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业财融合背景下提升财会监督职能的探索与实践
——以中国石油河南销售公司为例

2023-03-11许晓阳

国际商务财会 2023年1期
关键词:稽查财会财务

许晓阳

(中国石油河南销售公司)

习总书记的“以党内监督为主导,推动审计监督、财会监督等有机贯通、相互协调”重要讲话精神为财会监督赋予了新的内涵,新形势下的财会监督是为保障党和国家政策的贯彻落实、财会管理的规范有效,依法依规对相关经济活动主体的财政、财务、会计等事项实施的监督。随着业财融合在更广领域更深层次的推进,以财务为主导的企业价值管理正在不断深化,在这种情形下,如何不断拓展财会监督的内涵和外延,提高防控能力,防范化解重大经营风险,确保经济活动合规运行,是公司价值管理的内在要求,本文以中国石油河南销售公司为例,对深化财会监督职能进行探讨。

一、夯实财会监督管理基础

在业务与财务双向融合的背景下,夯实财会监督基础是一项基础性、综合性、全局性工程,主要从完善制度体系、管理体系融合、构建稽查机制、优化监管环境等方面重点推进,以构建系统完备、科学规范、运行有效的监督体系。

(一)进行管理体系融合

河南销售公司结合三项制度改革、财务共享等业务,对各项经营业务进行全面诊断,对制度建设情况、风险防控水平、流程设计等进行深入评估和纠偏,完善采购、销售、投资等业务流程,制定合规管理办法、重大事项合法合规性审查办法、党委前置研究讨论重大经营管理事项清单等,完善对管理单位的授权管理,确保财会监督工作覆盖业务全内容、全流程。在集团体系融合总方针的指导下,针对多个管理体系着眼点不同、关注的重点不同、管理模式不统一、管理力度不均衡等问题,以业务能力分析为切入点,以要素对照为方法,融合多体系要素,规避交叉重复;以两类卡片(管理类、操作类)为应用指南,信息平台作为支撑,引用ISO体系架构为基础,结合COSO体系架构的工具方法,整合共性要素,保留个性化要素,对管理体系框架进行全面描述,形成一套完整的综合管理体系手册,包含107个程序文件、22个操作文件、331个业务流程。体系融合的实施对提升公司管控能力和管理效率具有积极作用。

(二)构建财务稽查机制

河南销售公司按照“设计有效、执行有力、监督到位”的要求,建立了省、市、库站三级财务稽查体系,通过“日监控、周反馈、月通报”的形式,落实PDCA(计划—执行—检查—处理)要求形成工作闭环。根据年度重点工作计划,制定年度稽查方案,明确三级人员财务稽查的检查范围、检查内容、检查方式,内容涵盖公司主要业务,通过远程监控、日常稽查、专项稽查和不定期稽查互相结合,形成“覆盖全面、重点突出”长效监督机制。同时,建立财务稽查手册,立足公司两级机关、加油站两个层面,对资金、资产、存货、税务、销售等环节,从制度依据、风险识别、防范措施、稽查内容、稽查方式等方面进行说明,充分考虑新兴业务的多样化和灵活性,根据公司内外部审计、检查中发现的问题以及经验总结,强调各层级稽查重点和方法,细化稽查要点,丰富相关案例研究内容,为两级财务开展稽查工作提供详细的指导方法。

(三)优化财务监督环境

河南销售公司召开管理提升会议,实施“管理提升”工程,明确“管理提升工程是实现高质量发展的必由之路”的思想。要求全体员工树立合规理念,认真学习公司管理制度体系,做到懂流程、知标准,严格按制度办事;强化监督体系,强化事前预防监督,推动监督关口前移,推动事中高效执行,落实工作督办机制,促进事后检查,健全考核评价体系,推进监督体系不断完善;健全问责机制,建立完善信息沟通机制、问题共享机制和线索移交机制,贯通融合各类监督手段,凝聚有效监督合力。紧盯行权领域、关键岗位,把明知故犯、屡查屡犯、长期违规作为查处重点,始终保持执纪问责高压态势。管理提升工程一系列措施的落地落实,为公司财会监督营造了良好的环境。

二、以业财融合构建全过程监督模式,覆盖重点业务关键领域

业财融合通过业务财务的双向融合,打破公司内部的信息壁垒,将企业的业务流动状况以及资金流动情况整合起来,河南销售公司从预算监督、营销监督、合同监督和资金监督四方面建立财务监督联动机制,引导财务监督内容拓展至业务合规经营、风险源头治理等方面,为业务发展提供全面高效的财务支撑,预警风险、预测风险、防范风险、强化风险全过程管控。

(一)以全面预算管理为起点,强化经营分析预警监控

首先,河南销售公司把年度预算与公司战略目标和发展规划有机衔接,在“十四五”规划目标的基础上统筹年度预算,通过客观分析数据,实事求是地考虑所属单位实际情况确定销量、价格、成本和效益等关键指标,既要激发工作潜力,也要保护工作热情。同时深入挖掘成本费用管控潜力,避免惯性思维和历史标准,预算编制横向覆盖经营管理各环节,纵向延伸至股权单位、油库、加油站等各个层面,业务环节和预算单元无遗漏,充分发挥预算指标的科学性、先进性和指导经营作用。

其次,紧盯预算控制,强化“费用+预算+资金”联控机制,坚持“无预算不开支、有预算不超支、非必要不列支”,严禁虚列、混列成本费用支出,严控预算外支出计划审批,严肃预算执行月度考核兑现,对转资补提折旧摊销、预算外费用支出等坚决不予考核剔除,动态加强预算执行进度管控,确保各项经营计划及时推进落实。利用财务共享平台的预算管控功能,强化事前审批,严格监督检查,确保全面预算作用有效发挥。

最后,强化经营分析预警监控能力,利用掌控的价值信息和财务数据,通过预算执行情况分析,特别是对存在的问题和预算执行偏差大的方面及时预警提示,对经营状况进行全程监控,为公司资源配置和经营运行优化提供及时有效的决策支持。

(二)以参与经营政策制定为突破点,有效防范日常经营风险

首先,财务部门牵头开展公司提质增效行动,制定公司提质增效行动及亏损治理方案,明确完成目标任务的七项39条具体措施,做好目标任务的分解和下达,指导所属单位具体方案的宣贯与落实;抓好日常督促督导工作,及时跟踪具体措施落实情况,每月发布经营运行及亏损治理工作简报,定期进行专项行动总结,跟踪各项工作成果,指出存在的问题与困难,提出下一步经营思路。

其次,积极参与一体化营销策划,统筹量效关系,深化站级阿米巴应用,分批次推进单站核算管理,以实现目标利润为出发点,以总毛利最大化原则,监控各业务、各环节、各品种经营成果差异,实施营销策略动态优化调整,确保实现公司整体效益最大化。

最后,积极围绕公司新业务发展,主动参与光伏、加电、加氢等新能源业务流程研究,抓好品牌输出、洗车业务、电商平台、餐饮项目、站外店经营模式等非油业务管理,思考解决涉及的资金、发票、费用等财务问题,提前谋划与之相匹配的财务监督节点;积极参与异业资金引入创效,从线上(APP、小程序等)、线下(银联系统、电子券优惠等)两个途径,明确银行卡消费满减、电子券出售、资源组合营销、资源互换、政府消费券、加油卡充值满减6种合作模式,提前梳理业务、财务流程,确保相关营销手段规范运行,规避资金、发票等风险。

(三)以合同管控为切入点,避免重大项目中财务监管缺位

首先,在合同签订审查环节,财务人员需履行经济审查流程,重点对合同项目的经济可行性、签约依据、交易结构、数量、价格、价款支付方式等条款进行把关,主要审查:一是合同资金来源与使用,资产权属、用途、使用方式和动用审批手续,以及资金结算、款项支付方式及发票和税率等财务资产事项是否明确、具体,是否符合有关规定;二是支出类合同所支出资金是否列入年度预算、是否符合相关费用标准,或已按有关规定获得批准;三是担保合同所涉及的担保条件、标的及金额与期限是否符合批准文件。所有以公司名义订立的合同均需要财务部门负责人、总会计师审批后,由经办部门对外签署。

其次,合同在履行、结算过程中,财务人员重点关注:一是工程质保金是否及时交付、工程进度是否符合合同约定条款等,以及成本费用、投资是否超出预算等;二是财务人员以推送至财务共享服务平台的合同签订、履行信息作为结算依据,全面审查合同验收资料是否齐全,相关票据、单证是否符合法律规定和合同约定等内容;三是密切掌握合同履行动态,比如随时掌握工程进度完成比例等,以便及时确认相关的在建工程,如果发现履行情况与合同约定不一致的,或验收不合格的情况,财务人员应采取措施规避风险,包括停止付款等手段,保障公司合法利益。

最后,积极参与合同示范文本制定、修订工作,目前河南销售公司已形成90个标准合同文本,为使文本内容更加切合目前公司各项业务经营管理实际,公司每年组织相关部门共同修订合同文本,明确合同示范文本使用、督导、考核等工作机制和流程。

(四)以加强资金管控为关键点,降低资金管理风险

首先,充分利用司库系统,严格资金计划管控,按照“以收定支、量入为出”管控原则,严禁随意使用被动、浮动、预估单占用周计划,谨慎使用替单功能,严格资金计划调整与追加,控制非生产性开支,保障经营发展和重点项目资金需求。对于资金计划率低的单位扣减次月资金计划,并纳入考核通报及管理效率评价,着力提升资金计划执行准确率。

其次,加强加油站现场资金管理,制定网点营业资金管理实施细则,对营业款的收取、投币、交接、盘点、缴存、上门收款进行规范,加强营业网点保险柜、收银室等设备设施管理,规范银行卡、加油卡和互联网支付结算管理,利用司库平台资金汇总分析模块对网点营业资金到账情况进行实时监控,针对未封存、未缴存、未到账、异常单据逐一核实原因,并根据调查核实的结果采取相应措施。同时,统一购买现金险,节假日等重要节点提前部署资金安全预案,定期开展资金安全演习,强化资金安全意识。

最后,强化“两金”压控。严格应收款项管理,确保新增应收账款为零,非油品、天然气业务不允许赊销,建立应收款项台账,明确每笔业务发生日期、欠款责任人、结算日期及账龄等,每月开展往来余额分析,通过清欠分析、催收函等方式及时跟踪,确保应收尽收。强化库存运作,重点控减油品、非油库存资金占用,搭建库存最优模型降低资金成本,开展提质增效专项行动,统筹年度一体化营销,实施精准营销组合,大力扩销增量,将“一枪一率”与“最大降耗空间指标”进行有机结合,加强油品损耗管理,加大客存油品清理;非油品实行“以销定进”的采购原则,对单品存销比较高、长期不动销的商品,采取暂停订货、站间调拨等方式逐步调整至合理库存,提高资金运营效益。

三、利用信息化技术,提升监督效率

为落实公司治理体系能力现代化建设、管理数字化转型、财务运营管控体系建设等相关要求,财会监督必须充分利用现代科技手段,运用大数据和云计算技术进行信息对比分析,研判信息的真实性、准确性和合规性等,使财务监督实现从“人防”向“技防”过渡。

(一)以信息化建设为桥梁,创新财务监督模式

大力推动ERP、HOS、司库系统建设,实现实物流、资金流和信息流的“三流合一”,提升成本核算的效率,将财务人员从处理重复及基础性事务中解放出来,偏重于分析和业务前端把控。搭建三级数据模型,深化日算账、周通报、月考核分析,紧盯量价费效的重点部位和关键环节,保证经营目标顺利完成。利用单站核算系统提高算账能力,做到人人会算账、人人能找准盈亏平衡点,持续提升单站运营效率及创效能力。推进分析模板标准化建设,丰富业务、财务一体化信息共享平台,实现了业务全覆盖、数据全共享,流程相互衔接,管理协调统一。

(二)依托“大数据财会监督平台”,实现风险全面识别

“大数据财会监督平台”将集团公司不同系统数据及外部数据,通过大数据平台技术实现统一格式汇聚,基于端到端风险诊断,发现业务流程漏洞,结合大数据分析技术,完成13个主题77个稽查模型设计,涵盖资金管理、应收款管理、存货管理、资产管理、融资性贸易等方面,通过自动稽查、风险定位、线下核查、整改问题、案例剖析、完善模型等一系列操作,打造集团到地区公司、地区公司到所属单位全级次的风险稽查办公平台。公司根据关联数据分析结果,创建核查任务,审核后下达给所属单位协查人员,协查人员根据任务内容,定位疑似风险点,同时,将核查任务转送加油站,加油站落实后将结果报协查人员,然后验证结果、填写核查底稿,进行结果上报,最后关闭任务形成案件。系统运行一年以来,稽查问题查实率达到80%。

四、注重队伍建设,持续推动财务人员转型

实现全流程的财会监督,需要财务稽查人员具有更加敏锐的判断能力、分析能力、前端业务掌控能力以及问题解决能力,这就需要围绕财务人员转型发展,聚焦价值创造,发挥财务监督职能,打造一批具有竞争力的财务人才队伍,推动财务队伍履职能力不断提升。

(一)强化“五度”夯实人才基础

第一,强化队伍建设的“深度”,把提升专业能力作为立身之本、成事之基,常态化开展每周一学、每周一训,录制培训视频,有计划有步骤开展“送培训到基层”;第二,强化队伍建设的“广度”,及时学习国家有关法律法规、公司规章制度,确保学深悟透、用好用活,实现财务工作与业务经营的有机结合;第三,强化队伍建设的“高度”,加强政治理论学习,提高政治站位与政治素质,在党旗下凝聚财务力量,传递财务“好声音”;第四,强化队伍建设的“厚度”。充实财务后备队伍,分类动态培养,搭建成长平台,畅通晋升渠道,做好梯队建设,为公司人才强企注入源源不断的财务力量;第五,强化队伍建设的“创新度”,结合新发展阶段要求,围绕痛点难点热点问题,开展课题研究与实践创新,开展论文撰写、实践应用,切实解决实际工作中的难点、热点问题。

(二)建立健全“1+3”模式的财务价值管理提升体系

“1+3”模式即1个基础(财务价值管理基础),3项机制(会计研究学会机制、财务专题课题组机制、总会计师例会机制)。财务价值管理基础主要是依托现有两级财务管理体系,用好两支队伍,围绕价值创造管理提升,梳理两级财务人员职责,聚焦职能定位。会计研究学会由公司总会计师牵头,相关财务管理人员组成,核心业务岗位深度参与,致力于研究新业务发展、风险防控、扭亏脱困、管理创新以及队伍建设等重点方向,发挥方向性指导作用。财务专题课题组以“省公司岗位+地市总会计师”为模式,细分综合管理、系统资产、预算分析、账务结算、稽查内控和税收筹划等财务专题课题组,旨在充分利用两级财务队伍人员,根据会计研究学会确定的创新思路和研究重点,落地相应的专项工作并做好推广应用和管理优化。总会计师例会机制是通过定期召开总会例会,贯彻落实公司政策与重要会议精神,研究分析解决具体问题,全面总结推广好的经验做法。

五、加强监督协同,注重监督成果运用

河南销售公司以有效稽查保持高压态势,促进事后监督效力提升,结合巡察监督、审计监督、专项检查发现的问题,健全考核评价体系,对工作效果进行科学评价,推进监管体系不断完善。

(一)联合相关部门形成监管合力

财务与内控、纪检、审计、业务相结合,财务稽查与内控测试、巡视巡察、内外部审计协同配合,通过信息沟通、线索移交、成果共享、程序衔接等机制,形成多种形式的联合协作,消灭日常监督管理盲区,坚守合规红线与底线。

(二)积极落实问题整改

高度重视内外部检查问题整改,建立问题整改台账,明确时间表和责任人,采取“销项管理”“挂牌督办”等措施,针对新发问题和多发、易发风险领域,举一反三,制定和采取科学有效措施,杜绝出现重复性问题;对于难点问题、重要问题坚持从深层次分析原因,从制度建设、流程优化等方面建立问题整改长效机制,确保整改工作落实到位。

(三)落实问责追责机制

坚持依法依规问责,以国家法律法规为准绳,按照上级公司及公司内部管理规定等,对重要风险和重大问题根据情节严重程度,移交纪委或司法机关,严重问题终身问责;按照“谁管理、谁负责”的原则,实行逐级责任追究制;形成以追责为“再起点”的联动机制,针对问题,适时出具《管理提升建议书》,深入挖掘监管风险,研究提出相关工作建议,强化“治已病、防未病”作用。

(四)建立监督结果分析共享机制

坚持“一问题一剖析”,聚焦重点岗位、重点领域、重点项目等方面的典型案例,对线索、数据、事件分析记录,开展“特征”研究,找准问题产生的根源,全面检视不同时期、不同地区、不同层次的突出问题,同时注重搜集外部案例,形成财务典型案例库,供所属单位学习借鉴,将案例教育纳入公司财务人员培训内容,以身边事教育身边人,有效发挥警示教育作用,推动各级人员风险防控意识的提升。

六、结语

通过探索和实践应用,河南销售公司借助业财融合的实施,财务人员深度参与各项流程模式设计,关注核心业务,前置风险预警,构建起覆盖全面、聚焦核心的全流程财会监督体系,拓展了监督内容,严密了监督程序,创新了监督方式,强化了监督保障,提升了监督实效。当前河南销售公司正处在深化改革发展、推动转型升级的关键时期,财务人员应持续进行财会监督,提高内部问题整改和风险管控能力,推进公司治理能力和治理体系建设不断发展,为公司长治久安保驾护航。

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