铁路企业推进自控型班组建设思考

□ 何玉玲

为推进西南铁路高质量发展，中国铁路成都局集团有限公司统筹发展和安全生产，坚持“安全第一”不动摇，在强基础、补短板上发力，紧盯关键领域和薄弱环节“靶向出击”，聚焦安全管理“最后一公里”，探索适应新形势需要、符合现场实际的班组安全自主管理工作路径。班组是铁路运输生产一线的最基层单位，是安全生产的最前沿，确保实现安全生产，不仅需要外在的监督，更需要内在的自主管理。以往的管理模式不利于调动职工的工作积极性和主动性，因此，亟需通过加强自控型班组建设，补强安全管理最薄弱环节，夯实铁路安全管理基础。

一、自控型班组的内涵

自控型班组是指结合班组的生产实际和作业特点，针对铁路运输安全和质量控制的特殊要求，建立起岗位自控、作业互控、人机联控机制，实现管理规范化、作业程序化的班组。自控型班组建设经过多年的探索和实践，已在干部职工脑海中留下印象，形成理念。然而，随着社会经济的不断发展和新工艺、新技术的不断涌现，对相关管理部门的安全生产工作提出了新要求和新挑战，原有的管理模式也在不断优化调整，事关安全生产“最后一公里”的自控型班组出现了新的特征。

1. 明晰的自我定位

班组应明确其是创建的责任主体，是企业安全生产的落脚点，要以班组特质为根基，结合班组管理实际，找出目前班组建设中存在的不足，坚持目标导向，分解车间下达的目标、任务、考核指标，将安全生产责任落实到每天的生产过程，推进整体管理目标的实现；此外，班组成员有清楚的角色认知，“是谁”，“需要什么”，“不需要什么”，“能做什么”，“不能做什么”，让个人目标和班组目标结合在一起，促进班组的健康发展。

2. 规范的自我管理

班组自我行为管理，主要是通过标准化建设支撑自我管理，完善班组管理制度，引导职工养成自我管理的意识和习惯，把安全的责任和义务交给职工，自觉落实班组规章制度，并参照岗位、工作标准进行自查和互查。检查结束后，班组成员能自觉反思在目标设定、策略运用、情感态度等方面的长短优劣，并提出调整措施。此外，班组内部能做到分工合理，决策科学，确保整体运作有序。

3. 严格的自我控制

由于铁路企业组织结构的复杂性和严密性，对个人的纪律性、自控力提出了较高的要求。在职工之间通过自我教育、自我约束、自我纠正，提高班组成员安全自我控制能力和职工安全互控能力，在很大程度上实现对人的不安全行为的控制。此外，班组具有自控力，通过加强自身建设，提升班组执行力，班组长带领班组职工认真贯彻技术作业标准和规章制度，严格落实安全措施，积极消除不安全因素，确保安全生产。

4. 有效的自我激励

人是班组建设的核心，要充分发挥职工的主观能动性，完善班组自我激励机制，确保考核公正透明。通过努力营造积极向上的班组氛围，建立良好的人际关系，使职工真正参与到管理中来。

5. 持续的自我修炼

班组和班组成员从自身实际出发，不断完善自我，强化自我意识，主动学习新理念、新知识、新工艺、新技术，创建学习型组织，较好完成上级下达的生产、经营任务，不断提升自主管控能力。

6. 果敢的自我革新

班组和班组成员面对新形势、新变化、新要求，要坚持与时俱进，乐于拥抱变化，勇于担当，探索创新，发挥好窗口和“试验田”作用。班组是企业安全生产的前沿阵地，要敢于跳出条条框框限制，破除思想僵化之“冰”，着眼长远，勇于创新。在班组内部“深耕”工匠文化，形成创新环境，鼓励职工人人争当“创客”，发挥创新的乘数效应，提升破解难题的水平。

二、自控型班组建设中存在的问题

1. 思想认识不到位

（1）职工认识不够。尤其是在车间、班组层面，职工对自控型班组建设工作的认识比较模糊。

（2）对自控型班组内涵的理解存在偏差。部分职工认为自控型班组建设和以往的班组建设没什么两样，只是换了个说法而已；或者片面地将自控、互控、他控体系局限于生产现场，认为和班组管理其他环节脱节。

（3）各级站段、车间对自控型班组建设的意识不明确。部分站段错误地认为只要抓好领导班子建设，建立完善的规章制度，用制度管人，管理就会有章可循，有序开展，自控型班组就会自然而然地形成，无需花费过多精力。

（4）缺乏相应配套的班组建设制度做指导。在具体实施的时候“摸着石头过河”，班组建设难见成效。

（5）全员参与的主动性、积极性不高。在实际建设过程中容易产生消极懈怠、应付检查等不良情绪，导致自控型班组建设工作难以有效推进。

2. 管理制度不适用

（1）班组设置不科学，作业组织不合理。目前大部分站段在班组人员设置方面并未考虑到铁路点多线长、作业较为分散的特点，导致有的班组规模大、人数多、跨度大，而有的班组战线长、人员少。另外，有些班组因等级限制，人员设置与现场实际脱节，导致了职工需超时工作，从而影响职工工作状态，不利于“自我控制”的有效执行。

（2）制度适应性有待提高。部分规章制度在制定前缺乏有效调研，或者“浅尝辄止”，导致规章制度和现场实际不匹配，自控、互控、他控措施难以真正落地。

（3）班组激励制度有待进一步优化。现有的考核体系大部分罚多奖少，力度上也是加分不如扣分，而以“负激励”为主的激励体系不利用调动职工的积极性和主动性，甚至会激发职工逆反心理，导致一些问题反复发生、屡禁不止。

3. 队伍建设不重视

（1）班组长责、权、利落实存在偏差。班组长的安全责任和安全压力很大，组内人员有严重违章或发生事故要追究班组长责任，而赋予给班组长的可行使权力和其他利益有时仅停留在口头上，导致班组长管理职能和工作积极性削弱。部分班组长甚至存在因班组管理难、晋升渠道不畅通、工学矛盾突出、津贴待遇不高、安全压力大而不愿意当班组长的想法。

（2）班组长队伍素质和能力有待进一步提高。部分班组长虽然是业务技术方面的“行家里手”，但管理理念落后，无法有效推动全员参与自控型班组建设。

（3）受现行管理模式、制度机制和个人等多因素影响。部分班组长在工作期间绝大部分精力都用于处理事务性工作，而无力抓团队管理、队伍建设等工作，不能按照自控型班组建设要求，在班组内部搭建专业技术人员或者后备管理人员的成才平台，导致自控型班组建设“后劲不足”。

（4）班组缺乏有效的分工机制。日常工作任务难以根据每个职工的个性特长、专业水平、知识技能、作业熟练程度等进行合理配置，有时候职工做出的个人努力难以获得充分尊重，或者部分成绩会被简单地归于班组长或全体成员，导致部分职工的潜能无法得到充分挖掘，也不利于职工主观能动性的发挥。

4. 自我控制不严格

（1）规章制度流于形式，管理不严。对已经发现的违章违纪问题执纪不严，导致部分职工认为上级制定的管理制度、办法就是“走个形式”，而在实际工作中并不会真正按照要求去执行，自控难以真正到位，“两违”行为屡禁不止。

（2）现场管控弱化，责任落实不到位。相关作业人员标准执行不力，岗位技能基础薄弱，导致现场存在“不会干”和“干不好”两类问题，现场自控、互控、他控效果大打折扣。

（3）过程控制不严。部分职工认为现场工作时间紧、任务重，对待工作更多以结果为导向，而忽视过程管理。或者片面认为，过程管理就是简单地做个台账，留个痕迹，导致部分重点工作难以真正落实、落小、落细，甚至偏离方向。

5. 创新创造不积极

（1）做表面文章式的创新。有些职工不从班组和岗位实际出发，不去研究和分析创新的思路和措施，而是为了应付上级检查，一味追求形式上的“创新”。

（2）闭门造车式的创新。有些职工搞创新不深入岗位，不注重听取大家的意见建议，而是坐在办公室里“推陈出新”。

（3）缺乏主人翁意识。认为创新只是一个人或者几个人的事情，跟自己无关；或者部分职工不愿意接受变化，不愿意多思考，认为创新就是给自己找事情、增加工作量。

（4）部分现场存在的自上而下“填鸭式”的管理模式。班组只是简单、死板地贯彻工作要求，机械地执行各项安全管理制度，而对如何更好地加强班组安全建设，缺乏独立自主的理性思考和主动探索，最终陷入被动接受、被动执行的局面，创新难以得到有效体现。

三、加强自控型班组建设的对策思考

1. 深化教育培训，转变思想观念

（1）广泛开展教育培训。切实提高对自控型班组新内涵的认识，统一职工的思想和行动，从“要我管理”向“我要管理”转变。

（2）加强日常性学习。紧密结合现场实际，采取实物模拟演练和技术业务竞赛等方式开展学习培训活动，使职工熟练掌握本岗位应知应会内容，使其具备高标准、高质量完成本岗位工作的能力。丰富学习载体，通过开展专题研讨、案例学习、复盘分析等活动加深职工对建设自控型班组重要性和必要性的认识，增强认同感和责任感，促使其积极主动参与到自控型班组的建设活动中来。

（3）着力文化建设。利用班前会、完工会、岗位练兵、技术比武等多种形式开展班组安全文化建设，强化职工自控意识，加深职工对企业安全文化的认同，并将其内化为自身行为准则。

2. 优化制度建设，确保落地执行

（1）抓好班组管理基础建设，不断完善班组管理制度体系，通过指导车间、班组健全完善各项管理制度、优化班组设置，有序推进自控型班组建设和管理工作，大力夯实班组管理基础。从安全管理、设备维护、作业质量、应急处置等关键环节管控上规范班组管理，结合实际制定《班组管理细则》。

（2）明确工作职责，强化责任落实。坚持问题导向和目标导向，将自控型班组创建与日常检查、定期评价验收、自检自评自验、互检互评互验有机结合，针对创建过程中存在的问题、差距、不足，追踪落实整改，做到岗位责任落实，管理有效。

（3）细化作业标准。以流程的形式固定每道作业程序，结合质量标准落实责任主体，把标准细化到每一个岗位的每一个作业环节，建立每一个岗位作业过程中的自控、互控、他控具体措施。

（4）坚持开展全员学标、对标、贯标、达标工作。继续坚持5S 活动，以班组有形化建设为着力点，培养职工按标作业意识，提升现场执行力，实现班组和职工自我管理、自我约束。

3. 抓实队伍建设，激发内生活力

（1）注重班组长队伍建设，严格班组长任职条件。在“选、育、用、留”方面重点把握，不断优化班组长队伍结构，完善班组长动态管理、考核机制，推动班组管理水平提高。开展定期学习、考核评定，交流推广先进管理经验，提高班组长综合素质。

（2）完善激励机制，激发工作热情。以标准化规范化建设为载体，将星级职工和星级班组评定与标准化岗位和标准化班组评价体系、评价标准有机结合，将评价结果与职工收入、考核、班组长晋级、晋升等挂钩，同时，要将标准化岗位、班组作为年底评先、推优的基本条件，实现全体班组成员联责联考。

（3）培育先进典型，强化示范引领。针对不同系统、专业班组的不同特点，分类选树典型，以点带面，带动整体提升。通过打造示范型自控型班组，选树模范班组长等方式，充分发挥典型示范和典型引路作用，激发职工的创建热情。

4. 强化探索创新，提升自控能力

（1）坚持运用先进的管理理念、管理方法、管理手段和管理技术。创新思维，用活载体，寻找管理与实践最佳结合方法，建立自控型班组良好运行的管理体系，为提高自控力提供有效保证。

（2）依靠数字化手段，实现自控型班组建设精细化、精准化。利用智能化的管理信息系统，探索全自动的任务流程管控体系，实现任务流程可追溯，任务完成情况可视化以及流程数据可沉淀和自动分析，为班组高效管理提供精准的数据支撑。

（3）支持班组职工围绕工作实际开展创新活动。依靠建立攻关团队、创新小组、进行技术革新、专利发明、技术攻关等活动，增强职工创新意识。鼓励班组深入开展合理化建议活动，激发班组职工技术创新、管理创新的潜能。