浅谈国有企业负责人经营业绩考核

2023-02-25吴吟平

福建轻纺 2023年12期

吴吟平

[福建省轻纺（控股）有限责任公司，福建福州 350001]

0 引言

改革开放以来，我国经济的发展与世界经济发展深度融合，近年来，在全球经济增速放缓的大背景下，国有企业监管机制传统僵化、考核方式单一低效的问题日益显现，如何在全球经济下行的压力和竞争激烈的市场环境中实现国有企业长期发展，是改革的重要内容。2015年，国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出改进国有企业考核体系和考核办法，提高国资监管的有效性和科学性，促进了各省市、各地区国有企业负责人经营业绩考核体系改革，在一定程度上提高了国有企业收入分配的合理性。

1 国有企业负责人经营业绩考核的意义

随着国有企业融入市场经济的程度不断加深，其经营方向和发展战略也需要不断调整。国有企业负责人作为国有企业的管理人员，对企业短期经营目标和长期战略发展起着决定性作用，因此，对国有企业负责人经营业绩的考核也是一个不断探索，不断调整的过程。

1.1 负责人经营业绩考核是提高企业管理能力的必然要求

业绩考核是督促企业所有员工尽职尽责的重要方法，是提高管理效率的重要手段。通过明确的考核制度和考核方案，能够使企业全体员工形成统一的思想和一致的目标，进而明确自己的工作方向和工作职责，提高企业的生产经营效率和管理能力。部分国有企业由于历史原因，存在管理方式传统、僵化，管理体系与市场经济脱钩，管理人员专业水平和管理意识较弱的问题，国有企业负责人经营业绩考核改革是促进企业管理方式变革的良好契机和有力抓手，考核方式的改革可以推动企业自上而下地转变管理方式以适应企业发展。

1.2 负责人经营业绩考核是实现企业高质量发展的有效途径

随着市场经济的深入发展，国有企业的运营也越来越市场化，这就意味着企业管理者的自主权越来越大。作为国有企业出资人，其目的是实现资产保值增值以及承担社会责任和义务，而作为企业管理者，追求的是自身利益，因此，管理者很可能在生产经营过程中为了自身利益而选择短期利益。合理、有效的企业负责人经营业绩考核方式可以促进企业管理者更加关注企业的长期发展能力，平衡好短期利益和长期战略，实现国有企业做强做优做大的目标。

1.3 负责人经营业绩考核是促进企业人岗匹配的有效方法

管理者的综合素质和专业能力是影响企业经营发展的重要因素，对企业负责人经营业绩考核既有利于督促企业管理者提高自身管理能力也有利于考核者识别管理人员的能力、特点，进而为企业各管理岗位配备合适的管理人员。企业中不同的管理岗位其工作职责不同，所需要的能力和特点不同，结合企业实际情况制定的考核方案能够有效地判断管理人员是否胜任相应岗位，把合适的人放在合适的位置上，既能让管理人员最大限度地发挥自身的价值，同时也为企业创造更好的效益。

2 国有企业负责人经营业绩考核案例

为贯彻落实国企改革三年行动方案，建立健全市场化经营机制，切实履行企业国有资产出资人职责，落实国有资产保值增值责任，根据国务院国资委及省国资委相关文件精神，结合企业实际情况，A公司制定了《权属企业领导班子成员任期制和契约化管理工作实施方案》《权属企业负责人经营业绩考核管理办法》等制度，将子公司负责人考核分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。

2.1 年度经营业绩考核

权属企业负责人年度经营业绩考核的对象为各二级子公司领导班子成员。年度经营业绩考核工作由资金财务部牵头，公司其他部门对相关部分考核内容负责。考核工作主要遵循以下几个原则：

一是坚持高质量发展，树立新发展理念。考核内容要体现公司创新驱动发展策略，达到高质量发展目的。

二是坚持依法依规。按照国务院国资委、省国资委相关文件要求和公司相关制度要求进行考核。

三是坚持分类考核。考核工作要结合各权属企业所属不同行业、不同规模、不同风险的特点，实事求是，实行差异化基本年薪并分类考核。

四是坚持多维度全方位考核。对权属企业的考核不仅限于生产经营和管理提升，同时也应包含改革创新、党的建设、廉政建设等各方面，同时，要把历史业绩“纵向比”和同行业“横向比”相结合。

五是坚持激励与约束相结合。按照权责利相统一的要求，业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下。

公司资金财务部于每年年初牵头制定各权属企业负责人本年度经营业绩考核方案。考核方案根据各权属企业年度预算，结合当前宏观经济形势和企业经营环境，统筹公司整体的经营目标和管控要求进行编制。考核方案内容包括经营绩效考核、个性化指标、管理绩效和专项考核。

经营绩效考核由资金财务部负责，主要包括营业收入、利润总额、货款回笼率、资产总额、研发经费投入、财务预算精准度等财务指标。其中，营业收入和利润总额为重点考核指标，在达到考核起点值后，以超过起点值部分为基数，分档计提绩效奖励，以体现业绩好收入高的考核原则；同时对货款回笼率、资产总额、研发经费投入、财务预算精准度等指标进行考核。个性化考核是公司根据管控要求和每个权属企业经营管理具体情况，在年度经营业绩考核方案中设置的个性指标。因每个权属企业所处行业、规模、业务及每年的管控重点均不同，因此个性化指标也各不相同。管理绩效考核主要是对各权属企业年度管理情况进行的综合评判考核，主要有安全生产、环保节能、党建工作、审计及整改工作、财务管理、内控建设、人力资源管理、法治建设、信息化建设等方面。

管理绩效考核根据考核的内容由各相关部门负责，考核结果根据各部门综合评价得分对应档次给予奖励或扣罚。

专项考核主要是对在战略发展、经营业绩大幅提升、重点专项工作、科技创新（含国家级高新技术企业，发明专利等）、资产盘活增值、资质升级、业务拓展等方面做出突出贡献或显著成效或取得突破性进展，且对企业具有重大有利影响的事项进行考核。

2.2 任期经营业绩考核

任期考核包括经营业绩指标考核和综合测评。经营业绩考核内容主要有评分指标、加分指标和扣分指标。评分指标主要包括业绩净利润、营业收入增长率、存货周转率及应收账款周转率等，各项指标按一定权重赋分；加分指标为在任期内作出突出贡献事项；扣分指标为在任期内违反相关法律法规、发生重大决策失误、安全与质量责任事故、虚报或瞒报财务状况等事项。任期经营业绩考核过程和考核程序与年度经营业绩考核类似。年度和任期考核结果在一定程度上与被考核人的薪酬兑现和聘任决定挂钩。

3 国有企业负责人经营业绩考核经验效果

3.1 考核指标体系差异化，紧密结合企业实际

A公司所属各子公司所处行业、发展阶段、企业规模以及管理基础等各方面差异较大，因此，针对不同企业的实际情况设计差异化考核指标体系是保证考核公平、公正、有效的方法。为确保实现考核的导向性和激励性作用，A公司从基薪、考核指标、考核目标值等方面考虑，设置了差异化考核指标体系。

一是根据各子公司规模大小和管理难度的不同，核定的基本年薪也不一样。

二是根据不同子公司所处行业整体的发展情况和企业具体的经营情况，设置了不同的经营效益考核目标值，让企业“跳一跳，够得着”，避免过低的目标值导致考核缺乏挑战性，轻易完成目标；过高的目标值降低企业负责人达成目标的预期，打击其积极性。

三是根据各子公司年度生产经营工作的重点和长期发展战略的要求，设置了不同的个性化指标和重点专项任务，如：对于新设立的企业，其个性化指标考核导向为市场开拓情况；对于以服务为主的企业，其个性化考核指标导向为客户满意度；对于有年度重点专项工作的企业，年末考核其专项任务的完成情况。

3.2 考核指标体系较为全面，推动企业高质量发展

业绩考核是一根无形的指挥棒，考核指标的设定决定了企业工作的落实方向。为更好地发挥业绩考核的作用，根据各子公司实际情况和公司管控要求，结合国企三年改革行动与对标双一流企业等文件精神，A公司设置了财务与非财务相结合、长期与短期并重的考核指标体系。

一是将反映企业经营成果的营业收入、利润总额作为主要考核指标，确保实现国有企业保值增值的重要目的。

二是考核资产负债率、货款回笼率等反映企业偿债能力、财务风险的指标。

三是将反映企业创新能力和未来发展潜力的研发经费投入比、投资计划完成率等指标纳入考核体系。

四是对企业管理能力和重要专项工作进行考核。

财务指标与非财务指标相结合的考核指标体系引导企业负责人不仅要关注当下的经营业绩，同时也要重视企业的发展质量和发展潜力；长短期并重避免了企业负责人聚焦眼前利益，促进企业负责人关注企业可持续发展能力，推动企业实现高质量发展。

3.3 考核结果激励性强，提高负责人积极性

随着国有企业市场化改革的深入以及国有企业所有权与控制权分离的出现，国有企业负责人在企业发展过程中的主体作用也愈加重要，如何激发负责人在经营中的积极意识和责任担当，是确保国有企业做强做优做大，实现高质量发展的重要环节。业绩考核通过将企业负责人的收入与经营业绩有效融合，实现调动负责人工作积极性的目的，一是通过调整基薪与绩效的比例让企业负责人形成一定的危机意识，同时，以超额利润计提奖励方式激励企业负责人，提高主动作为积极性；二是通过实行专项考核奖励鼓励负责人在企业资质升级、科技创新、资产盘活、重点项目等方面取得重大突破，提高企业长期价值创造能力，切实体现“业绩上、薪酬上、业绩下、薪酬下”的考核原则，激发负责人主动提升其经营能力和经营业绩。

4 国有企业负责人经营业绩考核优化建议

4.1 逐级传导考核责任，加大工作落实力度

业绩考核方案体现了集团的年度工作目标任务和长期战略规划要求，将目标任务和责任要求传递至各层级子公司对于集团整体是否能完成年度目标和实现长期规划至关重要。然而随着企业经营规模的不断扩大和业务种类的不断增加，企业的组织结构和管理层级更加复杂，集团母公司对各层级子公司的管控要求和难度也不断上升，这造成在业绩考核上存在一些不足，如：子公司没有针对企业自身实际情况和三、四级企业具体情况，制订差异化考核方案，照搬照抄母公司考核方案，导致考核方案实操性和有效性不强；子公司考核方案未能与母公司下达的考核指标进行有效衔接，未对考核目标进行层层分解，导致考核指标落实力度不够。因此，集团型企业在执行考核方案时要关注责任和压力是否有逐级传导至各层级子公司，确保贯彻落实集团管控要求和经营目标。

4.2 做好考核双向沟通，加强考核结果应用

企业负责人经营业绩考核一方面可以促进被考核企业保持良好的生产经营状态和发展能力，另一方面可以促使被考核人员提高经营管理能力。集团母公司在制定考核方案时，应对被考核企业生产经营、管理计划等各方面作全面了解，并就相关重点事项与被考核企业负责人做全面沟通，制定的考核方案应与集团的管控要求和被考核企业的战略发展规划、年度经营目标、管理模式相对应，这样既有助于提高考核方案的引导和激励作用，也有助于被考核人员理解考核内容，向考核目标努力。考核完成后，母公司应就各方面考核结果与被考核人员进行反馈沟通，通过考核结果发现企业经营管理中存在的不足之处，有针对性制定改进措施。同时，考核结果在一定程度上反映了被考核人员各方面能力，作为评估被考核人员岗位胜任能力和匹配度的依据。