中外石油企业人才培养的经验借鉴与启示

张峥，米瑞雪，何小平，曾镰，张浩淼，杨森

（1.中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司开发事业部，成都 610066；2.中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司页岩气研究院，成都 610056；3.中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司人力资源部（党委组织部），成都 610051）

1 引言

企业发展，人才为基。随着我国人才强国战略的纵深实施和大力推进，油气产业作为我国的支柱性产业，在“双碳”目标和能源绿色低碳转型的大趋势下，面临的降碳、减排、清洁高效发展压力增大[1]。然而，为了保障我国经济发展需要和能源安全，我国必须加大对石油和天然气的勘探开采力度，降低油气对外依存度，提高能源自主供给能力。因此，我国油气行业面临着“双碳”目标、节能减排以及国际油气行业局势剧烈波动等多重挑战，迫切需要通过采取相应的体制和机制改革、管理模式创新以及技术进步等手段实现自身进步和发展。

本文从国内外知名油气公司中遴选出业务范围涵盖油气勘探、开发、炼化、销售、科研等5 家公司，包括：壳牌、埃克森美孚、中石油塔里木油田、中石化胜利油田和中海油渤海油田，分析、总结和归纳国内外典型企业在人才培养和人才梯队建设等方面的先进经验与启示。

2 国外石油企业人才培养的主要做法

2.1 壳牌公司人才培养的主要做法

注重员工的个人发展是壳牌公司最大的特点之一，公司在进行员工培训时，会依据员工个人的发展规划制定相应的个性化培养方案。壳牌公司的个人发展计划，即IDP（Individual Development Plan），是公司根据员工在招聘考核的基础上，指派专人进行辅导，根据员工个人能力、发展意愿以及企业发展需要，与员工共同参与制定的个人职业生涯规划，确定了每个人在壳牌公司职业生涯中的最终发展目标，以及想要达到这个目标可以采取最优的发展路径。壳牌公司的IDP 主要包括人的核心竞争力、提升方案、发展规划、个人观点、短期目标、长期目标、岗位调动、可获得性等8 个方面[2]。并且，在年末或者年初，主管都会就这8 个方面对员工进行考核，并且根据考核结果来选择继续实施还是调整员工的个性化培养方案。壳牌公司基于职业生涯规划的培训方案制定过程如图1 所示，其方案的核心是围绕员工现有能力和目标岗位需求之间的能力差距，进行有针对性的培训，使员工在培训后获得实现最终理想目标的能力。

图1 壳牌公司基于职业生涯规划的培训方案制定过程

2.2 埃克森美孚公司人才培养的主要做法

埃克森美孚公司根据不同员工的自身特点结合岗位需求，有差异性地进行个性化培训。大体上可以分为以下3 类：一是将员工派往其他国进行短期工作，以此来开阔员工国际视野，加深对跨国文化的思考，培养处理相关跨国事件的工作能力，达到提高员工综合素质的目的；二是对于一些特殊项目，针对性地制定培养计划，提高员工应急处理能力的培训；三是对有潜力的员工开展系统性培训，例如，对于财务经理，制定财务管理能力培训计划，对于区域经理，制定跨国事务管理能力培训计划，对于高级管理人员，制定国际化管理能力培训计划[3]。同时，埃克森美孚在制定人才培养和人才开发计划时，综合考虑员工个人职业生涯发展和公司长期业务发展，开创了公司内部发展通道，即从组织内部培养和选拔管理人才，并且制定与之配套的培训制度和激励机制，帮助员工实现自身价值的同时，为公司留住人才，降低人才的流失率，实现企业健康、平稳、永续地发展。

3 国内石油企业人才培养的主要做法

3.1 中石油塔里木油田人才培养的主要做法

塔里木油田将对员工的思想教育作为人才培养的重心，长期以来实施人才能力差异化培养工程，不断完善人才培养体系，以全面实现人才的价值与企业目标相契合，坚持对员工的技能培训与综合素质教育，以提高员工对企业的服务能力与岗位的胜任能力，让不同岗位和不同层级的员工接触到更安全、更先进的生产技术，以及更加科学、更加高效的管理理论。同时，发挥“三院一中心”人才聚集地和培养基地作用，对看准的好苗子，有针对性地开展培养锻炼，确保早日成才。塔里木油田加强高技能人才岗位论证，开展双维度技能人才终身技能培训，探索专业技术岗位向高技能人才转化机制。每年开展技能竞赛活动，提升员工创造力，不断壮大高技能人才队伍。2022年年初以来，塔里木油田启动“青马工程”培养项目，选派干部参加“一把手”培养班，组织实施基层干部培训班；开展工程技术大讲堂；组织开展基层站队QHSE 标准化建设达标晋级现场交流活动，提升了员工队伍QHSE 管理水平[4]。

3.2 中石化胜利油田人才培养的主要做法

为精准地进行优秀人才开发，胜利油田构建系统长效的人才培养机制。第一，不断强化高端人才的引领作用，聚焦高效勘探、提产增效的目标，以建设一批高技术人才队伍为中心，协同推进各层级、各领域、各岗位、各部门专业人才队伍的建设。针对具有高潜力、高素质的人才进行提级培养，开展一系列的技能培训，通过实施拉力式、实战式、“现场+网络”式等一系列人才培养模式，充分开发人才的潜力，提高员工工作能力与复合能力[5]。第二，企业还注重对青年人才的培养，坚持“精一能二”“一专多能”的人才思想。对于新入职的毕业生，要从源头开始培养，抓好毕业生入职教育与岗前培训，对青年毕业生实施导师制和接力式培养模式，针对个人能力与特点，开展一对一的培训，并在培养过程中，实时关注青年人才的成长过程。形成由企业党委领导负总责，组织部门带头协调，青年毕业生所属单位具体实施的青年人才培养责任体系。同时，在培养的全过程实施跟踪考核，一对一地制定培养方案，导师手把手地进行培养，充分发挥导师“传帮带”的作用，既帮思想，也帮业务，并且考核对象涵盖了导师和徒弟，督促导师全力帮助新员工成长成才。第三，企业注重对基层技术骨干的专业技术水平的提升，将具有高创新能力和专业基础知识扎实的基层技术骨干纳入专家创新团队，在高级专家的带领下，协助并参与企业重点科研项目，同时通过相关渠道，将有潜力的技术骨干推荐到国家级创新团队、国家级重点实验室或具有相关创新能力的高级平台进行深造。第四，健全企业人才培养体系，以人才职位进阶能力素质模型为依据，精准掌控各层级、各种类、各部门人才的职业发展方向，把控限制人才自身发展的能力短板或技术短板，针对短板对人才开展专业培训，逐步推进人才技术能力和综合素质能力的提高。

3.3 中海油渤海油田人才培养的主要做法

针对高层次领军人才和专家人才的培养，渤海油田主要有四大措施：一是依托其具有的国家重点实验室和科研机构等科技平台，承接的重大科技专项和重大工程项目，创造条件让专家人才积极参与，增强其科技创新能力；二是优化评审方法，不断完善专家评价体系和评价标准，对技术专家进行持续的评价和考核，推动专家持续成长；三是建立专业技术发展过程中的首席专家负责制，使权力下放，让领衔科技专家有更大的决策权和经费使用权；四是探索并建立有专家参与的技术讨论与交流机制，针对生产过程中遇到的技术难题，开展专家研讨会、学术交流会以及专家会诊等活动，使专家在讨论中进行思想的碰撞，在沟通中凝聚共识，为专家持续成长创造条件[6]。

针对青年科技人才的培养方面，渤海油田采取了四大措施：一是健全技术后备人才培养与使用机制，企业与高校进行校企合作引进优秀青年人才，制定个性化培养方案，为青年人才配备双导师，并优先提供科研实践机会和学习交流平台，加快青年人才成长成才；二是制定针对青年人才发展的支持性政策，在科研项目、人才培养与开发项目等方面，设立一系列青年人才专项计划，确保青年人才的发展与培养受到企业的支持，助力企业青年人才的培养；三是打破资历、年龄和职称的限制，建立科研项目组长竞争性选拔体制，为青年人才提供发挥自身才能平台，攻坚克难创造条件，使青年人才有更大的发展空间；四是通过全方位考核，选拔出一批具有高潜力、专业基础扎实的青年人才，推荐至更高平台参加培训与深造。

4 经验启示

国内外各行业公司都十分重视人才的培养，针对上述案例中5 家公司人才培养的现状，本文进行了梳理和总结。

4.1 构建扁平组织结构，优化人才培养环境

打造扁平化的组织机构、优化盘活人力资源，有利于提高人才效能，优化公司人才培养环境。首先，搭建信息共享平台，聚焦地质、工程、安全、环保、监督、生产运行过程中的重难点问题，依靠信息化系统和智能通讯技术，通过专家研讨会、学术交流会和专家会诊等多种方式，鼓励员工相互学习、经验分享和互相沟通，从而产生人才聚集效应，实现员工之间的信息共享，促进人才知识互补和专业能力提升。其次，扩大管理幅度，减少管理层次，通过加强管理人员的综合管理能力，提高员工个人工作能力和权力下放等方式，达到精简机构，扩大管理跨度的目的，使组织内部各成员之间、工作部门之间、项目团队之间的纵横向沟通效率得到提升，调动人才参与组织的发展的积极性和主动性。最后，鼓励各年龄阶段和各层级人才参与决策，通过人才对生产决策、现场监督、风险响应等全过程决策的参与，可大幅缩短经验积累周期，提升人才培养速度。

4.2 明确各类岗位职责，打造专业人才队伍

用组织聚人，提升队伍活力。管理类人才需要承担起组织的管理职能，核心工作是对人的管理，需要站在更高的海拔，多维度地思考问题，针对不同层级的管理人才需要采取不同的人才培养策略。首先，针对高级管理人才，要注重培养高层管理人才的战略思维，能洞察行业趋势，这也是人才培养体系的重要组成部分。其次，针对中层管理人才和企业储备干部的培养，要利用更加新颖的观点和更加高效的培训方式，更新其管理理念、提升管理能力、拓展管理思路，并适时进行培训效果考察和能力评估。最后，针对一般管理人员的培养，要对其能力短板进行分析总结，并以此为基础，制定专项培训计划，以情景模拟结合案例演练为主要的手段培训，着力提升其综合管理能力。

专家人才和技术人才更看重专业能力和技术创新能力，对于这类人才的培养要区别于管理人才。首先，针对专家级人才，需要对其沟通协调、团队合作能力项进行专项培训，充分发挥其专业引领能力，使他们能利用自己的经验和专业技术培养出更多的优秀人才。其次，针对高端技术人才，企业想要在高端技术领域获得突破，离不开一流的技术和高端技术人才，需要充分发挥高端技术人才作用。再次，针对年轻技术人才，利用“师带徒”、轮岗培训和实践训练相结合的方式，通过给任务、加担子的培训方式，让年轻技术人才更好地成才。最后，针对生产一线人员，要充分利用现场资源，实现“随时随地”培训，同时，积极开展岗位要求与操作规范考试、技能等级认证考核以及技能比赛，促进一线生产者技能水平持续提升。

4.3 制定综合考核机制，全面统筹人力资源

公司人才培养体系的制定、开展和实施，都离不开人力资源管理体系的支持。首先，在人才选拔时，制定专业的考核机制，国际上的大公司在选拔员工时，会在全球范围内寻找所需要的人才，并且这些公司拥有一套专业的、综合性的人才评估体系，而这些评估体系更看重的是员工的潜在素质和业务能力，而不是仅仅局限于考虑当前业务所需要的能力。这套人才评价程序涵盖了人员受教育程度、工作经验、能力技能、工作期望和偏好、价值观、沟通交往能力、个人兴趣爱好等，一方面，能了解双方需求，确保公司招聘到优秀员工，另一方面，降低企业人才评估成本。其次，在用人时，构建完善的人才考核机制，通过评价员工的绩效、态度、能力、素质全方位地对员工进行考核，并将考核结果作为员工下一阶段培养计划制定的依据。最后，在留住人才时，用机制留人，了解员工的需求，以此为基础制定薪酬激励等激励制度，同时通过广泛调查了解同行薪酬水平，并以此为标准，优化调整公司薪酬体系和员工工资水平，达到激发员工工作热情的目的。

4.4 完善柔性管理方式，培养核心企业文化

企业核心文化是企业生命力的源泉，人才是企业发展的内生动力，企业应该注重文化在企业发展中的重要作用，并把人才管理作为人力资源管理的重要组成部分[7]。首先，培养以人为本的核心企业文化，尊重员工感情需求，使整个企业与职工之间、职工内部之间形成强大的凝聚力和向心力。其次，重视人性化的管理模式，将以人为本的管理思想、员工与企业共同发展的管理观点、开放的市场化管理理念融入公司的相关制度中，并且在相关体制机制和配套政策的具体做法上与这些理念相一致。最后，注重员工个人的成长和自我提升，紧紧依托技术专家团队开展“师带徒”“青年论坛”系列教培活动，把学习、培训、培养、专业能力提高，作为人才成长的主要形式，通过让人才参与更加具有挑战性的项目、任职更重要的工作岗位、承担更大的责任等方式，激发员工的潜能，达到实现人才自我成长的目的。

通过对国内外典型企业人才培养体系的分析，为我国能源行业国有企业的人才管理向着高效化、专业化、扁平化方向变革提供了理论依据，为我国石油企业创新性、灵活性、规范性地开展人才培养体系建设提供了现实参考。