国际EPC项目全过程风险管理的探索与实践<br/>——以中国寰球工程有限公司为例

国际EPC项目全过程风险管理的探索与实践
——以中国寰球工程有限公司为例

2023-03-03中国寰球工程有限公司北京分公司黄京辉

中国勘察设计 2023年2期

■中国寰球工程有限公司北京分公司黄京辉

委内瑞拉是“一带一路”倡议的积极参与方之一，是中国重要能源战略合作方和在拉丁美洲的主要工程承包市场。近年来，中国工程总承包企业借助中国援助贷款、西方知名公司退出委内瑞拉市场的契机，积极进入该市场。深入研究在该国执行EPC项目的全过程风险管理，对于工程建设企业落实国家战略“走出去”、立足委内瑞拉市场风险“走进去”、克服委内瑞拉市场困难“走回来”具有积极意义。本文以中国寰球工程有限公司（以下简称“工程总承包企业”）在委内瑞拉执行的16.5万桶/天超重油上产EPC项目全流程风险管理实践为例，从国际EPC项目的风险管理特点、风险识别、风险评估以及风险控制4个方面进行阐释，以期为中国企业更好地“走出去”提供参考和借鉴。

国际EPC项目风险管理特点

一是涉及多方跨国主体。国际EPC项目一般涉及权力及监管机构（进口国、出口国、经过国及国际组织），业主（跨国、本土），工程总承包商，分包（供应）商，金融机构，主体间法律关系复杂。

二是项目建设地自然、政治、经济、社会、技术条件参差不齐，尤其是施工地自然社会环境、金融货币市场及价款支付情况、国际政治经济军事局势现状及变化、工程建设技术标准等不同带来的风险。

三是EPC工程总承包项目固有的一般风险。虽然工程总承包商所承受的风险多，但风险管控到位可实现可观的利润，所以利益驱动大。

国际EPC项目风险管理应紧密结合国别特点，遵循“识别、评估、控制”的流程开展[1]。

国际EPC项目风险识别

项目风险规划

要在前期报价中就开展项目特点与风险环境信息收集，结合当地政治、经济、社会环境，对项目执行风险、接受度定义、工具方法、组织资源等进行规划。在风险规划基础上，开展后续风险管理[2]。

项目风险识别

识别现有风险要素和可能的风险，要求调动系统资源广泛参与，依靠工程总承包企业总体风险管理体系提供的管理框架，接受工程总承包企业风险管控系统指导审查；在项目层面，要全专业甚至全员参与，确保全面识别。此过程要求动态和持续开展，根据项目实际更新风险的最新状态。

项目风险识别基础资料

项目风险识别基础资料主要包括：项目风险规划（前期报价相关文件等）；项目典型风险清单、工程总承包企业EPC项目风险信息清单；项目合同、招投标文件；项目工作树形图和工作分解结构（WBS）；项目执行计划；项目约束条件清单；项目开工前的风险管理报告；结合项目难点所制定的专项措施方案等。

风险识别工具方法

EPC项目时间长、专业多、资源间关联关系复杂，须依具体情况采用最适宜的方法，一般情况都不是某一方法的单独应用，需多种方法组合使用。该项目主要采用核查表法、项目结构分解法和层次分析法进行风险识别。同时，要充分考虑EPC项目的实际、执行人员的不同情况，使风险识别方法具有较强的实用性、操作性，识别结果贴近实际。建议采用操作简便的经典方法，采用创新方法时，建议充分考虑项目现场的理解接受、信息化程度。

风险识别过程

由项目部风险管理岗位工作人员，委内瑞拉项目设计、采购、施工、商务、法律人员和之前在该地区执行过项目的人员，按以下步骤进行识别：

一是采用核查表法。以工程总承包企业通用风险信息清单为基础，密切结合目标项目实际情况，逐一勾选清单中风险“适用”或“不适用”于该项目，排除非本项目的风险因素。

二是识别补充“清单外风险”。结合工程建设项目“项目-区域-装置-单元-工作包-工作项”的物理构成特点，用项目结构分解法（WBS分解）把项目工作具体划分为职责清晰的若干部分，各专业人员补充识别本专业的通用风险清单外的风险。WBS分解要求务必保证全面性和完整性，不能有缺项、漏项，因客观因素造成的，发现后或条件具备时应及时完善。例如，设计工作一般可按照“项目号-区域号-项目号-单元号”并配以“主项表”。

对照WBS分解，主要采用头脑风暴法，由相关专业负责本专业风险识别，目的是弥补一般风险核查表中未能涵盖的风险。操作中，要根据该表设计风险识别表格，如单元号、主项名称、识别负责人和风险说明。

三是对上述符合该项目情况的风险因素清单分类归纳，对通用风险信息清单划定的风险分类及层级作合并、改变层级等调整。根据风险的因果关系，以概括性强的风险因素作为上层风险，按照风险的直接诱发关系划定下层风险。

根据以上步骤，把项目风险分为自然风险、政治经济社会风险、政策法律风险、财务风险、设计风险、采购风险、施工风险以及项目管理风险八类风险。

自然风险：雨季降水影响施工；降雨天气业主随意禁止入场施工。

政治经济社会风险：战争、暴乱和极端贸易制裁；执政党与在野党斗争激烈，社会动荡；工业体系不完整，高速通货膨胀影响生活办公物资保障；公权力机构效率低；抢劫高发，威胁安全；罢工、游行频发，影响工期。

政策法律风险：组织和解散劳工流程慢，限制严格；劳动者保护过于严格；地区工会关系处理协调难度大；与公共实体合作中的较高合规要求和注意义务。

财务风险：当地保险公司承保能力差，存在理赔风险；货币汇率政策极不稳定；当地货币贬值严重、迅速；业主随时存在断贷的可能性；承包商当地货币获取渠道不畅、现金流风险大；合同价格调整机制失效，正常的合同价格调整困难；保险保函索偿难，保证能力差。

设计风险：项目建设标准高、复杂；业主设计审查低效。

采购风险：当地资源供应能力、连续性差；国际采购策划风险；重要设备出场检验要求高。

施工风险：优质施工资源少；当地工人工效低。

项目管理风险：外籍劳工准入门槛高；项目管理体系严密复杂，效率极低。

实践中，可依识别结果编制风险识别表，并配套专门说明文件，阐明项目所在地每一具体风险的详细情况。

国际EPC项目风险评估

国际EPC 项目风险定性分析

在前述项目风险识别、风险评估的基础上，按可接受和不可接受两个维度划分具体风险，具体风险是否可接受、制定何种应对措施因以下因素不同而不同：一是项目风险主体的自身能力；二是对项目风险的认识程度；三是项目风险主体的项目目标。

该项目可接受风险的标准是人员和工程总承包企业安全有保障，项目和收益目标可实现，损失程度可预见。

根据对现场进行专家调查，如发生战争、大规模暴乱，人员安全保障将陷入不确定状态；如发生极端贸易制裁，工程总承包企业将可能因在委业务而受到美国全球制裁，严重威胁经营安全。

因此，该项目战争、暴乱和极端贸易制裁为不可接受风险，此种情况下应撤离人员，停止项目。

国际EPC 项目定量分析

国际EPC项目风险评估多采用可能性、严重性两个维度的赋值评估法。该项目定量分析采用风险因素间“相对重要性”的单指标体系，运用层次分析法进行分析。项目适用T.L.saaty1-9和倒数标度法[3]，对“风险分类”由项目领导和专业经理按不同权重进行相对重要性打分，对“具体风险”中的要素按专业由本专业专家进行相对重要性打分。之后，用层次分析法（AHP）得出全部风险要素的指标权重。

国际EPC项目风险控制

国际EPC 项目风险应对

制定具体应对措施，把每一项风险因素下的措施对应编号，以便风险监控及其他环节引用。

可接受风险的应对

自然风险。针对雨旱两季特点，做好常规施工应对准备。应对业主雨季随意妨碍进场施工，要通过合同、项目执行文件，明确不能进场施工降水标准、决定程序及处理异议的方法，避免因降雨原因随意拒绝进场施工；对每次降雨原因引起的暂停施工，要出具书面通知；对于符合标准的降雨施工暂停，要进行工期索赔；对不符合标准的降雨施工暂停，要进行工期及窝工等费用索赔。

政治经济社会风险。针对高速通货膨胀、工业体系不完善影响生活办公物资保障，面对基本生活物资缺乏、供应不稳定的情况，要扩大肉、蛋、奶、粮的储备量，必要时为保障安全储备须高价抢购；办公生活设施、工具（冰箱、空调、打印机等）供应不足，维修困难，要留出备用；要注重寻找长期从事中委间贸易、生活物资供应稳定的中国商家，建立长期的合作，稳定日常供应，保障紧急供应。

针对政党斗争问题，当地大型国际EPC项目业主基本为国有公共实体，合作中要避免评论敏感政治问题，避免合规风险；关注当地雇员中经常参与游行示威活动的人员，避免雇佣热衷组织参与反对执政党活动的人员。针对公权力机构效率问题，聘用熟悉办事流程的专业机构、当地雇员，委托处理相关事务。针对持枪抢劫风险，项目部每日收集治安动态，每周通报社会治安形势，定期进行专业安全培训，特别是面对持枪抢劫的培训和演练；划定工作、生活正常活动区域，统一上下班时间、路线和交通工具，对“出区”活动严格审批。针对游行和罢工频发，密切关注业主、政府部门发布的游行、罢工信息，提前安排工作和出行计划。

政策法律风险。要认真遵守委内瑞拉全国工会、工程所涉及的行业和地区工会的要求，积极参加工会倡导的社区活动，建立良好的社区关系；考察和选择在工会系统有较强沟通和协调能力的合作方，特别是在不同工会间组织劳工的能力，确保劳工充足。选聘信用良好的人力资源公司负责技术和管理岗位人员的聘用全流程服务，主要采用劳务派遣的用工形式，避免“聘用容易解聘难”；按委内瑞拉政府要求的项目和幅度，及时调整工资，确保合法合规，及时处理短期小规模的外籍员工罢工。聘用熟悉公共实体法律规制、EPC项目和业主情况的项目专职律师，常驻项目协助处理日常法律事务；严格按法律和业主程序，对设计、采购、施工分包工作进行选商；在掌握了某一地区、行业或领域的优质分包商情况后，可主要采取邀请招标、竞争性谈判、询价的方式进行招标。

财务风险。针对当地大额保险理赔缺乏偿付能力的风险，应与业主明确约定，可以选择在委内瑞拉开展保险业务的国际保险公司承保工程一切险，特别是中国的国际保险公司；或在中国选择承担100%保险份额的再保人，由再保人或保险经纪在当地市场选择出单公司以满足业主要求，出险后由再保人直接理赔。针对委内瑞拉货币汇率政策不稳定、通胀严重的情况，总承包合同增加外币合同价款的比重，并做好用外币部分补贴当地币部分的准备；保留必要的当地货币合同份额，用于缴纳税款和当地采购；与当地信用较好的银行合作，建立既能以较接近市场汇率及时获取当地货币又能合理规避外汇管制政策的合作模式，避免民间借贷、非官方换汇。针对业主资金不足、付款不及时、随时断贷的情况，细化进度节点，尽可能做到进度节点与费用节点相匹配，特别要避免为赶工期而过度超付分包商进度款；总承包合同中，工程总承包企业要保有业主延迟付款时暂停、终止合同并进行工期和费用索赔的权利；要建立完备的付款催告记录存档制度，为工期和费用索赔保留充足证据；与中国贷款银行保持良好的沟通，及时了解业主贷款动态等。针对保险保函索偿难度大的风险，工程总承包企业应在相对方开具保函前审核其条款，出具保函的保险公司最新信用排名须居官方公布的前列。

设计风险。针对项目建设标准风险，配备熟悉欧美标准、熟练使用英语开展工作的设计人员，确保直接用英语完成A版和B版文件，避免标准不熟悉造成的返工和误工，避免中文直接译西班牙语带来的高成本；利用当地人工时成本优势，聘用熟悉当地标准的工程公司校核设计文件、完成西班牙语版设计文件的翻译，并可在允许范围内直接分包部分设计工作等。针对业主全面审查各版次设计文件，要约定最长的审查期限，同时对业主延误审批的情况通过信函等形式催告取证，作为费用和工期索赔依据；由于业主的项目负责人员变更频繁，要明确业主修改意见的反馈流程，严格书面确认形式、发布渠道和授权签署人员的管理。

采购风险。针对委内瑞拉工程物资供应严重不足的情况，要尽可能扩大国际采购比重；吸收熟悉当地国际货运的物流公司尽早介入，提高进口货物运输策划针对性、可行性；考察当地生产能力稳定的工程物资供应商，必要时进行一定时期的生产能力买断，保障项目进度。针对重要设备国际采购检验风险，严格过程中的质量监控，日常选用信誉良好的第三方监造人监督制造，重要设备、重要节点可安排人员驻场监造，必要时要进行出场前的测试，出厂检验标准要包括质量和包装标准。

施工风险。针对优质施工资源少的风险，通过一段时间的项目执行，考察并选取劳工组织能力强、协调工会能力强、机具保障能力强的施工企业，建立长期、稳定的合作关系，一方面为保障正常施工选好分包商；另一方面保障项目紧急情况下能第一时间调动相应的备用资源。针对功效低的风险，施工分包招标时，尽可能采用总价模式，各标段工作内容尽可能准确；单价计价时，要充分考虑实际工效，科学设定分包价格组成机制，设定适当比例的工期奖励金等。

项目管理和组织风险。针对外籍劳工准入难的问题，从国内派驻委内瑞拉的工作人员要以管理和技术为主，紧急情况考虑短期外派极少数特种作业人员。针对项目管理体系复杂的风险，把业主管理体系、标准、作业管理程序签入总承包合同技术附件，避免后期任意增加和修改；约定业主审批环节的最长期限，避免业主审核不及时延误工期；对业主延误审批的情况通过信函等形式催告取证。

不可接受风险的应对

战争、暴乱和极端贸易制裁情况下，应果断暂停乃至终止项目。项目合同中，要对战争、暴乱和将危及企业及工作人员安全的极端贸易制裁做通俗的定义，明确约定此种风险下承包商暂停及终止合同的权利；制定周密的应急撤离计划，与资源组织能力强的国际包机、包船公司提前签订协议，确保应急撤离时第一时间获得应急撤离资源，加强应急演练。

对于不可接受风险，还要做好应急管理工作。

（1）制定应急预案

EPC项目部应急预案体系可按照总体应急预案和专项应急预案的架构构建，现场多、规模大、部门大的总承包项目部，可以考虑“总体应急预案、部门（区域）应急预案、专项应急预案”的架构。

（2）应急预案的运行

预警。可根据危害程度、紧急程度和发展势态分级预警。预警信息的内容包括突发风险类别、预警级别、起始时间、可能影响范围、警示事项、应对措施。预警信息发布、更新、终止要通过事先规定、人员熟知、易于接收的渠道。

应急处置。不可接受风险发现后，第一时间先期处置；风险和处置信息在规定时限内首次报告，过程中持续报告；先期处置不能控制突发风险的，相关应急预案启动；风险因素消除后，应急处置结束。

后续处理。善后人员和财产损失；分析原因、评估影响、划清责任、总结经验；迅速复工复产；及时对事件进行全面、准确的报告。

（3）应急保障

包括人财物的保障、人员生活保障、医药健康保障、交通保障、安保劳保保障、通信保障和技术支持等。

（4）应急体系管理

定期开展桌面推演、实战演练、宣传培训。风险应对措施可形成表单，包括风险类别、风险因素和应对措施及编号等要素。

国际EPC 项目风险监控

项目风险监控组织和职责

结合EPC项目特点，从工程总承包企业角度出发，应采用内部矩阵化管理模式，搭建“企业级和项目级”两级风险监控架构。

其中，企业级风险管理组织及职责包括领导集体（决策层），审批一定级别以上重大风险应对措施；风险管理领导组（领导层），审议工程总承包企业重大风险和应对措施；专家委员会，确定总体目标、审查风险管理策略；风险管理部门，工程总承包企业整体风险归口管理；业务管理部门，不同业务风险的直接管控；监督部门，监督企业的风险管理工作。

项目部级风险管理组织及职责包括项目负责人，听取报告、检查、审批，项目风险管理全面工作，决定上报工程总承包企业风险管理组织；现场负责人，现场风险管理全面工作，紧急情况下上报工程总承包企业风险管理组织；项目风险管理部门，牵头组织、预警，对其他部门安排风险管理具体工作；各业务部门（专业），主管业务范围内的风险监控和报告。

项目关键风险监控责任

根据前述矩阵化管理模式，通过工程总承包企业生产和职能管理部门向项目部派驻专业（部门）负责人的方式，实现企业级风险管理与项目级风险管理的衔接。派驻项目人员在项目管理体系中由项目部统一管理并向项目部汇报，在工程总承包企业专业管理体系中向所在部门负责人汇报。

按照项目部专业分工，逐一划定各风险因素的监控责任部门，按“主责、配合、监督、审批”划分具体监控职责，形成工作表。

项目风险监控体系运行

项目负责人通过定期报告，了解项目风险监控体系的持续运行情况，审批风险管理部门设定的监控工作体系、预警指标，组织形成和审批应对措施，审批风险预警的发布。当风险超过和可能超过项目内部处理的范围时，决定上报工程总承包企业级风险管理组织。

现场负责人定期组织业务部门召开风险管理专题会议，处理和协调各部门业务工作中与项目整体风险监控相关的情况和问题，了解风险应对措施的实效性；风险控制的实时情况，实时做出具体风险潜在、发生、发展、消灭的状态判断。遇有突发和新发生、发现风险的情况，随时向项目经理进行汇报，具体部署和安排主管部门和业务部门执行和落实风险应对措施。

项目风险管理部门对项目定期统稿形成监控报告。各业务部门在风险管理部门组织下，定期报告风险监控情况。遇有突发和新发生、发现风险的情况，随时向项目领导汇报。风险监控过程可形成工作表单，包括风险分类、每类风险因素进行编号、发生原因描述、可能后果、发现时间、更新时间、应对措施、责任人、最新状态等要素。