企业全面预算管理体系搭建研究

董韬

【摘  要】企业全面预算管理体系的搭建是现代企业管理中的关键环节，它不仅涉及财务规划和控制，而且与企业的战略规划紧密相连。在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业全面预算管理体系的建立显得尤为重要。它帮助企业在不断变化的市场环境中保持灵活性和竞争力，通过有效的资源分配和风险管理来实现长期可持续发展。论文旨在探讨如何构建一个高效、有效的企业全面预算管理体系，以制药企业康方生物医药有限公司为研究对象，通过案例分析以小见大对企业全面预算管理体系搭建做出系统化研究。

【关键词】全面预算管理；企业管理；优化措施

【中图分类号】F275；F272                                              【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）12-0073-03

1 引言

我国政府在积极推动管理会计的发展和应用，2010年财政部大力推广《内部控制应用指引》，2016年颁布了《管理会计应用指引》等规范，阐述了实施全面预算管理的必要性、适用框架和操作规则。随着中国社会生产力的发展，经济建设正经历着快速发展。企业的规模越来越大，组织结构也越来越复杂[1]。如果企业的经营能力跟不上市场发展的步伐，就会被淘汰。全面预算的推广和应用对中国企业来说越来越重要，因此，运用全面预算管理进行内部管理已经成为先进企业成功的一个重要“法宝”。全面预算管理在企业中是实现企业整体管理、实现战略落地、资源优化配置、提高企业可控性、提高运营效率的一种常用管理方法。本文从企业管理中的全面预算问题出发，以从事生物制品研究、开发、生产和销售的康方生物医药有限公司为例，通过研究该公司的数据和资料发现了康方生物医药股份有限公司实施全面预算管理的相关问题，并找到了解决存在问题的办法。虽然还不够完善，但希望从案例以小见大，对我国企业加强预算管理、提高综合能力有所帮助。

2 相關理论综述

2.1 全面预算管理的相关概述

全面预算控制以综合预算为基础，有机地协调生产经营计划和资本支出计划，旨在实现公司未来一定时期的战略[2]。它涉及所有企业在未来一定时期内的活动，包括经营活动、投资活动、融资活动等，在企业中开展全面预算编制、全面预算执行、综合预算分析、综合预算调控、考核评价等多种管理活动。它基本上是对企业愿景的定量描述，从提高企业经济效益出发，以战略为导向，以企业全员参与为保障，实施企业战略，控制企业战略的实现过程，是一个短期的战略管理过程。

2.2 内部控制理论

内部控制理论是一种关于企业如何通过管理措施来保障资产安全、提高运营效率和准确性、促进政策遵从以及确保财务报告可靠性的理论。这一理论起源于20世纪早期，随着企业规模的扩大和运营复杂度的增加而不断发展。

内部控制包括一系列由企业管理层和员工实施的政策和程序，目的是确保企业目标的实现。这些目标通常涵盖效率和效果的提升、资产的保护、财务报告的可靠性以及法规遵从性。内部控制的关键组成部分包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督[3]。内部控制理论强调的不仅是财务方面的控制，还包括对企业整体运营的监督和管理[4]。

3 康方医药生物有限公司全面预算管理现状及存在的问题

3.1 康方医药生物有限公司相关概况

康方生物成立于2012年，是中国原创抗体药物研发的先行者，亦是新时代中国药物创新的代表企业之一。

公司成立之后，就在全国各地布局自己的营销网络，其后又在海南设立心脑血管药物研究院，一边拓展壮大营销网络积极开拓市场，一边进行新产品的研发。公司成立之初专注于心脑血管领域，并通过其核心产品的成功营销与推广，发展壮大。后续通过收购、兼并等资本运作手段，实现相关多元化经营。从康方医药生物有限公司已公布的近5年主要经营数据来看，公司销售收入有所下滑，据管理层表示主要是受到行业竞争加剧、国家重点药品目录监控以及集采等政策的影响。公司现下设研发机构、生产基地、销售公司，公司采取事业部制的组织结构，集团保留一些重要职能部门进行统一的组织协调管理工作。公司采取扁平化的管理组织结构，各个系统的每个单体都是一个预算执行机构。

3.2 康方医药生物有限公司全面预算管理现状

3.2.1 全面预算管理的组织体系

公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监督机构和预算考评机构组成（见图1）。

第一，预算决策机构。预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构。第二，预算组织机构。集团计划财务中心为预算组织机构。第三，预算执行机构。预算执行机构由集团公司各职能部门和预算执行单位（子公司、营销部门）组成。第四，审计监察中心为预算的监督机构，负责对全面预算管理的全流程进行监督。第五，全面预算管理的考评机构。每年年终绩效考评时，人力资源部会到各单位的财务处进行取数，作为预算考评的依据。对于由于特殊原因造成的预算差异，可以由执行部门说明理由进行差异剔除。

3.2.2 全面预算编制流程

集团在预算编制中采用了基于销售的方法。下一年度的预算编制过程在每年年底开始。每年10月底，预算控制委员会提出预算草案，正式启动年度预算编制程序。集团的所有部门和所有子公司及业务单位都按照《纲要》的要求编制年度企业预算。营销中心在公司业务计划和年度目标的基础上编制销售收入和销售支出预算，并编制营销计划，具体说明公司未来一年在市场定位、定价、产品和分销渠道管理等方面的计划。生产和质量中心以及采购管理部门在年度预算公布之前，对下一年度的生产能力和生产成本进行初步估计。他们根据年度成本控制目标和公司的销售预算来编制生产计划。企业需确保生产成本预算的编制和汇编工作不仅高效准确，而且要保证这些预算能够及时提交给集团预算控制委员会以及计划与财务中心，以便于进行详细的审查和批准。随后根据预算控制委员会的结果，对相关预算进行调整。

3.2.3 全面预算的执行与控制

公司的预算还没有正式批准和下达，预算后的审查也有不足之处。一般来说，各部门及其下属单位提交的年度预算初稿就是该部门年度预算的最终草案，有时会对预算进行小幅调整，一般来说，对预算的必要性没有足够的质疑。财务部根据年度预算初稿的最终纲要，按月进行这种预算审查，作为新年度预算执行的标准。公司的年度预算按月度预算布局执行，月度预算必须在年度预算内布局。在每月的实际执行过程中，各子公司必须按周核算资金，对一天内需要大额支出的情况，必须提前一天提出申请。公司应建立集团资金归集账户，对各子公司的相关账户进行统一归集，对资金进行统一调配和管理。预算执行情况由财务人员根据月度决算资金账户的实际入账情况进行汇总并上报。各部门将预算出现差异的原因汇总后上报集团计划财务中心。

3.3 康方医药生物有限公司全面预算管理存在的问题

康方生物在整体预算管理中暴露出诸多问题，其中最重要的是公司缺乏预算管理文化，频繁的组织调整，员工预算责任缺乏执行力。在总体财务管理的体制和管理控制周期制度方面存在差距。

3.3.1 全面预算管理意识不强

在公司的实际运营过程中，战略是由公司董事会的高级管理层制定的，而实际工作中的预算编制主要是由预算执行单位的下级财务人员进行的。下级预算人员不参与公司战略的制定，也无法获得公司战略规划的信息。公司高层管理人员的预算指导委员会只依赖基层的预算报告，没有重点监督预算目标的制定和实现，也没有真正深入了解实际发生的情况。低层和高层之间的信息不对称导致了组织的预算管理和战略之间缺乏一致性。

3.3.2 与全面预算管理体系配套的内控制度不健全

公司对执行预算调整的规则和程序没有明确的规则。在控制企业资金预算的工作中，各部門必须超额支付预算或追加支付预算，通常是为了不影响业务工作的正常开展，通常由主任口头指示给有关部门开绿灯，此类预算问题出现较多，没有经过必要的审批程序，没有分析、总结或改进这些现象，这给公司员工留下的印象是预算控制是一种形式。一定程度上，财务管理的刚性正在减弱。预算评价直接影响预算的整体管理，而康方医药生物有限公司的预算考评存在预算考核未能实现全面覆盖、预算考核指标维度过于单一等问题[5]。

3.3.3 全面预算管理体系缺乏与业财融合的协同性

公司全面预算管理体系缺乏与业财融合的协同性，可以表现在组织与架构、目标与编制、执行与控制以及考核与激励。

第一，组织结构缺乏与业财融合的协同作用。在康方医药生物有限公司，全面预算管理体系的核心问题之一是组织结构与业财融合缺乏协同性。公司的业务部门和财务部门运作相对独立，导致信息不对称和决策分离。业务部门在进行市场拓展、产品研发等核心活动时，往往缺乏对财务影响的充分考量。第二，目标与编制缺乏与业财融合的协同性。康方医药生物有限公司在全面预算管理的目标设定与编制过程中也存在明显的业财分离现象。业务目标的设定往往基于市场和产品发展的需求，而财务目标则侧重于成本控制和利润最大化，这种分离导致预算编制过程中业务部门和财务部门的目标不一致，甚至相互冲突。业务部门在追求市场份额和产品创新时可能会忽视成本控制，而财务部门在追求预算的精确控制时可能会忽略市场机会。第三，执行与控制缺乏与业财融合的协同性。在执行与控制阶段，康方医药生物有限公司的全面预算管理同样显示出缺乏业财融合的协同性。由于业务和财务部门的目标和计划未能有效整合，执行阶段常常出现预算超支或资源浪费的情况。业务部门在执行预算时可能由于对财务约束的不理解而导致预算超支，而财务部门则可能过于强调预算控制，限制了业务部门应对市场变化和抓住商机的能力。

4 康方医药生物有限公司全面预算管理优化措施

4.1 全面预算管理组织体系优化

康方生物预算管理的组织结构是在公司现有组织结构的基础上设计的。预算管理应与公司内部管理链条中现有的管理结构保持一致，如职责下放、向上报告等。

4.1.1 重构全面预算管理组织结构

财务处是公司的计划和财务中心，鉴于财务处需要对各部门的预算进行审计、审查和核对，它必须了解公司的整体运作和管理。然而，原来的预算组织主要负责计划和财务中心的1至2名财务人员，对预算管理的整体协调和控制很薄弱，因此，建议成立一个专门的预算工作组织，负责独立的计划财务中心以外的预算相关活动的日常管理。预算工作组织的负责人由了解公司业务的公司总裁担任，作为预算工作组织的总负责人，由计划财务总监担任副负责人，并从计划和其他业务部门抽调一到两名专家作为小组成员，在集团层面开展全面预算管理。该单位的主要任务是审查和协调各单位编制的预算计划，并负责其整体编制。

4.1.2 明晰员工的岗位职责

为确保全面参与整体财务管理，需要对公司所有员工的责任进行审查。这不仅包括对每个员工的预算控制指标的具体应用，而且还强调了根据预算控制的目标来进行这些应用的重要性，通过这种方式，企业能够进一步确立综合预算管理的核心地位。

为有效执行预算管理委员会的职权，企业需要将该委员会的决策和谈判方法改为表决制度，这样的改变将加强决策过程的透明度和公正性。

4.2 全面预算管理制度体系优化

预算编制流程总体采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的步骤进行。公司的战略思想自上而下地渗透。

4.2.1 全面预算管理编制流程制度优化

预算管理委员会根据当年的总体目标分配目标，并将其分配给预算执行单位[6]。除了总体绩效管理目标之外，公司还应该为其他管理能力制定一个总体目标，如公司的战略意图、运营中的关键成功因素以及未来要建立的关键竞争地位。预算执行单位将采取自下而上的方法来编制预算，与预算目标保持一致。执行机构将长期能力发展目标和执行预算目标联系起来，并在带有明確行动计划的年度工作计划中对这两个目标进行综合反馈。

4.2.2 强化全面预算的执行与控制

预算的重新制定和执行对于企业来说是一个不断演进的过程。首先，预算的分配必须紧密对应于明确的目标，并在预算执行中心得到实现。在这一过程中，各预算执行单位的负责人和预算管理人员承担着关键角色，他们不仅要向工作人员解释文本正式发布的预算，还要根据各自单位的预算目标，制定出切实可行的行动计划。这种行动计划的制定，正是为了定义预算目标并确保其顺利实施。

本文强调，预算监督对企业至关重要。监督的主要目的在于确保企业业务目标的实现，同时识别并预防可能出现的各种风险，控制成本和费用，以提高运营效率。

5 结语

优化预算管理不仅要从最初的起草阶段、起草方法和起草过程中改进预算，而且要改进和发展整体预算管理框架，还应制定管理会计制度，将业财融合联系起来，整合全面预算管理。此外，全面预算管理还应注重结合其他管理手段，帮助企业提高内部控制能力。本文旨在通过对康方医药生物有限公司个例的分析，来起到一定的现实价值和实际意义。

【参考文献】

【1】潘哲.全面预算管理对企业成本控制的影响研究[J].中国集体经济，2023（31）：45-48.

【2】何开君.浅议企业实施全面预算管理存在的难点及对策[J].中国产经，2023（20）：131-133.

【3】俞瑜.企业全面预算管理工作中问题与对策[J].商场现代化，2023（20）：171-173.

【4】张友香.全面预算管理在企业财务管理中的应用价值分析[J].中国集体经济，2023（29）：161-164.

【5】刘书滨.国有企业全面预算管理的问题研究[J].财会学习，2023（28）：40-42.

【6】何桂娟.基于全面预算管理的财务管理模式研究[J].财会学习，2023（28）：46-48.