经济环境的三大变化

文|苗兆光

未来几年我们面临的现状，就是不确定，很难做预测。因为变化还在进行中，没有进入稳态，比如，疫情到底以什么方式演进、发展到什么程度，后续的政策怎么调整，都处于不确定状态。这个过程要求我们适应新的环境，只能在发展中向左右看齐，在看齐过程中调整自己。

经营环境发生了不可逆转的变化

首先，我们必须承认一个现实：环境已经发生了不可逆转的变化，与过去若干年我们对经营环境的认知已经有很大的不同。我们一直觉得历史有规律，其实历史由很多偶然事件构成，一个偶然事件发生，会连带产生一系列反应，导致环境的整体变化。我们不得不在不可逆的环境下寻求突破。

这几年发生的一些事，对经营环境的影响还是很大的。最典型的就是疫情，对经营环境最大的影响就是企业的连续性受到了破坏。我们对客户的认知，或者说客户、消费者的变化有多大，还在验证中。

日本学者远山淳认为，疫情，尤其中国的疫情，对人的影响太大了。他认为，在过去若干年，中国的老百姓是在一种扩张和铺张的情况下生存的，消费很容易被刺激出来。这是经济的原动力。疫情三年来，各种不确定的变化不断冲击人的消费观念，有可能中国人在消费上已经习惯了节约，习惯了保守，习惯了对一件事的价值做评估，这会在深层次上影响企业。

再如中美冲突。过去，我们在技术层面和需求层面对美国、对西方的依赖很大，而现在要脱钩，供应链要转移。脱钩是一个点状的事件，看起来是不可逆的，它会影响经营结构的一系列变化。

三大变化

这些变化，我们的企业躲都躲不过去。所谓温水煮青蛙，一开始企业没有感受到什么，往前深层次发展时，会发现变化越来越大。梳理一下有以下几个变化。

变化一：系统性低增长

经济的大系统开始转向低增长了。大系统高增长的时候，每个产业里的机会总量是增长的，这种情况下，竞争的程度是弱的，大家都可以在增量中获得机会。什么叫“在增量中获得机会”？今年的市场规模增长了10亿元，无非就是你拿5亿元，我拿2亿元，他拿1亿元，其他各拿走几千万元，虽然有多有少，但不会因为你拿多了，我会损失。大家都在增量上发展，然后有了规模，就能消化组织内部的各种冲突和矛盾。

现在大系统低增长，主要产业的增长速度放缓，总体的机会变少，企业竞争的方式就会随之发生改变。我们去观察行业，现在普遍被大家认为有增长机会的，只有跟新能源有关的行业，别的行业都不会像过去那样具有风口性质，不会有特别快的扩张速度。

我们看几个数据。从2000年到2012年的十几年间，中国的GDP增长速度为8%-12%，那个时候产生了很多大企业，阿里巴巴、百度、腾讯、京东等一些主流的企业，都是在那时起家的。那时的机会就像黄河水从源头往下流，你只要踩在里面，前进的势头挡都挡不住。2013年到2021年，增长速度变慢了，基本上在6%-8%，但是与全球同期的三点几相比，几乎高出了2倍，也是一个很快的增长。这一段的日子也不太难过，大家过得也很好。

这个时期我们中国的企业都是把增长作为经营本身，因为宏观在增长，你不增长的话就没有规模，没有规模你就没有优势，你的市场地位就堪忧了，很快就会落后于行业，落后于一个时代了。而且我们有一个保级速度，可以把增长当成经营本身，但其实经营远远比增长要复杂。

到了2022年，大家公认这是有史以来最难过的一年。我们体感上尤其难受，经营的连续性不断被打断。你在市场中刚刚搞一个推广活动，第二波该去收割粮食了，结果被封控了，好不容易市场界面打开了，结果供应链断了。2022年的增长速度被压到3.0%，这是很低的增长了。

国际货币基金组织（IMF）1月31日更新《世界经济展望报告》，预测2023年中国经济增长率为5.2%，较前次预测大幅上调0.8个百分点。近期，联合国也预测，2023年中国经济增长将加速。尽管预测上调，但与过去6%以上的增速相比，显然，经济增长进入新阶段。

国外机构做经济预测最典型的是日本经济研究中心。最近若干年它一直对全球经济做预测，其新近发布的报告表示，中国的经济进入了低速增长。它讲了很多原因：第一，三年疫情可能导致中国人的消费习惯发生改变。第二，人口老龄化，它认为中国人口的老龄化程度比较严重，老龄化程度高的话，经济就缺乏活力。第三，它认为中美脱钩使中国在技术获得上有了难题。总之，经济发展已经开始趋势性放缓。

不管哪种数据，我们看到的趋势是，未来是低增长态势，这对企业的影响很大。宏观不增长的情况下，只有能判断出结构性增长机会的小部分企业，才能发展得很好。那些靠宏观增长、靠低质量增长的企业，未来发展的机会就会很小。

变化二：增长方式换轨

过去，中国企业的增长方式是什么？其实是建立在全球一体化基础上的增长。《世界是平的》一书的观点是，全球一体化是在全球范围内做分工，而且有几个鲜明特征。

第一，中国干活，美国消费。我们是非常勤奋的民族，大量的财富是干出来的。我们有现在的GDP水平，还一直强调奋斗。消费中国产品的大部分是西方人。

第二，美国创造，中国制造。美国有很多原始的创新，许多无中生有的需求是美国人创造的。经济学家也在讨论，为什么创新会发生在美国？为什么创新转为制造以后，很快会转移到中国、印度、日本这些地方？因为世界是一体化的，它总会有一些创新高地，有一些制造高地，有一些交付高地，以世界级的产业结构规律发展。

第三，美国在技术端创新，中国在市场端创新。我们少有原创性技术创新，多是从国外获得技术，之后在市场端创新，类似于支付宝、微信等。这是现在大多数企业做的事情。因为我们离消费者太近了，在一个大市场里，就很容易在市场端创新，所以说中国的创新发生在下游，在应用端。我们一直在讲中国的创新应该从消费领域和流通领域，转向制造领域和研发领域，但是这个转移还没有完成。

现在，中美脱钩看起来是不可逆的，只是节奏会怎么走？如果要让中国的创新领域发生改变，从哪里获得技术？在很多领域的原创性技术，你不能获得，只能靠自己去创新时，你能不能支付技术创新的成本？你有没有相应的文化、人才、机制？这些都是问题。

另外，即便是中美不脱钩，供应链的转移也是世界趋势。我们知道，制造一直从高往低流，往低势能的区域流动。早期的制造中心从欧洲往美国走，美国后来又转移到日本，日本之后又转移到“亚洲四小龙”，之后又转移到中国大陆。这个过程就是劳动力成本优势在哪里，劳动力的密集型在哪里，它就往哪里转移。当一个国家的经济发展到一定程度，劳动力成本开始提高的时候，它就会再寻找洼地，继续往低处流。

关键问题是，在不可逆的转移过程中，你的企业留下了什么？欧洲留下了精密制造产业，高端仪器、高端设备，比如光刻机，这些精密的东西它留下了，其附加值非常高。为什么欧洲的福利那么高？它通过知识的附加值，获得了高利润。美国留下的是创新，是前沿的、原创的东西，尤其像硅谷这些地方，它的观念、它的机制形成了配套体系。日本留下的在材料领域，在高端的制造领域，这跟它的人口结构是匹配的。

中国在这个不可逆的转移过程中，会留下什么？低端制造一定会转移，而且在加速，除了自然转移，西方企业还在有意识地脱钩。年前我在长三角跟一些外贸企业、跨境电商企业负责人交流的时候，他们就讲，类似于亚马逊这种企业，每年做战略目标、做预算的时候，就有一项措施——减少中国产地的比重。这种减法，它也是不可逆的。

那么我们企业的增长方式到底要怎么转移？我一直觉得“专精特新”这个概念提得特别好，其实这也是对企业的要求。每个企业都应该在技术端、在能力端去创新，去积攒能量。这条路应该是中国企业在现在的结构下求解的路。官方、企业、民间对此都有着强烈的共识。

变化三：极端不确定

“不确定”一词我们谈了好几年，但是到了2022年，我们发现过去谈的不确定，其实是假不确定，2022年它变得真不确定了。

第一，极不连续。疫情带来的变化，确实让中国企业最大限度地体验了经营的不连续性。经营连续性是对企业经营稳定的一个要求。经营上的一个最大的重点，就是怎么让你的业务流是连续的，不怕订单小，也不怕毛利低，最怕不连续。一旦不连续，今天有订单，明天没订单，那固定成本的分摊、人员结构的稳定就很难维系。

疫情中我们体会到了，但是疫情结束后会怎样？疫情什么时候结束不好说，病毒却不断出乎我们的意料。

第二，极不稳定。在宏观的政策环境下，很多产业已经受到了影响。产业的不连续不稳定造成我们很难对未来做预测，甚至我们的理解能力都很难判断现在的变化是怎么产生的。

深层次来看，就是“道不可循”，在“道”层面上你不可循。你在表象上不能预测的时候，可以遵循底层的“道”的规律，此“道”意味着是要融入世界的，我们就会按照世界的规矩去做，尽管有摩擦，但是规则的一致性是变强的趋势。我们可以大胆地让资源全球化。国内企业一直在这种全球化路径上走，先是把产品卖到国外，后来把业务搬到国外，之后在全球范围内整合资源。但是如今你会发现，再往前走的时候，就“道不可循”了。因为大环境的不确定性太强，有些事情，你过去认为可以干，现在有时候可以干，有时候不可以干。这种极端不确定性，导致企业的经营很难受。

观察变化的趋势，寻找变化的线索

各媒体2023年的新年致辞，都在讲要唤起企业家精神，要唤起企业家的创新意识。但是企业家创新有一个条件，他得知道创新的边界在哪里、红线在哪里，他必须知道不能冒险冒得过了头，这时候他的精神才会被激发出来。但是在这种极不确定的情况下，就很难去冒险。大多数企业家接触的信息面，拥有的资源量，导致他们对大环境的判断还是有点困难。一些大企业的企业家，站在一个高地上，他们对政策的理解、对信息的把握能力更强，掌握的信息更充分，所以我们看大企业家是怎么讲的。

任正非的文章已经流传出来，他对未来的判断是：现在和未来都会很困难，未来10年都会很痛苦；全球经济会持续衰退，世界经济在未来3-5年内都不可能转好。另一位知名企业家的内部讲话里流传出来的判断是：未来三年是最寒冷的三年，多重因素叠加在一起，企业要达成目标，需要付出极大的努力才行。

这些都是我们对环境的判断，麻烦在于，环境能够带来什么样的影响，我们仍然不知道。它还在博弈当中，还在变化中，是一个变化进行时。

美国气象学家爱德华·洛伦兹曾经用“蝴蝶效应”形容天气现象：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。后人用“蝴蝶效应”形容在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。现在对我们而言，蝴蝶的翅膀已经扇了，龙卷风会在哪儿出现、影响力有多大的最后结果还没出来。我们不知道后面还会引发多少变化。

这就是现在的场景。到目前为止，环境怎么变我们很难下一个结论。就像过去几年讨论互联网，大家很焦虑，不知道怎么变化。很多人以为搞产业的人没戏了，无论从何种理由来看，传统企业都很难对抗互联网。结果大家发现没等着对抗，产业有自己的生存之道。

为了研究这些变化，我在1月2日那天专门花时间看了牛人怎么谈的。每年各大媒体、各个牛人都喜欢做年度演讲、开年演讲、新年寄语，这些见解都是精英经过长时间的深层次思考整理出来的，一般有一定参考价值，对大家有引导作用。我试图从这些见解之中，去看变化的趋势，去寻找一些线索，当然也发现了比较集中的几个词。

例如，“相信”，针对大家的迷茫，告诉大家一定要相信；“勇气”，大家一定要敢于挑战、敢于尝试一些新的事情；“韧性”，要强调韧性组织，能够在折腾中保持韧性，经得起折腾；“刷新”，要更新自己过去对环境的理解，要刷新自己。但是我看完以后发现，这些词看似挺有力量的，却没有宾语。相信，相信什么？勇气，挑战什么？刷新，在哪方面刷新？新东西是什么？你怎么刷新？

今年是这些媒体新年寄语里没有宾语的一年，即便加上个宾语，也是加得笼统。比如让你相信常识，结果你发现常识也在变化。几百年前的常识认为月亮里有嫦娥，有玉兔，现在当然不是。常识是不靠谱的，现在环境变化了，常识也在变。再讲韧性，现在舆论乃至很多企业，讲的都是你要活下去，你要现金流，要利润，要回归核心，要准备过冬，但是这些是经营表层的东西，对企业来讲，韧性还意味着什么？

到目前为止，我总觉得大家是在几个维度上出了填空题，找了四个动词，后面的空反而没填。这是我们面临的问题。

当然，新年我们也看到了一些积极的变化，比如一些积极的产业政策调整，包括强调房地产行业的支柱地位，支持民营教育，发挥平台企业的作用，重振民营企业家的信心。

那么这些积极的调整措施会不会激活民间力量？能不能拿这些积极的调整得出结论？这不需要进一步去观察。

另外，在企业的信心恢复和经营环境稳定方面，仍需加把劲。市场经济下，企业只有在充分的信息下自己去判断决策风险，自己去判断机会，才能够真正做到独立自主经营。但很多企业并不能正确解读政策，就很难定义自己的行为边界和业务边界。

适应新变化，刷新经营系统

面对环境的这些变化，仿佛进入了一个新的领域，怎么办？用达尔文的进化论来说，经营里面你绕不过的规律就是进化的法则。所谓进化的法则，从来不是强者生存，而是适者生存。如果强者生存，恐龙就不会灭绝。一定是你跟环境适合，需要你弱的时候你就弱，需要你哪个地方强的时候你就哪个地方强，这样你才能活着。

关键是在面临这种环境时，我们如何去适应它。不仅仅专精特新企业遇到了这个问题，华为、阿里巴巴这些大企业也遇到了这个问题。怎么去理解这件事？我讲一个例子。

日本历史上的战国时代，织田信长、丰臣秀吉、德川家康被称为日本的“战国三雄”。丰臣秀吉是承上启下的一个英雄人物，他是怎么崛起的？在织田信长被人刺杀了以后，日本出现了权力真空。那时候丰臣秀吉一是积攒了威望，有一帮忠诚于他、愿意跟随他的人；二是他有扩张的冲动，迅速去填补这种真空；三是他有统一日本的强烈信念。同时他建立了一套分享机制。能分享到什么程度？有一年丰臣秀吉对功臣论功行赏，刚刚分完第二天就得到消息：有一个将领把分配给他的10万担粮食，拿了5万担分给下面的一个将领，又拿出2万担分给别的人，自己剩了很小的一部分。

丰臣秀吉不理解了：你打仗打了一年，不就是要这点封赏吗，怎么跟大家都分光了？结果将领说，放心吧老大，我分给他们是因为这些人有非常强的战斗力，今年你分给我的我分给他们，明年他们立了战功，你就能分我30万担，一算账我还是合算的。

这种状态，一方面外部有机会，另一方面领导者有信念，有很明确的成长意图，然后把成长意图贯穿到机制里，就激发了将领们的成长欲望。日本管理学家总结丰臣秀吉的成功，在于外部扩张机会、领导者扩张的信念、组织的成长企图、将领的成长欲望四位一体，成就了丰臣秀吉带领的队伍有极强的扩张力，在日本无往不胜，很快统一了日本。

但其也很快由兴而衰，原因何在？因为过去的逻辑不成立了。这些将领过去一直在扩张的逻辑上，赚的钱、得到的赏赐全分了，焕发了队伍的活力，养了一群敢打能打的人，这些人都有一种扩张冲动，但是日本统一之后，这个逻辑行不通了，到了疆域的边界上，没有地盘可扩张了，人对未来的冲动被堵在这儿了。这时有顾问跟丰臣秀吉讨论，建议重构现在的体系，比如国家要转型，原来的扩张逻辑要改成治国的逻辑；增长方式要改变，原来的扩张方式是靠扩张地盘，现在要发展产业，扩张经济利益。这些干部、将领，要转移到现实的产业增长中，通过经济结构的调整来获取利益。

但是对丰臣秀吉而言，现实的麻烦是从通过战争扩张转移到经济的内涵扩张的时候，他的人员结构能不能满足要求，团队文化能不能满足要求。他的机制可能需要更复杂的设计，如果不能调整过来，整个体系怎么摆得平？后来他觉得这种调整太难，选择了按照过去的方式扩张，走上了不归之路。他沿着过去的逻辑往外扩张，往朝鲜、往中国扩张，遇到了中国这样的大体量国家，一下子就扩张不动了，被大明给打败了。受此挫折以后，他内部的队伍就瓦解了。

丰臣秀吉由兴到衰的逻辑，与企业的发展异曲同工。一个企业，当环境和机会的形态发生变化时，其内部的经营逻辑必须调整。

我近期调研的企业中，有很多专精特新企业，其实大家都在刷新，都在根据环境调整自己的经营重点。但是其中还存在一些问题。

第一，刷新不了系统。机会形态改变了，但是机制是不是改了，你的人员是不是改了？你没有进行全要素调整，内部资源拧巴的时候，系统的力量就无法释放出来。

第二，穿新鞋走老路。虽然企业在刷新、在调整，但是过去的念头总是忍不住冒出来。虽然明明知道经营环境不确定，经营上要保守，但看到爆发的机会窗口，仍然想赌个大的。这等于说你刷新了系统，你遇到机会时，却仍然按照过去的逻辑走。经营环境变化之后，这可能是企业家最需要关注的问题。