推进企业业财融合的必要性与建议

卢毅 东海翔集团有限公司

引言

本文首先简述了业财融合的必要性，再详细地论述了业财融合的好处与瓶颈，最后阐述了推进业财融合的几点建议。通过以上论述，得出业务与财务相互融合、相互监督、相互促进才能提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力，不断地提高企业的经营业绩的结论。

一、业财融合的必要性

随着时代的发展，继续沿用之前粗放的经营管理模式、财务管理模式会很难跟上时代的步伐，想要在激烈的市场竞争中取胜将会变得愈发困难！时代在发展、科技在进步、竞争也在不断加剧，产品同质化越来越严重的今天：你卖2元钱，我就卖1.9元；你如果卖1.8元，我还可以卖1.7元；如此反复恶性循环……

企业如何才能在如此残酷的市场竞争中生存下来并脱颖而出呢？也到需要了向管理要效率的时候了，这样才能更快地洞察市场行情的变化，更迅速地抢占市场先机。那么又如何才能大力提升管理的效率呢？我认为“业财融合”是必走之路，也是唯一可走之路！业财融合就是业务与财务相互融合、相互监督、相互促进的一个过程；业务部门既要考虑如何提升本部门的业绩，也要考虑业务的经济效益，更要考虑业务所带来的经营风险；财务部门既要做到会计核算，也要做到事中监督，更要做好事前预测。最终，不断地提升企业的竞争力，提高企业的经济效益。

因此，业财融合的必要性与紧迫性都提上了各个公司的议程。业务懂财务，财务融入业务，将企业打造成强大的财经共同体，这样才能提升企业的管理水平，增强企业的竞争力，不断地提高企业的经营业绩。

二、业财融合的好处

（一）提高企业的管理水平

业务人员在执行业务工作的过程中，时刻提醒着自己要完成相应的财务指标。财务人员不再是事后进行会计核算的账房先生了，更多的是参与了企业的过程管控，也更多地参与了企业经营管理过程中的各项决策。如此一来，业务人员和财务人员的目标一致了、思想也统一了，极大地减少了部门间推诿扯皮现象，业务与财务之间相互融合、相互监督、相互促进的这个过程不断地提升着企业的管理水平。

（二）提高企业的抗风险能力

当业务与财务进行融合后，财务的触角就会延伸到业务中去，业务的过程中必然会无时无刻地被财务所监督着。所以，业务进行中出现的偏差将会被发现，并及时地被播报，这样一来，业务经办人员将会及时地进行调整、止损，不让损失进一步扩大。

另外，随着企业规模的扩大、产能的提升以及企业多元化的经营；企业管理的范围将不断扩大，管理越来越趋向扁平化。管理人员的时间、精力越来越难以做到面面俱到，所以企业的各种经营风险就会不断出现。企业非常需要一种能够规避这样经营风险的力量，于是业财融合也就被切合事宜地推出了舞台。

（三）提升企业的经营业绩

上海有家做乘用车天窗设计的公司，专门承接国内外各大汽车厂商的天窗设计项目。所有业务员所洽谈的销售订单，首先都会交给财务进行利润率测算。财务人员根据项目预计工期测算相关人员所需消耗的各项费用与人工成本等，当达到了一定的利润率指标才会审核该笔预订单，正式转入销售订单。待项目完工后，重新进行项目决算；如有偏差，将会一个一个地往前追溯原因，并进行相应的考核。在这样的情况下，所有的业务人员、技术人员，根据自己所申报的各项费用预算指标来完成相应的工作；既保证了费用的不超标，又保证了该项工作的高效。

这就是业财融合做得比较好的典范，业务与财务相互融合、相互监督、相互促进，最终不断地提高企业的经营业绩。

三、业财融合的瓶颈

业财融合是一项说起来简单，做起来却有一定难度的大工程！需要信息化软硬件方面的全力支持，需要专业的财务BP人员的加入，更需要企业治理结构与监管体系的完善。但往往很多企业在以上几个方面，存在或多或少的缺失，这将成为制约企业实行业财融合的瓶颈。

（一）信息化建设比较薄弱

业财融合的瓶颈之一便是信息化建设比较薄弱。绝大部分企业财务使用的是财务软件，像用友U8、金蝶K3等，而生产部门使用的是MES系统，更有甚者用EXCEL表格或者手工账登记也大有人在。如此一来就容易造成了各部门之间信息传递的闭塞，业务部门登记自己的业务明细账，生产部门只记录、统计生产信息，而财务部门只做自己的账、报该报的税。信息化建设的薄弱，造成了各部门之间各自为政，事不关己、高高挂起的工作作风，是严重制约着企业推行业财融合的瓶颈之一。

（二）人力资源配置比较薄弱，财务人员观念落后

财务人员在以往的工作模式中，好像是专门给国家税务机关打工似的：动不动就说税务要求的，税务不允许等。首先，国家的税收法律制度我们必须得严格遵守，但绝不能本末倒置，财务人员虽然是连接企业与税务机关的桥梁，但也是给老板打工的。财务和业务部门一样，同样需要为企业创造经济价值，只有企业生存下来了，我们的工作才有意义、才会持久。所以，财务人员必须端正自己的心态，我们是为老板而打工，在遵守相应的税收法律制度下完成我们的本职工作，并且我们的工作还需要为企业创造一定的经济价值。如何才能为企业创造经济价值呢？现状是绝大多数的财务人员根本没有用心去思考过这个问题，更不要说付诸行动了！所以，主要原因还是财务人员观念的落后、大局观的缺失，造成这样的工作方式，使得财务部门与业务部门之间沟通的缺失。如果想要做好业财融合，专业的财务BP人员的引入将是重中之重。

（三）缺乏相应的治理机制

缺乏相应的治理机制是业财融合的瓶颈之一。很多企业的老板都曾提出过业财融合这个概念，一次次的年度会议上口号喊得很响，但过后却未付诸行动。业财融合的核心就是业务与财务相互融合，相互监督，共同促进企业经营业绩的提升；所以作为管理者首先应该建立一套行之有效的治理机制，如果没有相应的治理机制，光凭财务部一个部门的力量去推动业财融合是不现实的。

四、关于推进企业业财融合的几点建议

（一）出台相应的治理机制与财务监管体系

推进业财融合不是某个业务部门的事情，更不是光靠财务部门一己之力能够实现的。业财融合需要公司最高领导人牵头，全公司上下达成共识，并出台一套完整的治理机制与财务监管体系。在这套体系里，约束并激励着业务人员和财务人员的行为，他们之间相互协作、相互监督，共同促进企业经营业绩的提升。合理、充分地将绩效考核运用于业财融合的推进过程中，这样才能提高各个部门落实业财融合的积极性，合理利用全面预算与KPI关键绩效指标等工具共同推动公司业财务融合管理机制的实现。

（二）招聘专业的人才，加大培训力度，提高业财融合相关人员的参与度

俗话说“专业的人做专业的事”，公司需要引进一些业财融合方面的专业人才。这些人不光有业财融合方面的专业知识，也要具备一定的业财融合方面的工作经验。这样一来，不仅能够帮助公司业财融合尽快地落地，更能够提高公司业财融合的成功率。

光靠这一点还不够，推进业财融合需要经常组织相关人员进行业财融合方面的知识与技能讲座；让参会人员了解到业财融合的必要性与紧迫性，进而提升相关人员的参与度。要多召开业财务融合做得比较好的部门，给其他部门分享成功的经验，并给予相应的激励措施；甚至可以组织公司管理人员去业财融合做得比较优秀的企业进行参观取经。

（三）借助于信息化的力量

业财务融合是一项浩大的系统性工程，对各项业务数据的及时性、准确性、连贯性都提出了更高的要求。光靠人工统计的方式肯定达不到要求，所以一定要借助于信息化的力量，打破各部门之间信息传递的闭塞。加大力度推动信息化等大数据的建设，借助于信息化强大的功能，全过程、无死角地监控企业整个生产经营的过程。

一是将财务软件的其他模块进行充分的利用。像用友U8、金蝶K3等财务软件，登记会计分录、记账、结账并出具财务报表，仅仅只是软件很小的一部分功能而已，它还具备了相当完备的供应链模块、资产管理模块、成本核算模块等。但现状是很多公司只购买了其财务模块，所以要打造业财融合，必须将其他模块一并购买过来，并找专业的实施人员将各个模块进行串联起来。最主要的是要将业务模块与财务模块打通，业务模块里所有的数据最终都能够完整地传递到财务模块；财务模块所有的基础数据都是业务模块经过一定的流程传递上来的。财务人员在做账前将会对各个业务模块进行复核、结账，然后才能将数据过到财务模块，财务人员在对各个业务模块复核的过程中，自然地形成了对业务上的监督。

二是生产部门使用的是MES系统。虽然MES系统功能非常强大，能够简化流程、引导生产，并将所有车间、各个班组乃至所有机台每时每刻的生产动态及时地展现出来，但也仅仅停留在生产系统自己这个封闭的圈子里面。整个系统的运转，财务的参与度几乎少之又少，财务与业务之间的相互协同几乎没有。所以对业财融合来说，这远远不够！我们必须将财务软件与MES系统打通，通过软件之间的交互对接，将生产动态第一时间传递给财务软件。只有这样，财务人员才能够对整个生产系统进行及时的监督，及时地对各车间、班组、机台之间人工、能耗及机物料等的消耗进行对比、分析。从而知道哪里成本管控得比较好，已经很难再有改进的空间；哪里管控没到位，改善空间在哪里等等。

三是流程审批软件与财务系统的交互对接。信息化的时代已经到来，肯定不能用之前老土的纸质传递形式进行流程审批。目前，也有很多企业在使用免费版的钉钉软件。不过，还是建议切换成收费版的OA软件，因为OA软件可以买断，这样便于OA系统与财务软件或者MES系统进行交互对接。这样，业务中遇到的任何情况都能够在第一时间传递到相关管理者这里，便于领导批示，便于业务的快速、高效开展。

四是大数据的到来，云平台的搭建。很多公司的机房现场简直不忍直视，犹如盘丝洞一般，到处散落着插板、电线、网线等；更有甚者连个服务器机柜都没有，大大小小好几台服务器，并排地堆放在桌子上。信息化建设在硬件方面的投入也同样非常重要！如果自己搭建机房有一定的困难，最迅速、有效的方式可以购买公有云，这样省去了自己维护机房那么多台服务器的麻烦，只需保证网络的畅通即可；但如果资金实力允许，个人还是建议公司组件私有云。无论采用哪种模式，通过云平台，带来的速度、效率及数据的安全性都将提高到一个新的水平。

（四）加大财务成本管控力度

要不断加大财务成本管控力度，财务部不能仅仅只做成本核算的角色，更多的时候应主动出击，追查成本超标的责任部门和责任人。不仅如此，而且还要携手业务部门一起追查成本超标的原因，提出对下一个会计期间进行成本改善的建议。褒奖对成本节约作出贡献的责任部门和责任人，处罚成本浪费比较严重的责任部门和责任人，考核成本管控不力的责任部门和责任人，分享与借鉴对成本改善有帮助的经验。根据成本报表与现场所做的成本分析，完成成本分析报告，并向管理者提出合理化建议。

（五）推行全面预算管理

大力推进全面预算管理，因为全面预算可以说是为业财融合量身定制的。从销售计划为起点，经过生产计划、采购计划等最终到各个部门的费用预算计划等，将整个公司所有的业务非常完美地串联在一起。各部门之间、各部门的业务之间相互联系、相互影响、相互促进，最终朝着全面预算指标的实现而努力。

全面预算的推行，使每个部门都清楚自己的财务指标，并且每天都为完成这些财务指标而努力；财务部门时刻关注着业务部门计划的实际完成情况，并向管理层进行反馈，从而完成业务部门的绩效考核。

（六）努力提高财务数据分析水平

业财融合的核心就是财务全过程的介入生产经营的整个过程，所以需要努力提高财务部门的数据分析水平，针对不同的业务类型展开不同角度的分析。例如，可以将车间划分为成本中心，因为它消耗了原辅材料、机物料、水、电、气、人工费等，而且这些消耗都是可以进行货币计量的。财务人员可以对各生产要素的耗费进行同比、环比等比较分析，也可以根据产成品最终的实际消耗与定额进行比对，再分析超支与节约的原因，并提出合理化建议等。

可以把销售部作为了一个利润中心了，销售部所销售的产品可以作为销售部门的销售收入，并将所销售的产品核定出一个成本价，那么销售价与成本价之间的差额就是毛利，再减去销售部门的各项开支与人工费、业务提成后就是销售部的净利润。

不同的部门、不同的业务类型，或者相同的部门、相同的业务类型根据实际经营过程中的需要也可以有很多种不同的分析方法。所以，努力提高财务部门的数据分析水平也是推进业财融合的关键之一。

结语

随着时代的发展，继续沿用之前粗放的经营管理模式、财务管理模式会很难跟上时代的步伐，想要在激烈的市场竞争中取胜将会变得愈发困难！因此，业务与财务相互融合、相互监督、相互促进，将企业打造成强大的财经共同体。这样才能提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力，不断地提高企业的经营业绩。