基于改进平衡记分卡的煤炭企业并购绩效分析

王甲喜

（延安大学， 陕西 延安 716000）

0 引言

供给侧结构性改革背景下，并购重组在提升煤炭资源集中度、控制产能、内化交易成本和强化绿色研发等方面发挥了积极作用，成为助推煤炭行业绿色转型升级的战略举措。目前，学术界普遍采用平衡记分卡模型评价企业并购绩效，并结合分析对象的行业特质做出适应性改进。为此，本文基于改进的平衡计分卡模型，从管理、运营、财务和技术四个协同效应构建指标体系，选取典型煤企并购案例展开剖析，在深化并购协同效应相关研究的同时，为煤企开展并购重组提供可行对策。

1 煤炭企业并购重组的基本情况

1.1 煤炭行业发展现状

煤炭黄金十年期，国内经济发展迅速、基建需求大增，有效助推了煤炭行业快速扩张，煤炭市场供不应求，煤企处于较高的盈利水平。与此同时，大量盗采、滥采现象涌现，在滋生安全问题、破坏生态的同时，为产能过剩埋下严重隐患。从2012 年开始，行业整体步入寒冬期，大量中小煤矿被迫关停，大型煤企持续亏损、资不抵债，在政府扶持下勉强存续。2015年至今，随着供给侧改革持续推进，煤炭供求趋于平衡，煤价小幅波动下跌，煤企生存压力仍然较大。稳步提高行业煤炭资源集中度，有序控制产能，不断加大绿色低碳技术研发力度，在环境规制的条件下构筑更为安全、智能、清洁化的绿色生产模式，成为煤炭行业的发展趋势。总体来看，并购重组是煤炭行业很长一段时期内破解困局，实现可持续发展的重要路径。

1.2 煤炭企业并购重组的动因、类型及效应

作为煤炭行业实现绿色转型的战略举措，并购重组受到多种因素的驱动。首先，煤炭行业现代化进程亟待破解散乱差、产效低、结构失衡等的束缚。其次，煤炭仍是我国能源安全稳定供应的“压舱石”，开采利用煤炭有严格的规范，煤企的并购也大多在行政干预下开展，有鲜明的政策导向性。最后，并购重组能够为煤企带来多种潜在的积极效果，包括盘活资产、革新技术、优化经营理念以及提高安全生产水平等，能够助推煤炭业发展方式由粗放向集约转化。从合并重组的具体类型、效应来看，煤企可以通过横向并购实现规模经济效应，将中小煤企资源集中配置，避免恶性竞争，减少资源浪费，降低总成本，形成综合利用的格局。也可以运用纵向并购实现产业协同效应，以多元化运营分散市场风险，通过战略重组延长价值链，内化交易成本，形成上下游产业一体化格局，推进煤炭的深加工和循环利用，有效提升煤企的竞争力[1-2]。

2 基于改进平衡计分卡的煤炭企业并购绩效分析

S 股份作为我国煤炭龙头企业，建立了集开采、洗选、运输和销售于一体的煤炭产业链，管理体系与人才队伍成熟完善，并积极拓宽发电、物流和港口等多元化战略布局，谋求绿色转型发展。G 企业作为大型电力央企，煤电设施、清洁技术优势显著。S 股份为优化商业生态、助推产业升级，发挥产业链上下游协同效应，于2018 年发起与G 企业的纵向并购，并购绩效分析模型如图1 所示。

图1 基于改进平衡记分卡的S 股份并购绩效分析模型

2.1 管理协同促进降本增效

管理协同是指并购后煤企的费用控制和资产管理水平有所改观。

由图2 可知，2016—2021 年，S 股份的管理费用率在波动中下降，流动资产周转率稳中有升，尤其是并购完成后，变化幅度更为明显。综合来看，并购改善了双方费用与资产的管控水平。S 股份整合G 企业新能源风电项目，协同双方优质管理结构与销售渠道，形成多元化特色管理模式，提升了管理效能[3]。随着管理流程持续融合，企业文化与员工管理将进一步得以优化，业务量稳步增长，S 股份与G 企业强强联合，将呈现更大的管理协同效应。

图2 S 股份并购G 企业管理协同效应

2.2 财务协同助推抗击风险

财务协同是指并购后煤企整体抗财务风险能力得以有效提升。

由图3 可知，流动比率与资产负债率分别表征S股份的短期与长期偿债能力。2016—2021 年，两指标均处波动上升态势，尤其是在并购完成的2018 年，增幅最大。综合来看，并购显著强化了双方举债抗风险能力。一方面，S 股份举债能力向G 企业转化，资产负债率被抬升。另一方面，煤电矛盾内部化，降低了G企业流动性风险，充足的现金流有助于并购双方合理分布资金，赋能风电等新能源项目，充分提升资金使用效率。随着S 股份与G 企业不断整合财务管理体系，集团化的财务协同效应将更为凸显。

图3 S 股份并购G 企业财务协同效应

2.3 经营协同改善盈利成长

经营协同是指并购后煤企呈现更好的盈利能力与发展能力。

由图4 可知，主营业务增长率表征发展能力，净资产收益率表征盈利能力。2016—2021 年，两指标稳步提升，尤其是在2018 年合并重组后，实现了连续跃迁。可见，经营协同效应显著，一方面S 股份整合了G企业的风电板块及市场份额，成为布局新能源，打造新经济的增长点。另一方面，合并打破了“煤价高、电企难”的困局，强强联合，互通已有成熟的产销网络，降低了中间成本，盘活了双方业务，构建出全产业链竞争优势[4]。

2.4 技术协同强化研发创新

技术协同是指并购后煤企研发投入与产出水平得到显著提升。

由图5 可知，研发强度代表着研发投入占营业收入的比重。2016—2018 年，呈下降趋势，2018 年之后，研发强度稳步上升。S 股份积极引进G 企业“超低排放”煤电机组，并不断强化绿色技术研发力度，鼓励内部创新与外部技术协作，重视知识产权保护。并购后，一大批低碳专利技术快速涌现。

图5 S 股份并购G 企业技术协同效应

S 股份并购G 企业后，双方在经营、技术方面的协同效应较为显著，财务协同效应次之，管理协同效应仍有待进一步提升。基于此案例剖析，可以明确，并购重组仍是煤企转型发展较为科学的路径。

3 提升煤炭业并购绩效的对策

3.1 明确发展战略，优选并购目标

煤企并购是公司战略政策的延伸、优化业务布局的方法。一方面，企业需要合理评估分析自身经营情况，明确所需的战略性资源。另一方面，要提升甄别能力，对被并购方进行合理培育和选择，确保彼此发展方向匹配、资源禀赋互补，在避免同质化、节约运营成本的同时，将业务互通、优势相辅的协同效应最大化，实现合作共赢。

3.2 拓宽融资渠道，优化财务管理

煤炭行业是资本密集型行业，并购方需要准备足额的资金，科学分析并购的自由现金分布，内外兼顾，有序拓宽融资渠道，优化资本结构，降低财务风险。一方面，可以积极争取政府的政策扶持。另一方面，应合理规划利润分配方案，运用内部留存利润，推进并购重组。同时，优化财务管理体系，在并购完成后，相互辐射，传递先进的财管理念，提升双方资金的使用效率。

3.3 深化人文整合，优化业务结构

煤炭企业并购，尤其是纵向并购，跨越了企业边界和产业边界，人文与业务的整合是成功重组的关键。一方面，煤企可以开展定期培训，持续互通先进的管理理念，建立健全企业文化交流平台，实现人力资源与文化管理的有效整合。另一方面，需要强化战略规划，在剥离同质性业务降本增效的同时，积极推动双方差异性优势业务有机协同。