从苏宁、国美巨亏看家电零售卖场转型之路

2023-03-06吴勇毅

家用电器 2023年1期

文_吴勇毅

至2022年末，苏宁转型似乎已走进死胡同了。2022年前三季度，苏宁易购亏损45.45亿，连续4年巨亏，在A股被ST，离退市不远，紧接着追债、破产的消息不断。苏宁衰象2021年就频现了。在2021年7月，张近东辞任苏宁易购董事长、董事会战略委员会主任委员职务，把股权抵押给淘宝，从转让前的20.96%降至17.62%，失去了对苏宁的控制股，也标志着苏宁大跃进式的转型，彻底折戟。

国美也好不了多少。2022年末频传欠薪和裁员、黄光裕和杜娟大规模减持国美股票等等，再加上连续4年的巨亏和高筑的债台，网上亦频传出破产重组的消息。2021年2月，国美创始人黄光裕高调回归，信誓旦旦要在全品类电商、视频带货、门店前置仓等全力创新、开辟一个新时代，如今看来几乎全破功了。

曾经家电卖场一代枭雄，为何面对三年疫情之下的困境却无力回天，遭遇如此的相似境地？它们还能恢复昔日荣光吗？它们输在哪？

如今破产、重组的消息不绝于耳，未来国美、苏宁还有希望吗？如还有，它的转型之路在哪？多项数据信息显示，减业降本、转型数字化将成为国美、苏宁未来革新突围的重心。

苏宁、国美输在哪？

国美，中国家电连锁经营的开山鼻祖，也是首家杀出外资家电卖场的围堵、独霸大半中国的民营家电企业。苏宁则紧跟其后，实现了后来居上、勇冠三军的市场领导地位。与国美过多专注家电零售的不同的是，苏宁热衷多元化、跨领域并购不断，涵盖了家电、金融、物流、体育、地产等，整个苏宁集团营收接近6000亿元。2015年之前，苏宁、国美两者占据全国65%以上的家电零售市场。

然而，就在2015年之后，伴随电商时代的全面到来，家电消费市场开始“城头变幻大王旗”，京东、天猫、拼多多等平台商亦逐鹿家电零售市场，2016年抖音诞生，几年后也加入分羹家电零售市场阵列。到了2020年苏宁、国美，开始腹背受敌，甚至可用四面楚歌来形容，市场份额急剧下降。据《2021年中国家电市场报告》显示，京东以32.5%的市场份额位居第一；第二位的苏宁易购为16.3%；天猫为14.8%，位列第三；国美电器仅为5%，位列第四。

市场份额不如人的背后是人脉不足，流量不强，线下拼不过线上。在电商时代，尤其在疫情冲击之下，网民至上、流量至上，率先占领网民心智的京东、天猫、拼多多三大电商平台抢到最优质的流量成本，而像苏宁、国美等连锁实体店的后来者则需要为此付出更高昂的时间与成本。奥维云网显示，京东集团年度活跃用户数由2021年6月30日的5.319亿增加至2022年6月30日的5.808亿，同期拼多多活跃用户数为7.3亿，手机淘宝活跃用户数为7.8亿人。

再比较苏宁与国美。2009年，号称耗资200亿元打造的苏宁易购APP正式上线，截至2022年6月30日，苏宁易购零售注册会员数量达6.02亿，但其实年度活跃用户数仅为4878.52万人，不及京东十分之一。国美线上电商更是几经周折起伏，从国美在线到2021年重金推出、业界争议较大的“真快乐”APP，其年度活跃用户也大概在3500～4000万人之间。

网民、流量不如对手，苏宁、国美干不过京东、天猫很正常，只是没想到，会输到这么快、这么悲壮。

而为何节节败下？苏宁、国美在各自财报均称，这两三年，全国疫情反复，人流锐减，线下商业受到明显影响，线上商业也因物流受阻而受到较大的冲击。然而果真如此简单？

显然，在同样的大环境，没有对比就没伤害，用大数据或能看得更清楚。即便这两三年家电零售市场面临疫情反复、需求饱和、消费不振，京东、天猫、拼多多，甚至包括抖音在内的这些电商平台还是在家电零售市场上取得了可观的进步与收获。2022年11月18日，京东公布2022年第三季度财报业绩，期内营收2435亿元，同比增长11.4%，归母净利润为60亿元，2021年同期为亏损28亿元，成功扭亏为盈。而京东2022年中报业绩亦喜人，上半年，京东收入为5073亿元，同比增长11.0%，净利润为5.1亿元。京东如此业绩，显然是深陷巨亏中的国美、苏宁难于企及的，京东已走出亏损的泥淖，国美、苏宁似乎是越陷越深。

市场、流量、业绩不如人的背后是战略失误、管理紊乱，可以说它们败在盲目做加法，无序扩张。自从成了家电卖场老大后，苏宁就有点飘了。从2012年开始，苏宁就加速多元化投资之路，购买了一家与家电没有什么关系的美国母婴行业企业红孩子。2014年，苏宁又是头脑发热，“跑题”越走越远，先是以20多亿元的金额买断PPTV，接着又斥下近百亿天价买断西甲、英超、德甲等各大体育赛事的独家版权，与优酷、爱奇艺、腾讯等综艺平台竞争，然后又成立苏宁足球队、收购国际米兰足球队，虽然一时名气大起，但最后均吃下苦果。2015年，看到5G时代即将到来，智能手机行业有利可图，苏宁又经不起诱惑，用20亿元入股努比亚手机、锤子手机，最后还是败走麦城，投资打水漂，以亏损告终。

苏宁并未吃一堑长一智。面对京东、阿里菜鸟快速的物流布局，苏宁亦想打造自己的全国物流网，2017年初，苏宁以42.5亿元重金收购了天天快递，哪想这是一个大坑。2019～2020年两年，天天快递的亏损达到30亿元之巨，最终走向了破产停运的命运。2019年苏宁易购又斥资48亿元收购家乐福中国80%股权，亦并购37家万达门店。然而人算不如天算，2020年疫情突然爆发，使得近两三年来家乐福屡遭闭店风波，家乐福中国又淘空不少苏宁的银子。

连续几年“挥霍无度”后，苏宁形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等八大产业板块。据媒体统计，从2015到2019年，苏宁对外并购投资总额合计716亿元。然而盲目扩张为如今的危机埋下了祸端。此时苏宁才开始发觉诸多并购只开花不结果，甚至可用“颗粒无收”来形容，银库亏空严重，欠下银行一大笔债，经销商追债四起。2020年下半年，苏宁停止疯狂的并购，并开始“断臂求生”。2020年12月，张近东以个人名义将苏宁置业的6.5亿元股权质押给淘宝，苏宁易购从此易主，张近东失去对苏宁易购的控制权。

数据显示，截止2021年底，苏宁易购总负债1397.1亿元，负债率81.8%。2021年6月，张近东成了被执行人，执行标的超过30亿元。

面对穿越“命运轮回”的挑战，企业做大后到底是做加法还是做减法呢？国美亦选择了做加法，虽然没有苏宁的财大气粗大肆并购，然而亦是一直在“买买买”。

2010年，国美推出旗下的电子购物网站国美网上商城。2012年，国美斥巨资收购电子商务网站库巴网。2013年，国美集团正式宣布整合国美电器网上商城和库巴网，并更名为国美在线。而后在长时间内，国美仍将自己的主战场放在线下门店，比拼开店数量和规模，线上销售则是作为门店销售的补充存在。2010～2020年，国美新购新增加了近千家门店。2020年疫情爆发，面对线上新时代，国美加速线上转型。

2021年1月黄光裕的归来，喊出了“18个月后见”的壮语，并制定了一系列极具进攻性的战略部署。一是在“18个月”计划中，国美将线下门店数量从3000家扩容到6000家，并提出3年5000亿GMV的目标。然而当时整个国美集团一年营收勉强400亿元，直到2021年底，国美线下门店也只有4159家。二是2021年1月，国美APP改名为“真快乐”，从家电电商平台，转为社交娱乐购物平台，用户目标1个亿。三是2021年4月，国美又花重金收购“打扮家”，整个2021年，国美真金白银砸了9.62亿元给“真快乐”、“打扮家”做推广了。四是在电商“真快乐”、家居“打扮家”、供应链中台“共享共建”、酒类供应链“国美窖藏”、物流配送平台“安迅物流”五块业务上同时大举扩张，其中“真快乐APP”、“折上折APP”和“打扮家APP”三款APP被作为回归市场领先地位的“三板斧”。

国美试图借助“四位一体”的新格局来推进战略升级，兑现国美“家·生活”战略第二阶段的新目标，即到2024年规模要达到5000亿元。所谓国美“四位一体”，是通过全面构建新平台格局、全力加速数字化进程、拓展强化供应链和服务优势、开启娱乐化营销赛道四个方面全面构建新发展格局。

然而理想很丰满现实很骨感。高投入、大手笔的新业务收效甚微，并没有给国美带来既定的收入，反而占用了更多的资源，并消耗了巨量成本，反而拖垮苦撑15年的零售主营业务。

未来苏宁国美的转型之路在何方

一、动用“减法”。如今产业界似乎正逐渐从“大而全”走向“小而美”，或是因为小而美的企业将拥有更大的灵活性和弹性空间。对苏宁、国美而言，当务之急就是要大胆运用资本手段进行重组，砍掉冗余，大刀阔斧卖掉非盈利资产和非战略资产，减轻债务负担；其次，聚焦核心主业，保留优质战略性资产，加大路径创新力度；再者，加大资本运作，重新增加资本市场的认知和价值。2022年8月19日国美零售对外宣布，计划通过重组业务板块，优化资产结构，处理全国各地非盈利门店，资产实现上市公司盈利能力的提升，同时拟将国美商都、湘江玖号两处物业产权注入上市公司。

二、提高执行力。近几年，苏宁、国美一直在尝试转型，无论打通线上线下的新零售，或是2020年启动的社交电商，还是入驻京东、拼多多，以及自建APP，但至今仍未找到一条可赢利的转型之路，导致线上转型基本失败，并造就资金巨大亏空。可以说，苏宁、国美两者从不缺战略战术，缺少的是战略能否高效落地、推进。战略转型的执行不力，是业界普遍认为是苏宁、国美败走麦城的重要原因之一，它们都给自己定下一个超级大目标，但在整个执行过程中，很多新项目都难以执行，即使执行了也因没有时间的积淀与盘整，整不出精华，没能吸引粉丝、留住流量，亦出不了高效率，难以短时赢利。因此虽空有理想与目标，但缺少能让目标与战略高效落地的队伍与方法，导致屡战屡败，业绩步步下滑。加入互联网大潮的苏宁、国美，却远不如线下那般如鱼得水，四面出击，大多只是跟风购买一些引流工具，并未能真正理解互联网思维流量这一核心。因此未来无论是寄希望于线上社群，还是第三方电商巨头，或是重金押宝自建线上平台，对苏宁、国美而言，关键是要看看自己有没有很好互联网思维的理解力、执行力、监督力，量力而行，行则做，持之以恒地做，不行则果断放弃。

三、实现线上线下完全融合。新零售本质上仍是线上、线下、物流一体化，即通过线上平台接入线下模式，线下开通线上渠道，线上线下相互倒流，从而进行统一会员运营、统一品牌管理，才能致胜于市场。可以说，当前家电卖场是一个用户主导、技术推动的时代，是供应链与服务链深度整合的时代。对苏宁、国美而言，只有找到决胜线上线下整合的密钥，通过企业APP、实体店以及社交电商的三端合一，构建强大的自营商品能力和自营服务能力，积极布局智能家庭解决方案，成为真正的“家.生活”整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商，才能走出持续亏损的泥淖，成为未来零售的核心企业。

四、试试直播带货。直播带货现在是最流行的营销模式，对家电卖场业务转型主要有三个作用：一是开辟新的增长点，参与直播间的产品会有较大优惠折扣，销量应高于日常；二是为线下引流，直播多在各门店现场进行，起到引流作用；三是提升与供应商的合作度。2022年11月底，国美重新捡起直播，全国各地的门店借助“真快乐”APP开始直播带货。这也是继国美近期公告终止向大股东收购物业和物流资产后、谋求现有业务转型的最新举措。但直播是“救命稻草吗”？直播带货看的不是账号数量，而是公域流量、消费者圈层、价格优势、渠道优势、供给优势等要素的综合比拼。从当前情况而析，苏宁、国美直播仍没有多大的人气和流量，尚难成为“救命稻草”，与坚持线上经营10多年的淘宝、天猫、京东等平台相比，苏宁、国美还是“初生牛犊”，必须坚持不懈，坚持战略定力，不能急于求成。苏宁、国美必须加快转型再造，整个商业模式、市场定位、品牌策略都急需重构，直播只是顺势而为的一个重要方式，关键还是看内容和创造力。