基于项目管理理论的支线旅游机场成本管控研究——以ZH机场为例

马德军 西部机场集团宁夏机场有限公司

项目管理，是指在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化[1]。通过对项目管理理论的学习，结合支线旅游机场生产运行的特点，发现项目管理在支线旅游机场成本管控中具有很好的应用价值。

一、相关概念及成本管控必要性

（一）项目管理理论

现代项目管理理论认为，项目是指一个组织为了实现自己既定的目标，在一定的时间和资源的约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。从项目管理流程来看，项目管理要经过启动、计划、执行、控制和结束五个过程；从项目管理的职能领域来看，项目管理包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、信息管理、人力资源管理、风险管理、采购管理和综合管理9大领域[2]。

（二）ZH机场简介

ZH机场距离市中心7.5公里，为4C级国内支线旅游机场。2008年建成投运，规划年旅客吞吐量15万人次。“十三五”期间，ZH机场依托当地独特的旅游资源和西北沙漠星空旅游的兴起，加速推动航空旅游融合发展，高峰年旅客吞吐量突破26万人次。机场二期改扩建项目总体规划已获批复，地方政府与机场管理机构正在积极有序推动。

（三）成本管控必要性

ZH机场自营收入不足，长期处于亏损状态。“十三五”以来，机场通过大力推动业务发展，每年在中小机场补贴的辅助下，可以实现年度现金流的平衡。但自运营以来，受地方经济社会发展整体滞后等因素的影响，机场收入稳定性较差。加之新冠肺炎疫情对民航运输业的重创，ZH 机场成本控制就更加迫在眉睫。根据测算，2023年上半年，机场现金流难以满足生产运营，需通过筹资来补充（见表1）。

表1 ZH机场“十三五”以来财务指标情况部分内容 单位：万元

二、ZH机场成本管控存在的问题

（一）全员成本管控意识不足

支线旅游机场作为地方公共服务机构，一线业务人员通常只重视业务工作完成情况，缺乏成本管控意识。基层管理人员成本管控也往往只关注物资消耗、施工维修方面的成本管理，没有意识到成本管控需从预算编制开始。年度预算编制往往就演化为财务部门“闭门造车”编数字，业务部门“拍脑袋”报项目、甩手不负责，预算编制没有调动全员的主观能动性，预算和需求分类不够细致，对历史资源和当前实际结合不够紧密，预算管理形式较为粗放。管理层仅凭往年成本开支情况和管理经验进行成本预算决策，导致全员成本管理意识匮乏，成本支出在符合规定的情况下较为随意，缺乏计划性。

（二）缺乏系统的成本管控思维

安全和服务是支线旅游机场发展基石，在安全投入方面轻视经济的投入产出比是为了驻牢发展根基。但缺乏成本管控的思维蔓延至其他非安全领域，导致成本控制成了财务部门的事情，业务部门总认为按照财务部要求开支即可，无须过多关注成本。成本费用开展跟着业务事项走，没有体系化、系统化，费用超支或节省没有通过合理的设定绩效考核，导致成本目标成为“摆设”。

（三）成本管控重点不突出

支线旅游机场作为服务地方经济社会发展的桥头堡，社会责任非常重要，很多情况下成本管控要让步社会责任，一般化、模式化成本管理方式较为明显。尤其在成本管控方面，没有突出人力成本在机场成本占比中的重要性，业务单位习惯性按照全年旺季生产量核定人员数量，没有形成不同业务部门间的业务联动资源共享，人员配备方式主要依靠公司内部招聘及培养，没有有效利用第三方劳务公司等社会力量，人力资源组织韧性不强，导致人力成本呈阶段性浪费，公司整体利益受损。

（四）整体性成本管控难度大

ZH机场作为国有企业，按要求设定较为科学合理的组织架构。但传统的组织架构不利于成本的整体性管控，组织壁垒在成本整体管理中较为明显，各项考核按照组织架构进行划分，设定绩效目标，没有将所有资源进行盘点整合，没有从公司总体角度出发测算各类总费用，同时对未来发展路线没有进行仔细规划，缺乏长远目标，使得各部门只针对现有业务算自己当前的小账，难以顾及公司整体及长远利益。

三、项目管理理论下ZH机场成本管控措施

（一）高标准完成全面预算启动与编制，强化成本管理意识

在预算启动和编制阶段就充分结合实际，推行自下而上、全员参与方式，严把预算编制关。一是突出“严”字，规范预算编制程序，组成由党委班子挂帅、财务部牵头、业务部门负责的工作组；充分吸纳员工意见建议，发挥集体力量汇集所有项目，按程序审核、汇总、上报。二是突出“细”字，财务部根据近三年预算执行情况，将成本预算细分为日常运营、专项费用、特殊需求三个层次。其中：一般费用在历史数据整理、分析的基础上核定编制标准，按标准下达预算，如办公费、低值易耗品费等；专项费用实行归口管理，建立以部门“专业化管理”的预算制度，如地服部的航延费、机场管理部的鸟防费等；特殊需求项目根据年度工作要点研究列支。三是突出“实”字，结合年度任务目标和费用需求，考虑动因变化，对比分析历年预算执行与本年预算申报情况，压降不合理费用，匹配收入成本，如航延成本与收入、通航成本与收入对应匹配。

（二）深化全口径与抓重点相结合的分月管理模式，加大预算执行、控制与考核

执行、控制和考核是项目管理理论的重要阶段，对年度预算项目的成败至关重要。ZH机场充分发挥财务部对预算的统筹平衡作用，彻底扭转预算执行进度存在的“前松后紧、集中入账、执行不均”问题，持续深化全口径与抓重点相结合的分月预算管理模式[3]。全口径方面，由业务部门根据工作计划编制分月预算，推行月度资金计划开支申报制度，使月度资金计划与分月预算有机结合，避免盲目申报月度资金。抓重点方面，推行大额费用项目全过程管控方案，每年预算下发后，由财务部牵头组织编制大额项目实施进度表，明确责任部门、责任人、采购方式等基本信息，从项目请示、集采、合同、施工验收、财务报账五个阶段划定时间节点，明确考核主体。与此同时，按月开展成本预算执行分析，及时纠正执行中存在的问题，将财务预算考核与年度绩效充分结合起来，从时间段、项目类别等不同层级分类考核兑现，对考核结果在月度绩效工资、年终奖分配上兑现应用，使得预算管理的功能不断强化，成本预算执行的效果明显提升。

（三）把握支线旅游机场特性，结合生成淡旺季管控阶段成本

机场作为一次性投资、不断维护的服务型机构，在现有保障规模不变的情况下，增长最快、变化最大的就是人工成本。通过对生产运行特点分析，ZH机场夏航季旅客吞吐量占全年总量的75%左右，尤其集中在“五一”至“十一”期间。结合生产淡旺季差异明显的特点，ZH机场将人员分为管理岗位、关键核心岗位、辅助服务岗位。管理岗位，按照上级部门核定人员编制配备，确保既满足工作需要又不存在冗余现象。关键核心岗位，如管制、气象、配载等专业能力要求高、涉及安全风险大、人才培养周期长的岗位，根据生产量增长趋势和未来规划做好配备。辅助服务岗位，如旅客服务、货运装卸、防爆安保等岗位，考虑其培养周期短、招聘较容易，采取“固定+短期”相结合的用工模式。一方面，按照淡季旅客吞吐量保障的要求和员工培养周期规划，招聘自有员工；另一方面，依据夏航季航班和旅游包机执行计划，按照工作流程梳理短缺人员，与第三方劳务公司合作使用劳务派遣工。以2021年为例，旺季使用劳务派遣工12人，相比全部使用正式员工，节省成本约100万元。正是将生产淡旺季区分为不同项目实施成本管理，ZH机场人力成本实现了良好的管控。

（四）以整合管理弥补分工管理的不足，多措并举管控总成本

项目管理相对于传统管理最大的区别就是强调以整合为主的管理，不仅强调整合资源，还强调在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点，追求综合最优。ZH机场充分利用项目管理整合的优势，对贵宾厅服务、物业服务、场区绿化、飞行区维护、航空货运等业务实施整合管理，实现成本最优。一是整合业务资源“算大账”，将所有商业资源进行盘点，撇开资产归属部门因素，指定运输服务部负责统一对外招商，吸引有实力、有品质商家。以贵宾厅业务为例，机场自行保障贵宾厅、头等舱服务，最少需4名员工，加上其他各类日常消耗，年成本至少需60万元。通过将贵宾服务、机场广告、服务卡销售等资源整合，打包给第三方，由第三方提供贵宾及头等舱服务、负责广告招商业务，机场按服务标准监督管理，不仅节约了成本，每年还实现70万元收入。二是打破组织边界“算总账”，不拘泥于组织部门的边界壁垒，从公司总体角度出发测算各类总费用，实施成本控制。例如机场保洁服务，航站楼及机上保洁由运输服务部负责，行政后勤保洁由办公室负责，场区公共区保洁由机场部负责，按照各自职责分工来聘用人员，至少需14名。ZH机场由计划部负责统一招标，根据工作量测算人力需求，通过合理安排工作内容，9名保洁员满足日常业务，各责任单位仅需按职责负责日常监管。三是做好统筹规划“算长远账”，自2019年以来，ZH机场货运业务连续2年实现翻一番的目标。但机场并未盲目增加人力、设备的投入，而是综合生产保障能力和机场改扩建等各类因素，规划未来5年航空货运发展路线图，根据安全风险等级区分业务类别，通过外包服务、营销合作等方式转化部分成本费用，结合机场改扩建进度将部分设备场地统筹解决，避免了超前投入和重复拆建造成的资源浪费。

四、小结

成本控制并不是把成本控制的越低越好，而是要不断地通过项目管理理论方法，在实践中探索达到一个最优值。ZH机场通过项目管理理论进行成本管控探索研究，取得了一定的成效。但在具体开展过程中，仍然存在多部门协调欠佳，专职人员配备不足，对项目管理理论理解不够深入等困难[2]。后续还要持续培养项目管理思维，加大信息系统使用力度，提升成本管控总体水平。