企业全面预算管理实施的着力点探究

刘萍 成都康华生物制品股份有限公司

一、引言

近些年，为了更好地约束内部管理，规范各项经济活动的有序运营，众多企业开始引入预算管理，并取得了不错的成效。特别是在集团企业中，通过预算管理制度的实施，分公司的财务收支计划基本实现了集团统筹，各项资源得到了优化配置，进一步促进企业降本增效。但全面预算在我国发展的时间较晚，在具体实施中仍有诸多不足。如预算体系及管理架构不清，在实际管理中各岗位职责权限存在空白或重叠；未能依据企业战略方向及发展现状实施预算编制，执行中频繁调整；预算管理的执行力度不足，执行过程得不到有效监管；未建立系统的预算绩效考核机制，致使企业人员对预算执行的积极性不足，影响预算效能的发挥。

二、企业实施全面预算管理的作用和意义

（一）企业实施全面预算管理的作用

一方面，资源为企业的发展提供物质基础，因此资源的合理利用是企业的一项重要管理内容，通过全面预算管理能够有效统筹企业内部资源，并根据发展需要合理调配，避免资源浪费。另一方面，实施全面预算管理可以有效提高企业管理效能，通过指标量化帮助企业各层级管理人员明确管理方向，预算管理中绩效指标可以更好地向部门上级主管领导反馈一段时间内该部门的工作概况，并以此为基础调整下一阶段工作计划，使阶段工作计划及目标的制定更贴合部门及企业发展。

（二）企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是以企业战略发展目标为基础核心，并以实现战略发展目标为最终目的。企业将战略发展目标进行分解，利用预算编制将总体细分并量化，以此为各部门在生产经营活动提供指导。同时，全面预算的实施结果又会向企业管理层提供反馈，以为相关人员调整目标、计划提供依据。因此，作为实现战略发展目标的重要抓手，全面预算管理源自企业战略发展目标，最终又回到战略目标的制定中。

三、企业全面预算管理问题剖析

（一）预算管理体系不健全，组织架构不清晰

预算管理体系是企业实施预算管理的前提，其是预算管理得以实施的重要组织保障。当前，在很多企业中预算管理是一个新兴领域，因未能充分了解预算管理对于企业发展的重要性以及对预算效能的疑虑，部分企业管理层在考虑人力资源及管理成本的情况下，没有建立系统的系统架构及组织模式。

其一，组织架构不清晰。部分企业未能建立决策机构，只设置执行机构及预算的执行部门，决策的起草、制定、审查缺乏监管，出现决策问题后责任归属无法确定，决策权未能得到有效应用。从财务管理视角看，传统的财务管理体系难以支撑企业发展的要求，在以往时期，财务管理职能更多是数据记录和汇总，财务管理存在滞后性，无法掌握企业的业务情况和现金流情况，无法为企业决策提供支持。因此急需合适的财务管理工具在一定程度上解决滞后性的问题，通过预算管理可以较好地克服这一困难，但同时也需要相应的组织架构来专门负责。

其二，预算管理体系不健全。首先，部分企业未建立总体战略目标或预算管理未以战略规划为总指导方向，致使预算管理不能很好地促进企业发展。其次，很多企业未对企业总体目标细化分解，预算指标设计不合理，缺乏实际意义。执行过程中缺乏相关要求、标准，对执行流程缺乏统一认识，在执行规范方面稍显不足[1]。另外，部分相关人员对目标数据的理解不够充分，其也是影响预算执行效果的重要因素。最后，在业务管理中，对于预算与实际的差异缺失分析，缺少执行反馈及对预算方案修正的过程。

（二）预算编制可实施性不强

预算编制的可实施性不强具体原因可从以下几个方面剖析：

第一，未能科学制定预算指标。首先，部分财务部门在对企业战略目标进行分解时，对各目标实现的节点预测不足，出现指标任务过重或过轻的情况，为后续预算执行带来困难。其次，指标制定未经过市场检验。财务部门未能主动将触手探及市场及外部环境，获取相关数据信息，致使财务指标缺乏先进性与市场适应性。

第二，缺乏沟通机制。预算编制需要财务部门、职能部门、业务部门、主管人员反复沟通。但当前，一些企业未建立有效的沟通机制，财务部门下达预算指标后，各部门按计划要求上报预算编制后，财务部门即汇总形成报告，确定预算编制，财务部门缺少分析及提出修正意见的过程，各部门也没有根据意见做出调整，缺失预算编制科学性监督。

第三，预算编制全面性不足。当前，部分企业未能实现全面预算管理，财务部门在接收预算编制预案时，更侧重于涉及经济活动的财务预算及经营业务预算，而疏忽对资产管理部门、人力资源部门及行政部门的预算管理，阻碍了企业整体管理水平的提升。

（三）预算执行的监督力度不足

当前，部分企业预算执行无法得到有效落实，其主要与预算执行的监督力度不足有着密切关联。预算监督应依靠各层级主管部门及人员的共同努力。但一部分企业管理人员因担心监督中查出问题，对自身评价及绩效不利，常常对问题秉持隐而不露的态度，采用大事化小的处置方式，不利于预算管理整体工作的实施。具体表现为：部门内部管理人员未建立自查机制，未曾定期实施监督，仅当问题出现时，隐晦地对责任员工进行惩戒，未能分析问题原因，并以点概面，杜绝此类问题再次发生；预算管理委员会及财务部门也未能建立对各部门的动态预算监控，其只在各阶段节点以报告形式了解预算执行中遇到的问题，并以事后追查的方式处理责任人员及部门；很多企业缺乏外部监督，财务报告及预算管理报告、内部控制报告披露不全，未能较好地接受利益方及公众的监督，国际上多数企业经济丑闻都与财务及管理披露不全或虚假披露有关。

（四）未建立有效的预算考核及激励机制

预算管理未有效实施还有一个重要原因，即预算的参与度较低。企业没有将一线人员号召起来参与到预算编制中，导致企业员工对于预算编制不理解、不认可，在预算执行中出现消极怠工情形，从而直接影响预算的参与度[2]。

此外，企业未能建立有效的预算考核机制。而企业缺乏相关考核制度，使得员工更加忽视预算工作；很多企业员工认为预算是财务部门的工作，与自身工作没有紧密的联系，对于预算数据及预算编制上报工作缺乏积极主动性；部分企业虽然建立了绩效考核机制，但绩效缺少激励反馈效应，未能从根本上为员工的未来自身发展方向提供指导作用；考核机制合理性不足，未能以成本为核心实施激励，即未能建立企业效益与员工利益的联动机制。

四、企业全面预算管理实施的着力点分析

（一）建立组织架构清晰的预算体系

为了更好地实施全面预算管理，企业必须构建完善的预算组织架构，从部门到岗位的确定都应体现在制度中，同时建立完善的全面预算体系总体框架。要求相关人员明确全面预算由谁来做，具体做什么，各岗位人员要怎么做。

1.组织架构建设要求

首先，应在企业内部建立全面预算管理委员会，其职责应是纵览全局，从整体上领导全面预算管理工作的实施开展，对下设执行机构及执行部门的具体工作进行监督、评价、改进。

其次，全面预算管理委员会应部署预算工作的执行机构及执行部门，解决具体工作由谁完成的问题。一般情况下，企业应以财务部门作为全面预算的执行机构，其是预算工作具体实施的监督部门，是架设在全面预算管理委员会与执行部门之间的桥梁。其为预算管理委员会向具体部门下达政策指令实施信息传递；对各部门执行的预算工作实施信息搜集、整理、汇总，编制报告。

最后，预算执行部门即企业内各业务部门。全面预算管理应由企业全部门共同参与，除财务部门外，还涉及企业销售部门、运营部门、投融资部门、资产管理部门以及人力资源、行政管理等其他后勤管理部门。

2.预算体系框架的相关要求

企业应建立以战略发展、指标制定、执行控制及业务管理四个等级的预算管理体系。

首先，企业必须制定总体战略目标以及阶段战略目标，为相关部门实施全面预算管理指明方向。其次，将总体战略目标层层分解、细化，用以制定预算目标及考核指标，对抽象目标给予量化，帮助相关人员更好的厘清工作方向。再次，建立完善的全面预算管理制度。在制度中明确预算管理的具体实施流程、各部门各岗位的工作职责权限、预算管理的具体方法等，解决具体工作要怎样做的问题[3]。最后，在全面预算管理工作的具体实施中，业务管理人员应严抓预算执行控制，认真分析预算编制与具体执行中的差异，分析原因提出整改意见，形成报告并递达上级部门，报告逐级分析汇总最终回传至预算管理委员会，为企业下一步的战略调整提供依据。

（二）强化预算编制的科学性及实操性

预算编制的实质是一个沟通-分析-调整的过程，需要财务部门、职能部门、各业务部门反复提交预算计划、主管人员反复确认审批、财务部门分析提出建议后部门进行调整。强化预算编制的实操性应从以下几个方面着手准备：

首先，下达精准预算指标。一方面，财务部门应认真研判财务目标的执行预期效果，依据历史数据及企业内部资源分析科学分配指标。另一方面，财务人员应走出企业，通过互联网及大数据技术掌握市场发展动态，根据企业内部外部环境变化，对标同业优秀案例调整预算方案，规避部门因担心无法完成指标而出现低报预算或虚报预算等问题的发生。

其次，建立健全的预算沟通机制。企业应建立一个串联并联相融合的沟通模式，以实现预算方案的快速与无差错传递。如，董事会确立企业总体战略目标后，预算管理委员会依据战略规划制定年度企业各项业务预算目标，财务部门依据总体预算目标制定预算指标及预算编制的要求并同时下达至各职能部门、业务部门。各部门根据自身计划实施预算编制，并交由部门主管人员审核确认，确认通过后传至财务部门分析提出修正意见，部门调整后交由主管人员再次审批确认后提交至财务部门，财务部门审核无异议后提请预算管理委员会审核，如无异议则向董事会提交预案。

此外，相关企业应注意，要实现预算管理的有效性必须将预算覆盖至企业全业务，即上述所提出的各部分应包含财务部门、销售部门外的所有业务及管理部门，确保企业实现全业务全过程预算管理。

（三）利用多元化手段实施预算执行监督控制

预算执行是预算管理中十分重要的一环，而利用监督职能对执行进行约束是保障执行效果的重要手段。预算执行监督应从部门内部监督、企业预算委员会及财务监督及企业外部监督三个维度发力。

其一，部门内部监督。部门内部应建立定期自查机制，部门相关人员应采用定期与不定期形式开展自查自纠，发现问题并予以纠正。

其二，企业预算委员会及财务监督。预算委员会及财务部门应建立预算执行动态监管机制。通过搭建先进的预算管理系统，随时掌握预算执行情况，做好事中监控，确保及时发现问题，快速提出解决方案，使部门执行严格按照预算编制实施，确保预算管理的有效性[4]。

其三，企业外部监督。企业应加大力度对财务报告及内部控制报告质量的监察力度，通过财务报告及预算执行报告等向社会披露总体管理情况，以获得企业社会信誉度，为企业顺利进行后续投融资奠定良好基础。

企业实施预算执行监督，不仅应着重于预算总量，还应关注预算的结构是否合理，是否有益于部门及企业未来发展，采用定量与定性相结合的方式实施监督管理。摒弃因担心查出问题影响部门考核指标，应敢于暴露问题，善于暴露问题，不怕出错，以实现预算预期目标为工作核心。

（四）建立有效的激励机制，提升预算全员参与度

提高企业人员对于预算管理的参与度可以有效提升企业预算管理效能发挥。企业应在制度层面加大对员工的预算管理宣传培训，提升其参与预算管理的积极性，使员工参与预算与其自身发展规划形成有机衔接，将企业效益与员工个人利益形成联动升降等方式提升企业员工的预算参与度。

首先，企业应建立预算管理培训机制，通过财务部门对各职能部门的培训，各业务部门对员工的培训，层层渗透，使全员意识到预算管理之于企业的重要意义。

其次，应使企业基层管理人员及基层员工参与到预算编制中，员工为自己定下计划，更有利于完成指标。此举可提高预算编制的可实施性，更能从根本上提高员工参与预算管理的内驱力。

再次，相关管理人员应设计一套科学有效的绩效激励机制，以成本效益为指导，设立绩效指标，使员工利益与企业效益形成联动[5]。此外，激励应包含物质激励与发展激励，员工达成指标后，除了按标准发放奖金之外，还应将奖励扩大至指导员工未来发展规划，提供晋升平台，以更好地提升员工归属感。

五、结语

综上，相关企业应以体系、架构为实现全面预算管理的首要着力点，同时建立全面的预算管理制度，通过规范编制预算，严格遵循预算编制实施执行控制，建立有效的奖惩机制，以提高预算管理效能。全面预算管理是企业发展的总指导，部分企业应摒弃以财务预算为中心的片面预算管理，应将财务、业务、资本、筹资等全部纳入预算管理中，使企业实现全面预算管理，以此提升企业整体管理水平，进而提高企业核心竞争力，为企业的稳定持续发展提供内部动力。