深入推进重组改革实践持续提升市场竞争和高质量发展能力

2023-03-09张安营

交通企业管理 2023年6期

□ 张安营

党的十九大提出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这是党和国家站在新的历史方位，对国企改革发展的总要求，是关系中央企业全局和长远的战略性安排和紧迫任务。党中央、国务院决定实施国企改革三年行动，就是要持续深化改革，进一步破阻力、添动力、激活力，进一步提升国有企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。对于企业而言，必须要牢牢扭住市场化经营机制改革这个“牛鼻子”，始终坚持贴近市场，坚定不移地固强补短，持续激发动力活力，才能够提高效率效益，提升企业高质量发展的能力。

一、实施重组改革的背景

1. 区域协同纵深推进，全面提升需求迫切

中国中车集团有限公司（以下简称“中国中车”）2020 年工作会议指出“四方有限‘回归’四方股份公司要落实方案、启动相关工作，特别要注重资源的统筹谋划、协同的有效衔接”；中国中车2021 年工作会议要求“加快推进四方股份与四方有限重组”。青岛中车四方轨道车辆有限公司（以下简称“公司”）分立重组是进一步实施中车青岛区域总体战略布局促进资源统筹规划、协同融合、有效衔接的重要举措，借助与四方股份公司的区域协同和一体化发展的有利时机，能够有效拉动公司在管理、业务和技术等各方面的实质提升。

2. 发展矛盾日益凸显，变革求新正当其时

随着市场环境、经营环境和改革管理等各种因素的不断发展变化，经营发展需要与企业现状之间矛盾的日益突出，公司主动思变求变的需求也日益迫切。从规划层面来看，公司规划管理的系统性、资源配置效率有待提升，发展动能有待进一步集聚；从管理层面看，公司存在机制不活、反应不快、结构不优、活力不足、效率不高、效益不好等问题；从业务层面看，公司一定程度上存在业务结构不合理，核心业务不突出、竞争力不强等问题。为妥善破解面临的发展困境，公司积极谋划、深研方案，以中国中车推进深化改革和重组整合等工作为契机，将组织机构调整、中层干部竞聘、经营机制改革等系列工作一并纳入改革行动方案并一体化推进。

二、推进重组改革的路径和方法

针对企业经营管理工作中存在的问题短板，公司紧密围绕集团公司3 年改革工作部署，坚决贯彻落实“优、平、减、去、活”要求，聚焦企业所望、员工所盼和发展所需，一体化统筹推进重组改革各项工作。公司克服了春节期间时间紧、任务重、要求高等多重困难，高标准高效率完成了组织机构调整、中层干部竞争上岗、公司级主要制度修订、“两制一契”管理等多项企业重组改革重点任务。

1.调整机构优化管控，进一步贴近市场、提高效率

公司按照“小总部、大业务、优管理、提效率”总体思路，遵循“宜授尽授、授控结合”原则，完成组织机构调整。公司部门数量由28 个减少至16 个，其中总部部门由11 个减少至9 个。

（1）“小总部”聚焦规划投资、预算管理、绩效考核评价、重要人事任免、财务资金政策、审计合规管理、法务管理、招标管理等专业管理职能。

（2）“大业务”以做实做强事业部为目标，明确事业部利润中心定位，落实事业部从市场开发到售后服务全过程的质量、成本和交付周期管理主体责任，进一步提高事业部对市场、客户、订单的响应速度和执行效率。各事业部重点围绕市场开拓激励机制、考评机制等方面积极探索、勇于创新，一批有利于市场拓展和经营管理工作的制度纷纷出台，进一步激发了各区域经理和业务人员跑市场、揽订单的热情。

2.改革干部人事制度，进一步增添动力、激发活力

（1）推进中层干部及业务主管竞聘。在完成组织机构调整后，公司以公开竞聘形式完成了公司全体中层干部及业务主管竞聘，共有94 名中层干部履新，原中干队伍中9 人降级、5 人退出中干序列，实现了中层干部的“能上能下”；组织全体业务主管人员竞争上岗，共有105 人通过竞聘。

（2）推进“两制一契”全覆盖。公司全面落实“两制一契”管理要求，制订《公司中层干部“两制一契”工作实施方案》《中干两制一契契约专业指标设置方案》，明确中干任期内年度量化绩效目标、兑现目标薪酬及退出条件，实现了“两制一契”管理的100%覆盖。

（3）稳步开展定岗定编。合理配置人力资源，确保公司机构调整后各项工作平稳推进，结合新旧组织下的业务归属关系，按照“人随事走”的原则，对相关人员进行归位、调转以及整建制划拨，调整后，原总部人员压降超50%。

（4）稳妥开展人员分流安置与内部退养。结合四方厂区土地盘活处置，采取内部退养、调转、协商解除劳动合同等方式，平稳推进相关人员分流安置工作；全年共办理内部退养229 人。年内通过履约评价等方式解除员工劳动合同的比例超过员工总数的1%，实现了员工的“能进能出”。

3.优化体系固化流程，进一步规范管理、提升效能

公司以调整组织机构为契机，变革优化了六大体系，即公司治理体系、成本管控体系、制度管理体系、绩效薪酬体系、科技创新体系和质量售后协同体系。

（1）统筹整合资源。公司实施项目管理，将分厂划入事业部，事业部负责市场营销、生产制造、生产采购、工艺技术、质量策划、售后服务及成本管控等工作，实现从产品研发到售后的全过程管控，进一步提升对市场、客户、订单的响应速度与执行效率。

（2）实行阳光采购。公司将招标管理、采购管理、价格管理、供应商管理等职能分置，新设招标与物资部，建立了较为规范的招竞标管理体系；科技质量部负责公司供应商管理，完善了从供应商准入、业绩评价到退出的管理流程；实现了“管理、招标、采购、价格”四权分立，由审计风险与法务部进行全流程督查，有效防控廉洁风险。

（3）强化质量管控，突出质量策划与检验效能。产品质量策划和产品实物质量过程管控分离。科技质量部负责质量体系建设，各事业部负责业务的质量策划、检验计划、检验文件及记录表单的编制等工作。质量策划与检验职能分设，部门间既相互协同又互相监督、互相促进。

（4）加强技术协同，提升技术水平。将原产品开发部、技术工程部、质量管理部及分厂技术室人员进行整合，按业务划分至各事业部，提高事业部自主研发、联合设计、工艺市场反应能力，进一步强化技术创新与业务发展的精准衔接。

4.变革绩效薪酬机制，进一步灵活方式、精准激励

公司持续完善市场化差异化薪酬分配机制，提高各事业部分配自主权，充分体现绩效指标、质量要素和岗位差异，持续激发价值创造活力和工作积极性。

（1）绩效管理方面，搭建以安全、质量、交付、成本、存货、士气六大类指标为牵引的运营管理模式，构建公司级、事业部级、事业部部室级和班组级的四级运营指标体系；立足基础管理，将提质增效、风险管控、合规经营、对标提升等工作融入事业部生产经营全过程；围绕利润中心职能定位，在公司层面加大对市场开拓的奖励力度，引导事业部多点发力拓市场。

（2）薪酬管理方面，构建以工资总额预算为基础、以业绩贡献为导向的“工资包”模式。公司下达各单位“工资包”总量，核定并兑现单位“业绩工资包”，推动薪酬与劳动生产率、费用管控充分挂钩，实现绩效评价与薪酬分配联动；建立内部用工共享机制，配合以灵活的薪酬分配机制。2021 年同一部门主管级以上管理人员的薪酬差异平均倍数在1.57倍，同一单位主管级以上管理人员的薪酬差异倍数最高达2.34倍，真正实现了从“领工资”向“挣奖金”的转变，员工的工作积极性和创新创造活力得到充分激发。

三、重组改革工作取得的阶段性成效

公司通过变革优化机构、机制、资产、业务、管理各要素，不仅实现了人员队伍、业务承接和经营管理的平稳过渡，而且充分激发了各经营主体、干部队伍和员工群众的创新创造活力。

1. 重组改革有效落地

公司重组领导小组会先后召开四次会议研究部署重组重点工作，并制定了周密的专项计划；各工作组深入研究政策，积极与上级主管部门、审计评估机构、税务机关等沟通，最终公司较原计划提前一个月完成企业存续分立，四方车辆公司于7 月1 日正式揭牌。同时，公司全面推进深化改革工作的落地实施，改革3 年行动任务总量完成率超过70%。

2. 经营品质显著提升

2021 年公司克服了经营改革齐推并进、市场下行需求低迷、新冠疫情多点散发等多重困难挑战，统筹安全稳定和高质量发展大局，协调推进重组改革和经营品质提升。公司全年并表口径实现营业收入54 亿元，实现归属母公司净利润3.5亿元，超额完成了主要经营指标。公司单户经营情况取得极大改善，在市场下行压力加剧、营业收入同比降低的情况下，实现减亏超过9 000 万元。此外，“两金”、资产负债率等经营指标均取得不同程度改善，经营品质稳步提升。

（1）成本管控方面，公司围绕源头设计、材料费用、工时定额等关键环节挖潜增效，各事业部主营产品毛利率和盈利能力取得显著提升。

（2）费用压降方面，各项可控费用较年初预算压降1 447 万元；“九项费用”较上年同期压降1 003 万元；持续推进客车检修委外业务整合，委外费用较上年同期降低1 568 万元；一年期以内原材料库存较年初压降2 231 万元；采购降本1 500 万元。

3. 市场竞争力显著增强

公司克服了市场需求低迷等不利因素，核心业务（客车检修）和支柱业务（配套）的营业收入总量较上年实现了“逆势增长”，业务发展质量和市场竞争能力显著增强。其中，客车检修业务标内检修客车年度市场占有率达到13.64%，合同兑现率、客户满意度创造历史新高；标外加改接连获得路用车改造、集便器加改等项目，并承揽全路年内唯一旅游车改造项目；配套业务完成了转向架中小件落车件、地铁侧梁、端部底架、动车组端墙等业务平移，四方股份公司转向架中小件、碳钢车体、地铁端墙等项目继续保持100%市场占有率。

4. 管理效能持续释放

通过改革举措的落实以及专业管理的常态化、专业化、深层次对标，公司管理效能取得了长足进步。

（1）生产计划兑现率方面，全年客车检修日计划兑现率82%，铁总综合合同兑现率A1 指标13.65%，较上年同期分别提升了24 个和2.2 个百分点。

（2）质量管理方面，客车厂修源头质量问题数量降幅超过40%；产品一次交验合格率99.2%，产品运用故障率0.04%创造历史新低。

（3）资产结构优化方面，完成四机宏达、中颐华凯公司股权处置，完成四方厂区全部厂房和土地移交，处置低效无效资产907 项。

（4）人员结构方面，继续坚持“严控总量、盘活存量、深入挖潜、优员增效”原则，多渠道开展用工总量压控工作，管技辅人员占比降低至近40%。

四、做好重组改革工作的经验体会

1. 要统筹好改革经营和发展稳定

重组改革工作事关企业经营改革大局和员工的切身利益。针对重组改革工作程序性强、标准严格、步点紧密等特点，一方面，要重点围绕合法性、合规性、严密性等方面做好咨询、评审、论证和修正，并确保实施阶段的稳妥有序；另一方面，要重点明确组织、机构、资产、人员等变更时点的责任归属边界，确保各项工作平稳衔接、有序过渡。要通过周密、周全、周详的工作，切实做到不为历史留包袱，不为未来留隐患。

2. 要统筹好企业所需和员工所盼

在落实上级要求的基础上，也要紧扣企业自身情况，广泛听取员工的意见和呼声。一方面要早谋划，早在2018 年下半年公司开展“十三五”规划中期评估和中长期发展规划研讨时，就指出了组织机构和管控模式与要发展规划的匹配度不高、对改革发展支撑力不足等问题，在经过深入的研究论证等步骤和阶段后，最终付诸实施；另一方面要广纳言，公司高度重视民主程序履行的合规性和及时性，特别是在退养、分流安置等与职工群众利益紧密相关的事项，切实做到了宣传到位、口径统一、解释清晰。