浅议组织无边界化

徐家威

（南京农业大学经济管理学院，南京 210095）

1 引言

我们正处在一个快速发展的时代，新时代的中国正面临着百年未有之变局，无论是国际错综复杂的局势还是国内日新月异的变化，都为我们带来了机遇与挑战。组织作为企业管理中重要的基本职能之一，在个体价值崛起和市场快速变化的今天，特别是对中小企业而言，“组织如何管理”已经日益成为管理者面临的主要挑战，组织如何变革才能不断适应内外环境而成长，面对复杂多变的内外环境情况，各式各样的组织结构也应运而生，其中便包含着组织的无边界化。

2 无边界组织

组织“无边界”的概念最早由杰克·韦尔奇提出，其目的是打破企业各部门之间的障碍，从而提高组织效率。为此，韦尔奇组建了包含学术专家和咨询顾问在内的管理团队，开展多年的调查研究，深入了解组织的各种情况，积极参与组织的各个业务，以减轻层级制阻力和消除部门之间的隔阂为目标，进行组织无边界化的大胆尝试，从而打破组织内外部边界，提高组织适应环境能力。由此，组织无边界化成为组织变革的方向之一。

2.1 无边界组织概念

无边界组织，并不是指组织之间没有边界，而是指要颠覆旧有的科层制的管理模式，将僵化、低效的组织结构转变为灵活、高效的组织结构[1]。灵活的组织结构具有更加强大的可变性，就像水一样，是可以改变形态、适应环境的。组织无边界化可以方便组织之间互相传递信息，共享资源，掌握更多信息的企业将拥有更大的竞争优势。组织无边界化可以让组织变得更加具有开放性，各个组织团体之间可以进行知识共享和信息交流，进而可以促进组织内部加强创新，令组织保持旺盛、长久的活力，能够及时、灵活地调整组织结构来面对内外部的变化和挑战。

2.2 组织边界

根据无边界组织理论，企业当中组织主要有以下4 种边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，但组织的行为主体是人，人与人之间的交流顺畅与否会给组织带来行为执行上的问题或助力。因此，组织之间还存在着心理边界。

垂直边界是指组织内纵向的层级之间的边界，即由于管理职权的高低使得组织内的决策必须层层审批，信息只能层层传递。这样的后果会导致决策延误以及信息失真现象的出现，从而影响组织效率。受韦伯的科层制组织结构理论和中国传统官僚文化影响，垂直边界的存在对提高组织绩效产生了一定的抑制作用。

水平边界是指组织分工带来的组织内横向部门的边界。组织分工使得每个部门各司其职，虽然这样有利于提高工作效率，但水平边界的存在令各部门的视野局限于本部门，缺乏整体观念，各部门之间缺乏交流，遇事推诿，导致组织灵活性下降，组织联动效率不高。

外部边界是指组织内部与外部环境之间的边界，存在于企业与消费者、政府以及供应链上下游各主体之间。边界产生的原因主要有心理上的，法律上的，战略、文化上的等。正是因为存在着这些边界，才有了谈判、讨价、竞价等常见的商业现象。存在于企业、消费者和供应商之间的组织边界越薄，对于整个企业的运营管理就越有效。

地理边界是指客观的地域差异所导致的边界，其本质属于水平边界，是水平边界的一种特殊形式，存在于不同的市场主体之间。因为存在着地理边界，一些新技术、新想法等很可能会局限于某一个固定区域内无法广泛传播，最终阻碍了众多企业的发展进步。

心理边界不同于其他有形的边界，它是一种无形的阻碍，人与人之间文化、价值观的不同会导致心理边界的存在，出现问题的时候不及时沟通也会出现心理边界。人是复杂的行为体，想要打破心理的边界是困难的一件事，心理边界的不可渗透性会降低组织的灵活性，阻碍企业的创新发展，使企业变得无法适应内外部环境的变化，从而致使企业逐渐衰落。

丁雪等[2]认为组织边界的存在把各部门人员、信息、职务等要素与其他事物隔离开，从而为组织创造了一个相对稳定的环境，但是封闭的组织边界反而降低了组织的沟通效率，抑制组织对外部资源的整合，使组织缺乏柔性。因此，组织通过无边界变革是跟随时代发展的重要方法之一。

3 组织无边界化的困难

灵活、开放的组织拥有更旺盛的活力和效率，会得到更多的顾客拥护和更优质合作伙伴的青睐，从而获得合作共享下的利益最大化。组织无边界化虽然可以很大地提高组织的工作效率，但实现起来却是非常困难。

传统科层制组织结构的存在令组织决策效率低下，打破垂直边界，需要领导者改变权力分布，转变组织结构，技术、资金、信息等各类要素才能在组织内部快速传递，各项目标任务才能够按时高效完成。另外，组织无边界化变革是管理者在充分掌握组织结构的基础上才能得以实现的。当管理者对组织边界了解透彻时，才能有机会、有条件、有技术去打破垂直边界，因此，想要打破组织垂直边界对企业本身的管理制度和领导者能力提出了较高的要求。

想要打破水平边界，这就需要改变员工的工作方式和工作习惯。这些改变则需要企业通过加大教育培训的力度，让员工树立责任意识，让员工明白自身的价值，激发内生动力来完成组织目标，实现组织目标最大化。另外，员工的教育培训则需要企业投入额外的资金，而且在教育培训的过程中有时会出现员工抵触转变、不配合工作的情况，这可能会给企业带来额外的压力。

外部边界的打破需要让政府、消费者、供应商等成为企业系统的一部分，真正做到以消费者为中心，兼顾企业的社会责任，打造良好的社会形象，从而形成稳定的内外部环境和良好的公共关系。这是一种十分理想的情况，但现实中往往存在着竞争、打压等情况，存在着不少阻力，需要不同个体的共同努力。

打破地理边界则需要对不同的地区、文化进行深入的了解，虽然随着互联网的快速发展，地理边界越来越模糊，但不同地域、不同民族之间的差异依然存在，特别是对跨国公司而言，需要跨国公司跟当地的政府和居民不断学习和交流来共同打破边界，这是一个艰巨且漫长的任务，需要加以时日才能实现。

打破心理边界或许是最难的，人们会隐藏自身内心的想法。有些人在交流过程中可能会表面上对人热情友好，私下却对人恶语相加。人们复杂的心理活动会衍生出复杂的组织行为，很难知道别人内心真实的想法。

4 实现组织无边界化的建议

4.1 精简决策流程，再造组织权力

决策的权力要分散，决策的群体不能局限于管理的高层，而要适当地给组织中的各部门包括组织成员授权，这样既可以提高员工的积极性，汇集众人的智慧，提高决策的科学性，还能减少决策执行的时间。减少组织管理层级，扁平化组织结构，以结果为导向，打破权责同构的格局，重构决策执行流程，这样组织协调的过程会更加顺利，提高组织绩效。

4.2 实施社会化策略，建立思维模式

实施社会化策略，帮助员工适应新环境，能够促进员工快速转换组织期望的角色，为具有不同职业规划的员工提供相对应的学习方法和适应环境的方式，正确引导员工对组织无边界化的看法。同时，根据不同员工在组织中表现出的效率与产出，加以积极的引导，帮助员工建立更高的无边界思维模式，减少组织流动性，提高组织效率。

4.3 紧跟时代步伐，进行数字化转型

依托大数据、人工智能、区块链等诸多新兴技术加速实现数字化转型，建立数字化平台，不仅可以帮助实现企业内部关于人力资源的延长管理，还可以充分掌握外部环境的变化情况，整合各类资源，方便及时调整组织战略。随着企业数字化程度的提高，企业与外部的边界会越来越薄，将会很大程度上提高组织的灵活性。

4.4 构建共享理念，倡导合作共赢

要想实现跨地域甚至跨国的组织无边界化，需要有共治共享的理念，并以成果共享为前提，进而实现多元主体的协同合作，共享经济发展。构建开放、共享的理念需要建立利益协调网络，以便各利益相关体在相对自由、公平的环境下参与各方面的利益协调，提高各主体的参与积极性，最大程度上建立长久的合作伙伴关系。

4.5 共建企业文化，建立学习型组织

企业文化是提高员工动力、加强组织信心的重要来源。打造动态团队是其重要手段，凝聚员工合力是其重要目标。首先建立组织利益优先的企业文化，组织利益优先就是要满足公共利益最大化原则。其次要通过建立学习型组织让员工提高对企业文化的认同感，建立共同的愿景，让组织成员减少矛盾与隔阂，共同为实现组织目标而努力。

5 组织无边界化的尝试

互联网技术的不断发展，环境不确定性的增加，特别是新冠肺炎疫情爆发以来，组织边界的传统局限性越来越明显，传统组织结构的作用在数字化时代下显得力不从心。员工流动性大，组织效率低下成为众多中小企业面临的重大难题。已有研究认为，解决人员流动问题的关键在于要以人为本，提高对员工的重视程度。当员工在一个一成不变的环境下工作时，那么他的工作动力、情绪是比较低的，难以提高，想真正留住人才的企业会选择尝试打破组织部门的边界，进行组织无边界化，让员工能够在不同部门的工作中满足自我价值的实现[3]。为此，有不少企业进行了无边界化尝试。

5.1 海尔的变革转型

海尔作为一家名满全球的大型家电服务商，其成功之道广为研究。在数字化浪潮的冲击下，海尔逐步开启共享共赢的发展之路，转型成为一家互联网服务网络公司。早在2005年，海尔便提出了组织变革，要将组织变成一个“无边界海尔”。当时海尔有两个标准：一是能即时响应用户的个性化需求；二是保障数据在层级间和部门间顺畅流动。其变革本质便是打破传统的层级管理，减少层级损耗，提高工作效率。2007年，海尔进入自主经营体时代，进行了长达1 000 天的流程再造，将内外部信息系统进行联接。2010年，海尔将已有的“人单合一”经营模式进行升级，其关键是及时满足供给，再造组织流程。

2013年，海尔借鉴之前的改革经验，打破外部边界，进一步开放整个企业，形成了企业、客户、供应商、销售商四方合作的新局面。2015年，海尔将构建“无边界”的企业作为数字化改革进程的下一个方向。其具体主题为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。这意味着，海尔公司从管控型组织模式成为平台投资模式，员工从被管理的执行者变成企业的创始人，而公司也从传统企业转向现代互联网企业。

海尔将封闭单一的企业变成开放的生态圈，走向平台智慧化服务，企业的内部和外部都可以为企业提供动力，不断扩大组织边界，整合资源，帮助海尔在合作中寻求更多的发展，不断发展，实现合作共赢。海尔成立30 多年，从一个集体小厂发展成为全球著名企业，直至今日，海尔已经具备了深厚的发展基础和优质的经济平台，并且始终跟随时代发展的进程，不断地进行变革和转型，不断打破组织内外部边界，为企业持续不断地注入新动力。2020年9月，海尔发布旗下首个全球场景品牌——三翼鸟，智能家居服务能力更上一层楼。如今的海尔荣获多个奖项，2021年实现营收2 275.6 亿元，归母净利润同比增长高达47.1%，达到130.67 亿元。海尔今天的成就便是组织变革成功最大的证明。

5.2 “共享员工”的尝试

2020年初，新冠肺炎疫情爆发，在这只令人猝不及防的“黑天鹅”的突袭下，数不清的中小企业面临着重大挑战，更有相当数量的知名企业陷入困境。在部分企业面临人手短缺、部分劳动者面临失业的情况下，阿里巴巴集团旗下新零售企业盒马鲜生率先作出反应，对接以西贝、云海肴等为代表的受灾严重的餐饮、文娱等行业类企业，进行“员工共享”计划，失业人员可以得到工作机会，缺人企业也解决了用人短期问题，可以说是一举双得。

“共享员工”模式，是指不同企业在面对突发事件下出现暂时的用工短缺或者过剩的情况，在不以营利为目的的前提下同时经过员工和各企业主体同意，通过临时借用、跨界合作等方式进行人力资源共享，让过剩劳动力进入员工短缺的岗位，从而使人力资源得到有效配置的一种新型合作用工模式[4]。

“共享员工”的实现，原来两家或者多家企业之间的边界都在一定程度上被淡化，跳出了原有系统的固有成见，从员工角度出发，以员工为中心，使人力资源能够在全社会范围内得到更加合理的配置。不仅如此，跨界工作给员工提供了更多接触其他工种、知识和方法的机会，有助于员工增添自身技能、增强经验积累，从而提升组织的整体素质。此外，随着“90 后”“00 后”等新生代员工进入职场，为企业添入新的养分，他们有着更加活跃的思维，更加注重追求自由、个人价值和职业生涯规划的实现，“两栖青年”“斜杠青年”等新颖的称号也成为如今职场新青年的代名词，或许这正符合现代新青年向往自由和理想化的职业的一种体现。

6 结语

面对快速发展的科技力量、复杂多变的内外部环境等各项“疑难杂症”，消除组织边界成为这个时代寻求稳定发展的“一剂良药”。企业组织结构会随着企业发展战略的变动而变动，企业的发展战略又反过来决定着企业组织结构的设计与选择。无论是海尔的“人单合一”模式还是新冠肺炎疫情下发光发热的“共享员工”模式，都是进行组织无边界化的有效尝试，为广大企业实现组织变革、提高企业发展潜力提供了高度的借鉴价值。