相对性[6]。

2.3 变量测量

本研究采用的题项均来自国外成熟量表。除控制变量外，其它变量均采用Likert 7点量表进行评价，1～7表示从“完全不符”到“完全符合”，数值越大代表对该项陈述的认同度越高。

(1)反馈效价。反馈效价是指团队创造力与应用标准之间差异的正值或负值。通过反馈清单告知团队其计划与以往研究中的团队计划相比，新颖性、有用性和整体创意性排名情况。收到消极反馈的团队被告知，其计划比20%的团队想法更新颖，比30%的团队想法更有用，比25%的团队想法更有创造性。得到积极反馈的团队被告知，其计划比70%的团队想法更新颖，比80%的团队想法更有用，比75%的团队想法更有创造性。这些数值参考了之前的研究[5]，与参照的实验一样，反馈是虚拟的(不是来自对团队想法的实际评估)。为测试反馈效价操控的有效性，要求参与者填写反馈效价感知量表，以检验团队成员对实验操纵者反馈效价感知的有效性。示例题项包括“与执行此任务的其它小组相比，我们的初始解决方案非常有创意”等。反馈效价感知的α系数为0.94。

(2)积极情感临场感与消极情感临场感。情感临场感的测量量表与情感表现相似，也采用PANAS量表[41]，需要由下属进行评价[7]，量表内容包括“请回想收到反馈时你的感受，收到反馈时，你感到……”。消极情感临场感包括“害怕的，担心的，紧张的，沮丧的，神经过敏的”等；积极情感临场感包括“热情的，感兴趣的，有决心的，兴奋的，受到启发的”等。在研究情感临场感的过程中，只有将个体情感临场感上升到团队层次后，才能代表该团队的真实情感[7]。因此，本文先测量个体层面数据，再聚合到团队。积极情感临场感的α系数为0.91，消极情感临场感的α系数为0.93。

(3)多样性好奇心。多样性好奇心的测量采用Litman[42]的量表，包括5个题项，典型如“我喜欢探索新的想法”、“我享受对我不熟悉的话题的学习”、“我发现一些新信息时会觉得很有趣”、“当我学到一些新的东西，我想更多地了解它”、“我喜欢讨论抽象的概念”等。多样性好奇心的α系数为0.87。

(4)团队创造力。将新颖性和有用性作为团队创造力指标。由于计划由一个或多个相互关联的构想组成，因此将每个计划按照其组成的构想，从创意声誉、财务表现、社区参与及服务水平4个方面的新颖性和有用性进行评价，分别对每个方面的结果进行编码，范围从1(不新颖/根本没有用)到7(非常新颖/有用)。对团队计划中每个构想的新颖性和有用性进行平均，得到团队创造力得分。实验共分两次测量团队创造力，反馈效价干预前测量一次，反馈干预后再测量一次。在后续分析中，采用后测的团队创造力与前测的团队创造力之差作为团队创造力衡量指标。实验前和实验后团队创造力的α系数都是0.93。

3 数据分析

本研究采用Mplus7.0和SPSS23.0软件进行数据分析。

3.1 操控检验

3.2 同源方差分析

表2结果显示，五因素模型(反馈效价、积极情感临场感、消极情感临场感、多样性好奇心和团队创造力)拟合效果较好(x2=1 242.87；df=655，x2/df=1.90 ；CFI=0.94；TLI=0.93；RMSEA=0.05)且优于其它嵌套模型，表明变量间具有较高的区分效度。说明本研究的测量可靠，结构属性良好，适合进行后续数据分析。

表2 验证性因子分析结果Tab.2 Results of confirmatory factor analysis

本研究采用共同方法潜因子(CMV)检验共同方法偏差。在五因子模型基础上，加入同源因子。结果显示，在加入共同方法潜因子(CMV)后，各拟合指标没有明显改善。因此，说明研究模型不存在明显的同源方法偏差。

3.3 数据聚合检验

本研究为团队层面研究，因此需要将团队成员的个体测量数据聚合到团队层面。在涉及的核心变量中，团队创造力由评价者直接为反馈前后的团队创造性计划结果打分，已经是团队层面结果，不需要再进行数据聚合。其它变量(反馈效价感知、积极情感临场感、消极情感临场感和多样性好奇心)需进行个体层面向团队层面的数据聚合。反馈效价感知、积极情感临场感、消极情感临场感、多样性好奇心的Rwg均值和 Rwg中值均大于0.70。由表3可知，反馈效价感知的ICC1>0.50，其它3个变量的ICC1取值在0.10～0.50之间，说明变量有较合适的组间差异。4个变量的ICC2均大于0.70，说明变量有较高的组间信度。综上，4个变量的Rwg、ICC1和ICC2取值较理想，适合聚合到团队层次。

表3 团队层面变量聚合检验结果Tab.3 Team level variable aggregation test results

3.4 变量描述性统计分析

表4报告了描述性统计信息和相关性分析结果。结果显示，团队创造力与中介变量积极情感临场感(rpartial= 0.55, p≤0.01)和消极情感临场感(rpartial=-0.53, p≤0.01)均显著相关。

表4 描述性统计分析结果Tab.4 Descriptive statistics and correlations

3.5 假设检验

为检验H2，本研究采用自重复抽样法，通过Process软件重复抽样5 000次进行检验，结果如表5所示。由M1可知，反馈效价对积极情感临场感有正向影响(b=0.58,P<0.01)。由M2可知，反馈效价对消极情感临场感有负向影响(b=-0.59,P<0.01)。由M3可知，积极情感临场感对团队创造力有正向影响(b=0.39,P<0.001)，消极情感临场感对团队创造力有负向影响(b=-0.35,P<0.001)。加入积极情感临场感和消极情感临场感后，反馈效价对团队创造力的影响边缘显著(b=0.35,P=0.052)，说明积极情感临场感和消极情感临场感在反馈效价与团队创造力之间起中介作用。如表6所示，积极情感临场感中介反馈效价与团队创造力之间的关系(间接效应值为0.23，SE=0.09，Boot 95% CI=[0.081 5，0.426 0])；消极情感临场感中介反馈效价与团队创造力之间的关系(间接效应值为0.21，SE=0.09，Boot 95% CI=[0.065 1，0.413 2])。

表5 中介效应分析结果Tab.5 Results of mediation effect analysis

表6 间接效应检验结果Tab.6 Test results of indirect effect

为检验H3、H4的多重中介调节效应，本文检验反馈效价与不同多样性好奇心水平的交互作用对中介变量有条件的间接效应。表7结果显示，多样性好奇心与反馈效价的交互项对团队创造力有显著负向影响(b=-0.63, SE=0.14, CI[-0.904 8，-0.355 9])，说明多样性好奇心调节反馈效价与团队创造力之间的关系。具体而言，在高多样性好奇心水平下，消极反馈对团队创造力有正向影响(b=0.49,p<0.05)；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对团队创造力有正向影响(b=1.30,p<0.01)。多样性好奇心与反馈效价的交互项对积极情感临场感有显著负向影响(b=-0.90, SE=0.14, CI[-1.172 3，-0.620 7])，说明多样性好奇心调节反馈效价与积极情感临场感之间的关系。具体而言，在高多样性好奇心水平下，消极反馈对积极情感临场感有正向影响(b =0.62,p<0.05)；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对积极情感临场感有正向影响(b =1.93,p<0.01)。多样性好奇心与反馈效价的交互项对消极情感临场感有显著正向影响(b=0.36, SE=0.16, CI[0.044 5，0.684 3])，说明多样性好奇心调节反馈效价与消极情感临场感之间的关系。具体而言，在低多样性好奇心水平下，积极反馈对消极情感临场感有负向影响(b=-1.18,p<0.01)；在高多样性好奇心水平下，消极反馈对消极情感临场感没有影响。H3得到支持，H4大部分得到支持。

表7 有调节的中介模型回归分析结果Tab.7 Results of regression analysis of the moderated mediation model

综上可知，在低多样性好奇心水平团队中，积极反馈与更高的积极情感临场感相关;在高多样性好奇心水平团队中，消极反馈与更高的积极情感临场感相关。在不同多样性好奇心水平下，反馈效价通过情感临场感对团队创造力的影响系数如图2所示。

图2 不同多样性好奇心水平的直接与间接效应(*P<0.05，**P<0.01)Fig.2 Conditional direct and indirect effects for high and low levels of diversity curiosity

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本研究以情感信息理论为基础，基于团队层面，从情绪视角探究中国情景下反馈效价对团队创造力的作用机制以及多样性好奇心的调节作用。本文得到以下主要结论：反馈效价正向影响团队创造力，积极反馈(相对于消极反馈)更有利于团队创造力。情感临场感中介反馈效价与团队创造力之间的关系。消极反馈正向影响团队消极情感临场感，负向影响团队积极情感临场感，进而负向影响团队创造力。多样性好奇心调节反馈效价与团队创造力之间的关系。具体而言，在高多样性好奇心水平下，消极反馈对团队创造力有正向影响；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对团队创造力有正向影响。此外，多样性好奇心调节反馈效价与积极情感临场感之间的关系。具体而言，在高多样性好奇心水平下，消极反馈对积极情感临场感有正向影响；在低多样性好奇心水平下，积极反馈对积极情感临场感有正向影响。多样性好奇心部分调节反馈效价与消极情感临场感之间的关系。具体而言，在低多样性好奇心水平下，积极反馈对消极情感临场感有负向影响；在高多样性好奇心水平下，消极反馈对消极情感临场感没有影响。

4.2 理论贡献

本研究的理论贡献主要体现在以下方面：

首先，在团队创造力概念特征基础上，本研究验证了反馈效价——积极/消极反馈这一广泛使用的管理工具对团队创造力的影响机理。研究结果表明，积极反馈和消极反馈是团队创造力的驱动力。研究结论拓展了从反馈效价角度解释团队创造力的视角，为如何通过反馈效价这一管理工具提升团队创造力提供了理论依据，丰富了反馈效价与团队创造力关系的研究文献，为探究团队创造力影响因素提供了新视角。

其次，本研究关注影响团队创造力的情感机制，符合情绪研究趋势，推动了反馈效价对团队创造力影响机制的理论转变。以往研究多从动机和信息视角研究反馈效价对团队创造力的影响机制，本研究从情感视角探究不同效价的反馈如何通过团队情感临场感影响团队创造力，构建“反馈—情感—创造力”的情感中介机制，为情感与团队创造力研究开辟了新方向。团队情感研究尚未得到充分关注，本文结论支持了对反馈效价的团队情感反应是解释反馈效价与团队创造力关系的重要机制。这是一个有趣的发现，为未来检验不同类型反馈对团队情感和团队创造力的影响奠定了基础。

最后，本研究将多样性好奇心作为反馈效价对团队创造力影响的情景因素，检验多样性好奇心与反馈效价的交互作用如何通过团队情感影响团队创造力以及如何直接影响团队创造力。以往关于创造力的研究对团队特征如何影响团队创造力的关注较少，尤其对多样性好奇心在影响团队创造力过程中的重要性缺乏系统研究。本研究发现，反馈效价对团队创造力和团队积极情感临场感干预的影响取决于团队多样性好奇心水平。这为进一步研究其它反馈干预措施对团队创造力的影响提供了可能。研究成果拓展了团队创造力研究的边界条件，为好奇心与团队创造力关系研究作出了贡献。

4.3 实践意义

本研究的实践启示主要体现在以下方面：

首先，研究成果为管理者寻求提高团队创造力提供了有价值的启发。本文通过研究反馈效价对团队创造力的影响机制，发现反馈效价和多样性好奇心的特定组合有利于团队创造力。管理者在使用反馈干预工具，考虑向团队提供何种反馈时，可以根据团队成员特征，将反馈效价与多样性好奇心水平相匹配。消极反馈与高水平团队多样性好奇心的交互作用，可以正向影响团队创造力。对于高多样性好奇心水平团队，可以多使用消极反馈，而对于低多样性好奇心水平团队，要强调团队的积极方面，多给予积极反馈，这样才更有利于提升团队创造力。

其次，团队积极情感临场感显著影响团队创造力的结论，对管理者通过情感管理提升团队创造力的管理实践具有积极意义。创新的不确定性会带来各种压力，造成团队工作场所常常充斥着各类情感，团队情感状态对团队创造力有促进或者抑制作用。本文明确了积极情感临场感对团队创造力的影响，启示管理者更加关注团队情感的独特价值。管理者可以通过反馈干预手段影响团队情感氛围，对于不同多样性好奇心水平的团队，使用不同反馈效价干预方式，使团队产生积极情感临场感；也可以通过为团队成员提供表达情感的渠道，使消极情感临场感能够转化为积极情感临场感，使团队成员能够经常以有利于团队创造力提升的情感状态(积极情感临场感)开展工作。

最后，多样性好奇心调节作用的发现启发管理者，团队多样性好奇心是影响反馈效价作用发挥的组织情境。管理者要重视增强反馈效价的作用效果，关注团队多样性好奇心，在选拔团队成员时，选择多样性好奇心水平高的成员或者通过培训诱发成员的多样性好奇心。多样性好奇心不是与生俱来的，如果现实中多样性好奇心得不到鼓励，自然就会下降，与之相伴的知识面会变得狭窄，创造力就会下降[16]。因此，要鼓励员工的多样性好奇心，根据团队成员多样性好奇心差异，通过积极反馈或消极反馈的干预手段增强其作用，从而为团队提供支持，直接或通过塑造积极情感临场感间接提升团队创造力。

4.4 研究局限与展望

受条件限制，本研究存在一定局限性。首先，本文通过实验检验假设，研究结论能否推广到其它情境，有待进一步验证。其次，本文反馈效价是在任务进行过程中给出的，其效果可能无法与针对已完成任务的反馈效价如何影响团队后续任务中创造力的研究相比。再次，本文团队在权力分配和时间稳定性方面相对薄弱，未来研究需要在时间上更稳定的团队中展开，因为先前的历史可能会影响其对反馈的反应。最后，尽管选取了10个班级，最终有效数据为107个团队和378名团队成员，完成了约1 600min的实验，但本文样本量仍不够大，研究结果的信效度还需进一步提高。此外，未来研究还可检验反馈效价对团队创造力的影响是否具有时间敏感性、反馈效价如何影响其它属性各异的团队创造力等。