一枚鸡蛋背后的新消费逻辑

文/冯斌 黄天鹅创始人

我们用什么把握品牌化

2001年，我就看到了中国鸡蛋产业3000亿的“战场”。这个行业的集中度非常低，排名前十的市场份额加起来在当时都不到1%，处在非常初级的状态。所以我们认为，其中存在两大战略机会：一是品牌化的机会，二是加工化的机会。

2018年，中国农产品领域的很多企业都在向品牌化转型，他们的集中度提高了，但企业依旧很小，品牌化程度依旧非常低。我们用什么把握品牌化呢？

品牌化的最底层逻辑，是有没有新的品类化机会。物种是大自然最基础的单元，而品类就是商业界最基础的单元。购物本质上是在购买需求，品类代表着最基础的需求。我们常说：用品牌来表达，用品类来思考。人们在做任何表达的时候，背后都有需求逻辑。

很多时候，需求引发决策，品类承接需求，而某一品牌又能代表某种品类，这就是我们在创业中努力追求的效果。

当我们将品类确认为最大战略机会时，需要说清楚“我是谁”，我们的回答是“我是可生食鸡蛋”，非“我是黄天鹅”。因为可生食鸡蛋是一个共同特性，它会对接需求。所以，品牌一定要在品类的基础上成长，品牌的意义会被消费者重新定义，最后才会回到品牌的表达。

“分化”是新品类诞生的机会

任何一个品类，只要在发展，就一定能不断分化出新的品类。

四十多年前，鸡蛋还没有养殖规模化；随着饲料工业发展，人们开始叫它洋鸡蛋，相对地出现了土鸡蛋、笨鸡蛋等；再后来，开始有包装化的鸡蛋，如绿色鸡蛋、无公害鸡蛋等。我们可以从两个维度看待分化：一个是外部环境，一个是内部变异。这两个维度实际上是相互促进的关系，外部环境在演变，为内部的分化创造了更好的生长环境。

鸡蛋领域外部的消费环境已经发生了很大变化，西餐、日料在中国的市场越来越大，打破了传统的全熟鸡蛋的烹饪方式，使用场景更加多元化。在这样的外部环境下，鸡蛋的消费人群也在变化。如今，年轻人对鸡蛋的认知有了很大变化，已经开始引起一种新的消费趋势。这就是外部环境对分化带来的有利点。

当看到消费者对品类的需求后，你就能尝试把握这个战略机会，不仅要将品类做大，更要品类有价值。

以鸡蛋为例，人们固执地认为洋鸡蛋不好，所以哪怕你将它做到最好，也没有太大价值。而将人们认可的土鸡蛋做好就非常有价值，它不仅受众群广，而且有溢价，价格不受市场影响。

但因为土地污染、经济规模化等问题，土鸡蛋的生产模型已经基本消除，所以这条路并不可行。我们决定开创一个新品类，寻找土鸡蛋的替代品类，以此承接这个大需求。土鸡蛋背后所代表的，是消费者想要的更安全、更好吃、更营养。于是，我们遵循这个逻辑开始尝试，从“好到可生食”，最终调整为“可生食标准鸡蛋”。

当选择品类时，要考虑两个问题：一是机会的大小，二是你的相对资源能不能让你把握住这个机会。

2018年，有市值几亿，甚至世界五百强的两三家大公司进入鸡蛋领域，但它们在品类与品牌化上做得都很小，因为农业的链条非常长，很难标准化和工业化。而品牌是消费者拥有一致性、稳定性的体验后，才能构成的认知，如果连标准化程度都不够，品牌化更没有基础。

想做农产品品牌化，首先要能做到对前端的把控，也就是供应链能力要非常强，但我国农产品的供应链远远比工业品的供应链要弱，仅这一步就会导致非常大的投入。所以，这是一个非常重资产的领域，门槛高，很难吸引消费领域创业者。人们不愿意进入这个领域，这给我们留下足够的学习时间。

2019年，我们获得一笔4000多万美元的融资，然后我们决定进入这一赛道。作为与农业相关的领域，制造本身就是护城河。我们选择可生食鸡蛋，它的制造过程是一个技术集成的过程，从饲料技术到养殖技术，再到环境控制，实际上是一套管理系统。在这个领域一定要做供应链，并且要做重。我们的固定资产投资非常大，光是150块土地流转以及建造工厂就花掉1.7亿元。

验证产品定义的基础逻辑

如何快速验证产品定义？这在初期发展时非常关键，它决定了你是否能完成品类的整体发展。

对于团队决策，大的方向一定要先想清楚，但路径一定是测试出来的，而不是自己设计出来的。因为外部环境的适配性非常细微，只有在测试中才能找到。当品类定义完成以后，你的原点人群、渠道，以及它所匹配的传播等，这一系列用户工作都要面临寻找路径的过程。所以我们内部以最快时间完成测试，而不是用最快时间验证自己的正确性。

在这一过程中，我们首先思考的是，如何付出最小的代价完成测试；此外，可以把容错率提高一点。既然想做成大事，就要给充分的可能性，想要未来快，前期就要做更多测试。

第一轮融资时，我们就对渠道测试做了考量：当时我们有一定的抗风险能力，所以容错度也是有的。早期并没有设计很细致，只是把几种主要的渠道模型全部测试了一下。渠道测试只在一个省选一两个店，结果发现，这个新品类早期在线下渠道效率非常低。于是我们迅速做减法，将整个线下渠道全部停下，聚焦到电商和新零售。

所以，要回到原点的状态思考，寻找原点人群、原点渠道以及更匹配的方式。

用户反馈的3大要素

首先，在早期分化品类的时候，你需要透过洞察用户反馈，找到品类的可能性；其次，对品类定义以后，对它要有品类价值的猜想；最后，要通过复购来验证你的猜想。

例如，我们一直说“生食鸡蛋”，消费者会不会认为是要生吃的鸡蛋？如果他们这样理解，那么需求就小了，品类也缩小了。所以我们迫切地需要知道人们怎么看待它，是否认为它是更高质量、更安全、更高标准的鸡蛋，而不是单纯可以生吃的鸡蛋。这是方向性问题。

我们去线上线下做消费者观察时，发现他们首先认为可生食鸡蛋更安全、更高标准，其次才是可以生吃，这与人们对土鸡蛋的需求正好相似。由此，我们判断可生食鸡蛋能对接到大需求，于是认定这个品类有变成大品牌的可能。这个验证对我们来说最大的价值就在此。之后，会有一些产品属性的预想，可以利用早期消费者反馈，快速完成判断和补充。

在企业初期的业务发展端，唯一重要的就是复购，因为只有复购才是对商业模型的肯定。获得一个新用户的成本很高，而复购是在验证你的基本产品力，即你想传递的价值与用户认知价值是否吻合，只有吻合才会复购。复购的重要性远远大于购买流量，产品永远是品牌的基础，没有产品力，就不会有复购率。

如何让大众记住品牌的名字

和品牌之实同样重要的是品牌之名，如何让大众记住品牌的名字是建立品牌的关键。

任何一家品牌公司，名字一定要好记，要好记到说出来就能写出来，人们要非常熟悉它并且没有异议分歧，这样好传播，认知也容易形成。让消费者快速记住你，会节省巨大的传播成本。

比如“黄天鹅”这个名字是怎么来的？“黄”“天鹅”都是人们很熟悉的东西，而且这个名字还有反差，因为世界上本没有黄天鹅。唯一的问题是，天鹅蛋不是鸡蛋，它可能会带来歧义，但用户当然知道自己买的不是天鹅蛋。有趣的是，有的快递小哥送货时会喊“你家天鹅蛋到了”。

除了名字，色彩运用和搭配也十分关键。如果想要人们远远地、不需要看名字就能认出你，那么颜色要有冲击性，色块要大，颜色不能多。

品牌爆炸时代如何打动“5种人”

菲利普·科特勒说过：品牌想要形成社会共识，必须打动5种人群——购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。

消费者中其实有不同的角色，在非常关键的早期阶段，我们要从产品认知、品牌对消费者的交付来积攒品牌价值。如何在新环境中去设计并完成0到1的过程呢？

找准原点用户——人货场匹配

早期的人货场匹配是根本，匹配度高，传播与渠道效率会很高，成本就会降低；如果相反，很难做并且效率低，那可能是产品定义、人群或是渠道找错了。

我们早期在测试中调整，从最初的三成线上、七成线下，慢慢变成五五分，再随着疫情发展演变，最后变成了三成线下，七成线上。

我们早期的人群来自盒马、京东、天猫……还曾用伊藤洋华堂做测试，当时有行业媒体和财经媒体出于对新品类的关注发布了新闻。我们对很多人群的触达并不是通过广告。

我们还在小红书种草，因为小红书的女性群体是我们的原点人群。当原点人群和我们的传播人群高度一致时，效率会很高。

第一阶段我们主要传递品类价值，一个新品类需要更强而有信任力的背书。到了后期，信任度建立起来，开始使用工具广泛分发，这时更强调信息到达的广谱度。所以我们开始用分众、新潮等，覆盖更广泛的人群。

借助调性一致的博主进行不同维度的种草

小红书种草就是典型的例子。我们针对年轻妈妈，连续做了两年溏心蛋挑战，背后是很注重生活仪式感的一群人对场景和工具的选择，能相对吻合。此外，我们还很关注互动性，邀请了很多步调一致的博主来做不同维度的种草。

与渠道合作，一起创造互动性更强的活动

我们做直播有两个标准：首先，一定不以卖货为第一目的。我们更像是在做广告，将主播的人群与我们的人群结合。

其次，我们带货的目的是协助渠道，如京东、盒马等渠道，本身拥有大量用户，所以我们找的明星不是到各个平台为我们带货，而是我们为渠道带货。比如在叮咚周年庆，我们把资源投放到渠道，将明星请到叮咚，给他们做品类，帮助他们将现有用户激活，去体验新品类，使他们的存量市场增加。

我们直播带货是想要借助主播，实现曝光触达，所以我们邀请过很多明星妈妈。2020年下半年，我们形成了很重要的市场情绪，这些妈妈都在用我们的产品，这个状态普遍且真实。我们需要的就是将这种传播、销售工作与主播外部的情绪化统一起来，形成多重传播。

归根结底，你的胜利一定是系统的胜利，只有基于外部观察，内部重整以后，你才有能力实现交付、提供产品，并让消费者认同和验证，最终实现持续循环，相互加强。