上市企业集团内部资金融通管理模式探究

王莉莉 马鞍山钢铁股份有限公司

随着现代上市企业集团的不断发展，原有的资金融通管理模式已不能满足集团整体经营需要，分散经营的资金融通管理也产生了诸多问题。因此，要提高企业的资源利用效率，实现集团整体战略发展的要求，就必须整合集团所有的资源，建立统一的财务体系，实现集团的资金融通管理。世界上著名的大企业在流程重组的过程中，普遍采用了资金融通管理，以达到内部资金的融通。所谓“资金融通管理”，是将现代信息技术与财务集中管理系统结合在一起，将集团成员的财务状况纳入到集团总部的管理之中，从而达到企业集团内部的资金融通管理，实现企业的战略目的。

一、上市企业集团的形成及其特殊性

企业集团是以企业为核心，以产品、技术、金融、合同及其他相关的组织形式为条件的，具有金融和法律上的独立性。面对新的国际经济竞争形势，我国政府在全球范围内采取了主动的对策，将各个领域和产业结合在一起，以“大而开放”的思想，将大型企业集团的资金集中起来，为企业的上市铺平了道路，同时，也借助社会资金的不断涌入，快速壮大了企业集团的经济力量。目前，国务院国资委下属的大型上市企业集团，是国家经济的支柱，是国家经济的基础，是具有很强市场竞争能力的企业[1]。我国企业集团在转轨时期具有以下特征：第一，多个子公司；第二，多个直接、间接的资金通道；第三，信用评级高等。很多上市企业集团并非一个独立的法人，集团及其附属机构均为具有法人性质和投资职能的经济组织。企业集团是一个多层次的组织机构，核心是拥有强大资本力量的控股企业，能够充分发挥投资中心的作用。核心紧密关系是以资金为纽带的，以控制为主，形成子公司关系，而核心企业和松散企业的联合，通常是以股份方式进行的。通过多样化的方式，实现企业的跨行业、跨国界经营，分散运营的风险，获得更多的机遇。

二、内部资金融通的可行性

资金是企业经营与发展的重要因素，其主要来源有内外两种，而外部资金则是其内在的补充。由于其自身的原始性、自主性、抗风险、低成性等特性，使得其在资金融通管理模式中发挥其优势，从而有效地利用其内部资金，实现其内部资金的流动。融资成本是指企业为了得到发展所需要的资金而付出的一笔交易费用。当企业资金成本比市场价低时，可以采取利用内部资金替代外部资金的方式来提升企业的经营效益，降低成本，提高效益。另外，建立健全上市企业集团的内部资金融通管理模式，使企业的闲置资本得到有效运用，既可以降低集团对外融资的总量，又可以节省企业的利息支出，还可以实现统贷统还，提升规模经济效益。

三、上市企业集团内部资金融通的产生原因

(一)资金管理失控

在信息不对称的情况下，具有独立金融权力的企业内部人员“寻租”的可能性是多种多样的。在日常的现金收支中，资金管理往往会导致道德危机和“寻租”。各分支机构分别开设账户，不但资金分散、使用效率低下，还容易造成资金外流，导致资金的流动与控制脱节[2]。在资金融通管理方面，分公司与子公司相互提供相互担保，提供无合同、无约束、资金风险高的管理模式，影响企业集团的正常经营。

(二)集团预算约束软化

在信息不对称的条件下，资金分散使得集团总部难以对下属单位进行监督和考核。资金预算管理中存在着管理“松”、资金结算“乱”、监管和考评“软”等问题，企业集团的预算约束就是用自己的收入来弥补自己的开支。在上市企业集团的预算刚性制约下，企业所处的是一个完整的市场，无论是采购原材料、劳动等投入品，或者是商品的出售，其定价均受外界因素影响，企业要按照一定的税率和时间缴纳税款，没有免费的资金支撑，这样一个状况很大程度上依赖于企业集团自身的积聚，一旦内部人力不足，就会停滞不前。

(三)资源整合能力差

集团成员单位各自为政，各有其财政目标，集团财政政策难以快速实施，各部门间资源调配难度大，无法实现最优分配。在企业内部，资源分配上存在重复浪费现象，会对企业规模效益和价值的实现产生不利影响。通过内部资金的整合，可以保证上市企业集团和下属机构在资金融通管理上的全面战略，从而获得最大的利润。

(四)抗风险能力不足

在当今信息技术高度发达的今天，各大企业必须具备应对金融全球化所产生各种风险的能力。由于上市企业集团管理方法陈旧、随机性强，使得资金可以在一刹那间完成转移，而国际汇率的波动又使得集团总部面临的风险陡增。例如，中化公司展开的炼厂谈判，在9月中旬，该公司签订了并购合同，并于10月末得到了政府批准，该公司以美元融资，所以韩国人民币的汇率上涨会提高公司的并购费用。2004年初，韩国货币开始轻微上涨，到11月上旬时，人民币的兑换比从1 150美元上升到约1 100美元。11月16日，基金管理部将韩国货币的价格调整到1 090—1 100美元，并以40%的价格进行避险。该计划还没有获得公司高层的同意，但由于韩国货币的突然暴涨，使得原先的计划不能实施，给公司带来了巨大风险。

四、上市企业集团内部资金融通的模式及其异同点

(一)结算中心模式

结算中心是上市企业集团成员间的金融结算职能，并承担一定的金融服务职能。按照这种模式，各子企业必须在集团结算中心开设账户，并接受其整体或局部的对外并购。其另一个功能是控制资金流向，这样不但能将资金聚集，同时也能对资金进行集中管理，从而减少资金流出，避免“寻租”。目前，国内一些上市企业集团更注重内部融资，设立了结算中心，但还有很多企业没有建立起自己的内部融资体系。结算中心模式应遵循的基本准则是：流动性原则、安全性原则、盈利性原则、时效性原则[3]。上市企业集团设立一个结算中心，就可以实现对各分支机构账户的集中管理。企业内账与企业外账要有密切的关系，才能达到预定的经营目的。鉴于当前大部分企业的资金集中，支出和集中财政的需求，可以采用“收支平衡”和“限额”的方法，更符合上市企业集团现阶段的资金内部融通需要，从长期来看，采用零结余账户管理方式可以提高企业的内部资金利用效率。

(二)财务公司模式

财务公司主要发挥以下作用：1.融资职能：财务公司通过发行金融债券，同业拆借，境外借款，贴现，再贴现等方式，为各成员公司提供多种融资途径，以解决其资金的不足。2.投资职能：财务公司能够为集团成员提供个人信用贷款、买方信贷、证券投资、金融机构投资、集团成员单位的权益投资。另外，2022年新的企业集团财务公司管理办法规定：1.建立有效的公司治理、内部控制和风险管理体系。2.建立与业务经营和监管要求相适应的信息科技体系，具有支撑业务经营的必要安全、组合的信息管理系统，具备保障业务持续运营的技术与措施。3.有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施。

综上，结算中心和财务公司的根本不同之处是：结算中心只是一个企业集团的内部行政机关，没有法律性质，并不需外部许可。财务公司是比结算中心更大的独立法人，其成立条件极为苛刻，根据我国的相关法规，注册资本不得少于80亿，股东利益不得少于30亿，营业收入不少于60亿，盈利不少于2亿等。

五、现行上市企业集团内部资金融通管理的不足

目前，国内已有许多个大型上市企业集团设立了财务企业、结算中心等模式，而其它上市企业集团也陆续成立了其它形式的内部资金融通管理模式，但目前国内的内部资金融通管理模式，不论是结算中心，还是财务企业，都是由上市企业集团的管理层自行组建，而非企业级经营[4]。在为上市企业集团提供服务时，内部资金融通管理模式所能起到的作用是非常有限的，而且其有效性也很低，其内部资金融通管理模式存在着如下问题：

(一)下属部门缺乏灵活性

在上市企业集团实行全面预算制度的情况下，内部资金和投资都是由中央统一管理的，因此，在融资和结算方面的灵活性都相对较低，在等待上市企业集团的资金时，还要与其他成员进行竞争。比如，如果涉及到企业的信用问题，那么，企业资金就会被转交给内部，而退还或者是折扣，则需要时间和精力。

(二)委托代理问题多重性

由于企业集团的行政性质，存在着较大的不对称性，因此，企业的财务主管与管理层之间的委托代理问题并未彻底转移，尤其是资金的道德风险与“寻租”行为，在一定程度上由企业内部的资金融通机构管理人员承担。

(三)治理结构不合理

内部资金融通管理模式的形成过程，决定了其服务对象的特殊性，尤其是财务企业的外部运营职能。与国内其它金融机构相比，我国内部融资部门因其面向的是上市企业集团的内部人员，因此在办理贷款和结算时，对银行的资质要求要比独立金融机构低得多，而且也没有对企业的信用进行任何检查。另外，由于企业内部金融部门的治理结构不合理，在企业资本回报率低于股票市场的回报率时，企业的资金分配和投资将会陷入困境，从而导致上市企业集团的经营决策出现矛盾。

(四)动力不足

随着大型上市企业集团的并购与重组，内部资金融通管理模式的建立与运行还处于摸索阶段，应与信息技术的发展同步。除了财务企业以外，内部金融机构没有明确的定位，职能地位相对于会计部门的地位不清楚，这对上市企业集团内部的金融机构工作人员积极性是不利的。因为内部成员单位的融资都是通过内部银行或者财务企业来完成的，所以相对于其他独立的商业银行来说，没有竞争，就很少会有激励作用，因此，企业的收益就很难得到大幅提升。另外，内部资金融通管理模式可以实现上市企业集团内部的资金余额调节，债权人和债务人都是企业的内部人，即便债务人无法到期还本付息，内部资金融通部门作为代收人没有动力去催款，也不能申请破产清偿，从而引发债务人道德风险，危及上市企业集团内部资金融通管理模式的顺利运行[5]。

六、内部资金融通管理的优化

(一)提高下属单位的灵活性

在经济全球化的时代，企业的反应速度、资源整合、运营灵活性、经营创新性是现代企业的经营要素。企业集团应缩短信息收集、传递、处理的时间，使下属部门能够进行横向、纵向沟通，降低沟通成本，提高沟通效率，使信息沟通制度化，提高下属单位的灵活性，这是大型上市企业集团内部资金融通管理最紧迫的任务。企业内部融资机构通过融资租赁、买方信贷、消费信贷等方式，加强与下属单位的联系，做好行业分析，为企业集团提供灵活的融资渠道。

(二)提倡岗位轮换制度

目前，企业内部融资管理的四种模式均为自上而下，资金管理中的委托代理问题尚未彻底解决，子企业财务经理与上市企业集团总部内部的资金融通管理人员实行岗位轮换制度，在资金管理上可以对委托人进行监督，使下属单位的资金融通管理人员更好地理解集团企业的工作，创造一个上下级之间有效沟通的内部环节，使组织文化朝着企业整体价值目标进行，真正实现部门融合，发挥投资协同效应、作业协同效应、销售协同效应、管理协同效应。实行轮换制度，可以让下属单位的财务经理从整体上站在企业集团的立场，降低员工的“道德风险”。

(三)实现市场化运作

在我国，实施融资的企业大都为国营企业，其中许多都是关系国家安全的重要企业。目前，我国的上市企业集团还没有形成完整的法人组织，更没有市场化的经营模式，很多上市企业集团的内部银行和财务公司仍然是一个“报账中心”。因此，必须通过健全企业治理结构，降低代理费用，确保企业的资金能够按股东利益最大化地使用，推动市场机制的运行。因此，要健全企业的治理结构，必须履行受托、忠诚、勤勉，加强企业的角色和责任，提升对企业绩效的监控，加强内部控制过程中的风险管理，增强企业内部资金融通的透明度和效率，从行政管理转向市场管理，真正做到市场化运营[6]。

(四)内部定位

在组织机构设置上，应当设立独立的内部融资机构，并对其人员进行合理的集中管理。在上市企业集团里，内部的财务经理和融资经理都是由总企业指定的，并向总企业负责。内部资金融通部门主管的人事关系、工资关系、福利待遇等都体现在总企业，必须明确其职责，确保其工作和履行职责。通过这种方式，可以使内部资金融通部门更加重视自己的使命，实现自身的定位，改变对未来的观点和目标，从而激发出一些积极性，降低内部资金融资部门和内部人员的矛盾。

七、结语

总之，集中财务管理和内部资金融通管理已经被全球多家企业所普遍采用，而国内海尔、联想等上市企业集团也逐渐采用了这种方式，可以说，集中财务管理和内部资金融通管理已经是一种潮流。实行内部资金融通管理，既能确保企业集团内部的财务目标统一，又能使投资方向得到有效调整，还能把资金集中在战略上进行分析，使企业的总体效益实现了最大化。■