如何解决集团化公司合并报表的“统一”之痛

文/杨伟 烟台中宠食品股份有限公司

近年来，随着我国企业的迅速发展，业务规模快速增长，逐渐形成了集团化公司经营模式。集团化公司基于整体的企业战略发展定位，就集团范围内开展的多种业务类型，按照各自业务的运营特点，分别安排在多个独立的子公司内运营，从法人独立核算的角度，获取某一类业务的经营业绩比较容易，然而对于获取集团的整体业绩、整体规模及总资产等信息，就需要通过合并报表的方法体现，整体层面的信息能够更好地服务于集团化企业的经营决策。我们试图对合并报表从制作到输出过程进行分析，以期帮助集团化企业更加高效精准地输出合并报表，提升合并数据价值效用。

合并报表的意义和作用

对于集团化公司内部而言，合并报表呈现的是整个集团的总资产、资金来源、使用效率情况，以及集团整体经营成果，是管理层从数据角度掌握公司总体情况最客观真实的有效的文件之一，是宏观把控、微观调控的有效手段。

对于外部信息使用者，合并报表呈现的信息不同于单体公司财报反映的信息。合并报表呈现了集团化企业以最终控制人为主的核心经营管理层的经营业绩，作为整体规模性数据载体，将不同区域板块的经营成果、利税贡献等社会价值贡献整合呈现，有利于提升集团化公司的社会影响力，有利于获得更多的政策性资源倾斜，有利于提升集团化企业在产业及行业中的市场地位，助力市场业绩提升。

合并报表的编制依据和过程

合并报表的编制范围确定原则及理论依据。在企业实践中，基于实体及契约理论，合并报表大多以实际控制权为基础判定并表范围，进而编制。控股比例作为一个重要的是否并表的依据仅为参考，具体还是以公司章程中是否约定了实质性控制予以确定。

合并报表的编制过程。以集团化上市公司为例，目前财务的基本架构为：集团公司内各子公司的财务业务由总部直接管理，各个子公司的财务由集团总部财务管理中心集中管理。各子公司次月在规定时间内出具单体公司财务报表，经不同板块负责人审核后，上报合并报表负责人，待合并报表负责人收齐报表后，将各单体报表中的资产、负债、所有者权益、损益、现金流量各个项目分别录入合并报表底稿，形成完整的未抵消内部交易的集团资产、负债、损益及现金流量项目。

接下来比较重要的一步是对内部关联交易进行抵消，涉及抵消内部关联交易形成的未结算应收应付类项目余额，关联交易产生的内部重复性收入、成本以及未实现内部交易损益。这部分是通过公司内部各个子公司核算财务人员填写EXCEL表格，并相互对账，确保双方所填余额与对方余额一致，且报表项目相对应，是保证抵消的基础。

其次，将控股公司与被控股公司的长期股权投资项目与所有者权益项目抵消，最终保证合并报表的所有者和权益仅仅体现归属于母公司股东的所有者权益，以及相较于母公司而言的少数股东权益。

经过以上几步工作，完成并表的全过程，实现并输出反映集团公司整体资产、经营状况的合并报表，供经营管理层决策使用。

合并报表编制过程中的问题及成因

制度缺失或不完善。和现代企业发展管理理论不一致是，我国大多数集团化企业并不是一开始就有一套很明确的战略定位、发展目标和制度体系作为保障，大多数集团化企业跟随社会的发展，或主动或被动地抓住商机，最初靠具有独到眼光、魄力及影响力的创业者引领，大力抓主业，引领企业发展成了具有一定规模的集团化公司。业务发展了，然而完善的现代化管理制度某种程度上是缺失的，这也是大多数民营企业发展过程中的必经之路，同时也是二次腾飞必须要面对、解决及跨越的问题。

读者在看到合并报表的一刻，底层逻辑会认为这是一份各项业务符合规定呈现的报表，是具有可读性并传递了统一业务处理方式的报告。然而在实践中，企业发展速度快、业务规模大、形态多样，和业务相匹配的制度体系往往是落后的，所以合并报表通常情况下是以财务人员的专业水平和要求为基础，日积月累所形成的结果。

管理组织机构缺失。合并报表，特别是上市公司的合并报表，本质上是一项集团体系化业务工作运营报告，这项工作的基本职能由集团总部或二三级合并的控股方履行。一般从事这项工作的具体工作人员多为企业集团内部经验丰富或者专业技能水平较高的财会人员。依赖财务人员自身业务素质同各级财务人员的沟通、协调，人为督促，收集或者上交不同单体公司的报表，遇到问题也是通过业务线上的沟通解决，其沟通的基础多是依赖较好的个人沟通技巧，缺乏有效的管理机构及明确的组织定位，以及以此为基础的高效的工作模式。

信息化建设落后。实践中，合并报表的产生与企业的发展路径一致，并不是先规划后开展，而是被业务和市场推动着开展，所以，最初合并报表主要以EXCEl办公软件作为数据的载体。

这种模式在企业规模较小，合并单体公司数量有限，关联交易业务单一，数据流转环节少的情形下，尚可维持使用；当集团公司规模扩大，业务遍布海内外时，势必影响合并报表数据的精准度。

如何“搞定”合并报表

建立制度体系、学习平台、监督及绩效考核机制。根据公司的具体运作模式，制定制度统一遵循，形成基础数据规则的统一。在此基础上，集团范围内的并表控股公司，按照统一规则开展业务，同样的业务，按统一的规则于统一的时间节点内做会计确认处理。积累业务处理过程中出现的问题及解决方法并加以提炼，形成企业独有的知识手册。建立学习平台，分享知识和经验，提升合并的效率和统一性。同时在统一制度、明确规则的情形下，借用绩效机制，提升合并报表工作的综合效率及数据质量。

建立集团合并工作管理机构，提升合并管理的地位。设立明确的管理机构，将合并报表工作管理提升到一定高度，有助于集团化合并工作的开展。合并报表展现的数据，基本为外部机构使用，对于公司在行业的地位及资本市场的价值评估，是任何形式的管理报表不能同日而语的。所以，将合并报表提升到核心数据资产管理的位置，在董事会下专设合并报表管理委员会，或者由公司核心领导挂帅站台，具体挂靠到财务部门开展工作，结合其专业性的特点，有助于提升合并报表的质量和效率，有助于企业市值的提升，能为企业赢得更多更有价值的资源。

建立完备的信息化和数字化系统。信息化系统、企业数据资产化以及数据资产的价值已经被越来越多的人认可。企业在生产经营过程中，不断产生各种各样的业务数据，剔除垃圾数据，沉淀价值较高的核心数据，同时在集团化公司更大范围内，将这些数据有效整合，方能发挥其整体效能。传统工作大都依赖EXCEL，由于EXCEL本身的特点所限，对于大规模数据的存储、提取、灵活组合远远不够，通过信息系统的全面构思、规划上线、日常数据维护，必然能将企业经营中的各项数据，全面有序进行智化改造，有利于提升企业合并报表数据的质量和效率。