关于推进国有企业子公司经理层任期制和契约化管理的实践思考

鱼洁 陕西建工第三建设集团有限公司

经理层任期制与契约化管理工作的有效结合是实现收入能增能减的重要途径，能够将经理层每位成员潜在的创造力做到成功激发，为国企改革发展注入新活力，有利于国企现代化整体经营水平全面提升。在国有企业子公司经理层任期制与契约管理工作有序进行过程中，国有企业必须对中国特色现代企业制度下的经营责任制做到深入分析，对契约化管理及公司经理层任期制大力推行，精准把握好改革实质内容，从而将改革成效不断增强，夯实国有企业在竞争环境下持续与稳步发展的基础。

一、经理层任期制和契约化管理中存在的问题

（一）有效管理权未全面落实

国有企业改革三年行动方案的全面落实为国有企业在新时期下的转型指明方向，要求国有企业重视制度方面建设，特别是着重做好董事会层面建设，确保董事会所具有的权利得到科学明确，实现经理层依法履职[1]。目前，有效管理权关系着董事会工作重点的明确，必须对经理层人员的选聘、考核等环节做到重视，使得有效管理权成为决定选聘、考核与薪酬等重要工作落实的关键所在。但部分国有企业领导人未能对具体改革方案全面落实，尤其是经理层选聘制度及权利落实缺少深入性与及时性，出现董事会成员兼任经理层职务的问题，暴露出二者之间重合度过高的严重问题。在此前提下，责权不够清晰，各类考核标准凸显出模糊性，给经理层任期制和契约化管理落实带来不同程度阻碍。

（二）改革核心要义领会不足

国企改革三年行动方案所涵盖的内容较多，包括各种针对性的要求，关系到经理层职权、市场化用人机制等多个环节。但部分国有企业未能对改革核心要义具体内容深入分析，只从点上不断发力，未能做以点面结合，尤其是忽略公司治理环节，不利于治理系统优化与推进，呈现出 “单兵突进” 局面，影响到国企改革三年行动方案的全面与深入落实[2]。部分国有企业未能带着系统性思维对经理层任期制和契约化管理进行大力推行，缺少系统性方法合理使用，未能将 “协同高效” 的时代精神充分体现。

（三）目标确定与改革不同步

契约目标是经理层各项行动正确实施的方向，行为考核也会根据契约目标进行。契约目标自身所具有的科学性与可行性对后期各阶段考核工作带来直接影响，关系着经理层成员结构优化与不同岗位及时调整等工作。目前，部分国有企业在对经理层任期制和契约化管理工作大力推行时，未能对原有任期考核目标进行及时改变，存在使用原有考核管理办法的情况，未能及时将董事会与经理层的考核体系做到明显区分，导致薪酬制度潜在激励作用不能全面与有效发挥。在三项制度改革前提下，部分国企经理层以下的管理工作未能及时改革，没有做到同步推进，主体权力责任调整缺少时效性与深入性，暴露出契约目标与三项制度改革落实不同步的问题。

（四）考核与选聘结合不紧密

在国有企业持续发展前提下，经理层任期制与契约化管理的落实暴露出考核与选聘环节的问题。管理层未能根据实际情况完成选聘标准明确，急于引入高学历人才，希望对管理队伍结构进行有效改善，导致部分管理人员无法胜任具体工作，整体业绩水平差的问题。在具体选聘环节，管理层所使用的考核手段较为单一，导致考评结果缺少客观性，未能如实反映出真实问题，影响到管理整体质量。部分国有企业未能通过竞聘、资格评定等方式确定选聘人员成绩优劣，选聘人员知识、能力与素质等方面未进行综合性考核与全面评价，导致筛选缺少晋升性，暴露出考核与选聘结合不够紧密的问题，无法选出更符合具体工作岗位需要的复合型人才，影响到人岗匹配水平提升。

二、国有企业子公司经理层任期制与契约化管理原则与基础

（一）坚持党管干部原则，落实党管人才

党管干部是中国共产党长期坚持的重要原则，是为政治路线服务的有力保障。只有坚持坚持党管干部原则，才能确保党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权作为现代化国有企业，必须坚持党的领导，将党委把方向、管大局、保落实的根本作用充分发挥，有利于 “党建入章” 工作的全面推进与不断完善。国有企业董事会应根据具体情况依法对经营管理者合理选择，推动契约化管理深入实施。

（二）以岗位为管理基础，实现管理融合

国有企业经理层成员岗位管理是落实经理层任期制和契约化管理工作的重中之重，可以实现以岗定责，做好选聘、考核、定薪与变薪等工作，打造出管理层人员可上可下的流动机制，确保岗位员工带着综合素质满足能进能出的发展要求[4]。在经理层任期制和契约化管理工作中，管理层要认识到岗位是一切管理工作之基础，必须明确岗位是什么，岗位具体职责有什么，结合 “一岗一责” 原则完成《岗位说明书》建立，做好岗位信息、岗位目标、岗位职责、工作条件与任职资格等不同内容的界定。除此之外，通过权责清单、分权管理办法对经理层成员权利加以明确，规范董事会经理层、总经理与其他经理员等成员之间权责关系。在此基础之上，根据岗位特点完成薪酬与激励奖罚创新设计，保证薪酬与激励措施与岗位特点相符合。

三、推进国有企业子公司经理层任期制和契约化管理工作的策略

（一）明晰权责边界与权责清单

为从根本上将国有企业子公司经理层任期制和契约化管理工作深入推进，国有企业应总揽全局，带着先进理念意识到董事会与经理层一定要逐步进行分离，旨在让董事会与经理层所具有的权责边界与清单凸显出明确性、科学性与清晰性。

首先，董事会对总经理的选聘权必须做到全面落实，总经理也应使用自身提名权对副总经理与财务负责人进行依法提名，将董事会与经理层的权利和责任边界成功划分，确保董事长与总经理可以明确自身权责与责任，避免二者责任过度重合问题的再次出现[5]。

其次，对总经理权利责任清单进行积极建立，为经理层任期制和契约化管理工作开展带来有力推动，将总经理责任人的管理作用有效发挥。例如，总经理可以根据国有企业发展需要，总经理不仅要对董事会所下达各项工作任务进行落实，以达到具体管理目标，也应对副总经理进行组织，调动其他管理人员积极性，在通力合作方式下尽快达到契约目标。

最后，董事会必须根据经理层任期制落实需要与契约化管理开展要求对经理层合法授权，避免过度行权履职。为此，权利明晰是各项责任得以全面落实的前提，为经理层任期制和契约化管理全面实施带来有力支持与足够保障。在此基础之上，经理层需要对副总经理、各业务部门负责人所具有的权利边界明确，保证责任清单内容清晰，通过层层授权方式确保每位成员在自身岗位都能有明确的责任与权利。

（二）持续推进管理体系完善

在三项制度改革大力推行前提下，国有企业一定要带着前瞻性思维对经理层任期制和契约化管理改革工作开展 “窗口期” 做到紧抓，加大改革力度，确保三项制度改革能够全面与细致化落实。在新环境下，国有企业必须对管理体系完善工作持续推进，让各部门工作走入良性循环状态。

第一，注重增强改革灵活性，要求国有企业对三项制度改革主动分析与灵活运用，结合自身发展具体情况与市场变化趋势完成经理层任期制和契约化管理方案合理制订，而不是被动地对三项制度改革进行执行与落实。国有企业需要运用 “全覆盖” 方式对改革计划持续推进，做好督办工作，保证自上而下地开展改革。国有企业子公司经理层的选聘、考核与改革等环节必须有效结合，各部门应积极联动，在无缝衔接方式下对管理体系进行不断完善。

第二，构建出责权利为一体的科学管理体系，夯实经理层任期制和契约化管理工作全面落实的基础。在管理体系构建与完善过程中，必须以合同管理为主要核心，落实市场化用工制度，一定要视岗位管理为管理体系完差善之基础。首先，对岗位内容、职责、要求做到明确，秉承着 “一岗一责” 原则，界定好岗位信息、目标和责任等内容。其次，明确权责清单，规范董事会与经理层之间潜在责权关系。最后，对岗位特点深入分析，结合经理层任期制和契约化管理落实具体需要尝试进行岗位薪酬的个性化创新设计，使得薪酬与奖励机制满足不同岗位具体特点，与契约管理目标相匹配。

（三）管理与考核评价同步推进

业绩考核需对任期经营目标责任书做到明确，涵盖基本信息、考核内容、考核奖惩、责任书变更、终止等不同内容条款。年度考核内容与指标制定必须可行，确保经理层成员可以在年度考核指标实施过程中依法行权履职。该环节是经理层任期制和契约化管理工作得以有序与高效开展的关键所在，是契约化管理工作成功落实的重中之重。为此，国有企业必须将管理与考核评价工作做到同步推进，需要做好以下几点工作。第一，基于经理层任期制和契约化管理的开展，对原有考核评价体系及时改变，国有企业总公司不再对子公司进行经营考核评价，而是由二级公司董事会进行该项操作，对经理层每位成员开展新型的考核评价工作，注意以经营业绩考核为中心，综合考评方式为辅，对子公司的考核评价结合做到极大程度尊重。第二，根据国有企业子公司管理需要，通过集团推荐方式完成子公司经理层成员任命工作，对子公司董事会与经理层所提出意见进行充分征询与分析，确保子公司董事会坚持党管干部这一科学原则，对经理层成员选聘权全面履行。

第三，结合管理与考核评价同步推进需要，在严管同时做到厚爱，一定要让激励与约束在经理层任期制和契约化管理开展过程中并存，推动管理与考核的同步开展。董事会需要对经理层成员开展常态化管理，保证各环节管理具有动态化与规范化。例如，在任期过程中，如果任期已结束，需要对其经营业绩进行考核，完成完整客观评价工作。表现优异人员可以获得晋升机会，优化体制内领导人员结构，增强流动性，将经理层成员潜在创业活动全面激发。

（四）建立多元化绩效指标体系

基于对经理层成员权利与责任的科学明确，国有企业要对绩效指标体系进行积极建立并不断健全，将改革过程中各项责任全面与深入落实，保证改革要求可以在经理层任期制和契约化管理工作开展过程中落地见效，将国有企业整体竞争力做到最大限度提升。国有企业可从以下几个方面入手，完成多元化绩效指标体系建立。

一方面，建立科学的考核指标，包括政治、经济及社会责任这三个最主要方面，为国有企业子公司经理层工作指明方向，也可将其视为改革过程中一定要完成的 “三张报表” 。在考核指标建立与实施过程中，董事会要保证考核指标当中涵盖国有企业短期效益指标，根据企业高质量发展需与企业战略规划情况，根据市场变化趋势与竞争力提升需要制定出长期管效益指标。

另一方面，在指标设定环节，一定要做到定量与定性有效结合，确保国有企业经理层任期制和契约化管理工作的年度业绩目标能够和任期经营业绩实际目标做到最完美与有效的衔接。管理层应意识到定量元素涵盖是与非的决定，定性部分必须根据数据与决策者反应而进行判断。那么，要想将定量与定性做到结合，必须在绩效评估时采用定量标准，例如，在成本控制与项目绩效评估时使用定量标准。而定性指标可通过分析与判断，作为绩效考核指标维度拓宽的方式。在多元化绩效指标体系成功构建下，经理层及各部门带着最佳工作状态完成不同类型工作任务，每一个国有企业内部链节均可高效运转，链条之间呈现出一定和谐性。

四、结语

国有企业子公司经理层任期制和契约化管理的全面应用是一个系统的过程，必须通过不断实践让管理应用具有实效性，所以国有企业改革发展不会停止，更不会出现 “终止符” 。新时代下的国有企业一定要带着先进理念，准确把握新发展阶段特点，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，实现中华民族伟大复兴中国梦，对国资委部署要求做到全面与细致化落实，以上级集团要求为目标，对经理层任期制和契约化管理实施全过程持续关注，根据自身发展具体需要进行持续探索与不断创新，不忽略任何一个环节，将改革目光聚焦于实施管理所遇到的重难点问题，借助契约目标与绩效考核的合理制定，对改革创新成果有效转换，确保国有企业能够走入高质量与高水平的发展，打造出现代化一流的新型国有企业。