新时代背景下企业管理创新与转型路径分析

杜晓辉

(河南省烟草公司南阳市公司 河南南阳 473000)

网络不仅改变着人们的行为方式、语言习惯，而且在思维模式和沟通方式方面也产生了极大影响，受此影响，生产与消费随之发生变化，集中体现在模式的彻底变革。经济新常态下，企业必须以更为敏锐的洞察力发现商机所在，做出及时有效的反馈和应对，实施符合自身需要和时代发展的变革，对人和企业间的关系进行全新解读，积极适应、促进全新商业规则的构建与完善，从而建立起基于企业实际需求的新型管理模式，保障并助力企业的可持续发展。

1 案例描述

某家电销售集团成立于2013年12月，从2015年开始，公司采用了多元化发展战略，已经在国内的很多地区建立了分销公司。从2018年开始便积极引入网络思维模式及管理方式，加快对传统模式的改造与转型，摒弃原有的家电销售模式，通过变革创新，转型为孵化创客平台，成长为具有较强实力的互联网企业，不断破除传统的封闭式管理方式的禁锢，主动发展为网络节点，提高自身的互通性和包容性，汇集更为丰富多元的资源，构建起全新的网络平台，实现与各方的互利共赢。

2 S企业双赢发展现状

2.1 新型资源组织生态圈

规模巨大、严密性较强的大型企业在S企业的拆分和重组下成为灵活性较强的小微企业，并将中间层也建设为小微企业进行创业，使最终形成的有机团体具备企业家精神是其最终目标。小微主、创客及平台主共同构成了当下的S企业。小微企业的数量在外界与内部员工的合作下不断增加，原有的分工模式被逐渐瓦解，并促使新的体系形成，员工可以获得技术等方面的支持，他们在创造方面具备的能力因此被充分激发出来，进而使企业发展获得推动力。

2.2 小企业创客模式

小微企业最核心的特点便是自主经营、自负盈亏，随着其规模的扩展人数不断增加，可能由最初的1人增至数十人，同时，参与创立者可能会成为持有相应数量股票的高管，他们具备独立法人资格，具体负责自己运营的小微企业。

根据小微企业的由来和特点，可将它们分为三种类型，一是创业型，二是转型型，三是生态型，各个类型均有自己的独特之处和相应做法。就S企业而言，它与小微企业间形成股东关系，并非隶属关系。在这一关系模式下，前者负责提供相关资源，如资金、政策、技术、人才、机制等，积极助力后者成长；而后者则充分利用自身优势，主动捕捉市场新机，不断开拓创新，持续增强竞争能力，发展为集团可依赖的新生力量。在这一过程中，那些实力强劲、勇于创新、锐意进取的小微企业，以其优质的产品和服务获得用户青睐，不断扩大市场份额，提升自身影响力，获得更大利润和效益，最终实现胜出，而无法创造利润和价值的小微企业则无法立足于市场，只能退出。

3 S企业拆分的小微企业管理模式的主要问题分析

经过多年深耕，S企业实现了较大发展，吸引了越来越多小微企业的加入，并由此涌现出众多成功者。但如何更为合理地拆分小微企业，S企业仍在不断探索中，主要存在问题为全员观念较为滞后，不利于企业战略的深入推进。企业只有在全员共同努力下才能形成发展合力，取得事半功倍的成效，但观念是深植于头脑中的思想认知，很难短时间内实现改变，特别是实现全员观念的改变更加有难度。由此所产生的一系列问题严重阻碍了企业发展。

3.1 企业文化方面的问题

创业心是管理过程中小微企业必须具备的，而这明显违背了企业的传统文化。极强的执行力是S企业早期获得成功的关键，概括而言，就是执行任务时，各级的实施状况必须达到令人满意的程度，否则就会被有关方面提出并受到高度重视，该管理理念是由于受到当时时代背景的作用而形成的。但随着信息时代的来临，小微化改革等已经成为企业发展的必然趋势，企业文化需要逐步向创业文化方向进行转变，也因此给实施带来了巨大困难。

3.2 企业做活过程中面临权力失控

受到大力推行小微化发展的影响，S企业产生了数量众多的小微企业，将员工安置到不同的小微企业中进行创业，并借助相关平台引入大量资源，但需要有关方面注意的是，虽然这些措施增强了企业活力，但也导致了诸多问题。S企业在当下已经发展成为业务种类丰富、规模巨大、拥有众多员工、经营范围遍及全世界的综合性集团，但同质化问题在其内部的小微企业中日益严重，导致利益竞争日益激烈，纯市场化存在的问题在制度落实时突显出来，削弱了其共同目标，使他们的关系变为竞争关系，进而导致不良竞争等问题产生。

空降等方式是以往在管理人员方面S企业坚决杜绝的方式，并为企业发展提供了有力支持。但在进行微小化改革后，新的人才引进方式与其产生了冲突。市场竞争随着信息化的发展而日趋激烈，在此背景下，可供人员成长的时间也不断缩短，企业不得不借助外部力量来解决既有流程存在的问题。但S企业的企业文化是通过长期发展逐步形成的，外来人员等通常需要一定的时间来适应，同时还会受到来自内部人员等方面的冲击，导致其自身价值的发挥受到阻碍，甚至会出现企业自身优质资源由于外界人员或资源撤走而流失等问题。

3.3 缺乏简明且系统的总结导致沟通运作成本高

此问题是小微企业必须面对且亟待解决的问题，也是“首战告捷”后摆在它们面前的又一重大挑战。产生的商业价值是管理改革是否成功最直接的展现，通过变革部分微小企业获得巨大发展，就好像新式武器或信贷作战方式在作战中获得胜利，在此过程中获得的经验具有非常重要的作用，通过总结相关经验、问题及解决办法，快速完成进阶版模式的构建，并在S企业小微企业中大力推行，使成批复制企业价值的目标得以达成，而这对于小微化而言，也是极为关键的创新步骤。在宣传小微企业管理模式方面，S企业当下已经具备诸多成功案例，但较少会进行系统的总结。较强的创新性等特征是新概念、理论所具有的，但其同时也存在一定的问题，如员工理解困难等，问题比较普遍的有“魂商”“套圈”等。

4 加强S小微企业管理模式创新策略

4.1 人单合一的盈利模式创新

为有效摆脱传统制造企业存在的通病，即“大而全、杂而乱”的缺陷， S企业创新提出了人单合一双赢管理模式，通过实践推广实现了对小微企业的高效管理，并在小微企业中深入推进，但也产生了诸多新问题，如观念无法实现及时、全面更新，权力失去有效管控，沟通成本明显增加，进一步推广困难重重等，随着经济信息化、全球化的发展，各领域竞争日益加剧，在新技术革命助力下，各种新技术、新工艺不断涌现，小微企业应充分利用自身优势，积极引入全新技术，立足自身实际需要加以运用，有效解决传统大企业无法破解的难题，高效利用各类资源，提高运营质量和效率，合理引入传统大企业管理运营优势，实现对自身劣势的弥补，加快各要素的深度融合，不断消除各种限制、禁锢，以市场需求为导向，为实现自身核心价值而创新，形成更具科学性和针对性的管理模式，促进小微企业构建起互利共赢的发展环境，更好地达成自身战略目标。

4.2 破除传统人资管理模式

S企业创新推行了“按单聚散”管理模式，从而有效突破了传统招聘和解聘中的困境，使组织边界处于开放状态，鼓励内部人员积极创业，吸引外部优质资源积极参与，以市场需求为导向实现选用和淘汰，从而有效保障、提升小微企业活力，运营灵活、组合自由是小微企业的一大特色和优势，可按照用户实际需要进行安排。S企业平台可通过敏锐的感知力，及时捕捉市场新机，制定评价小微企业组建运营质量标准，形成相应竞争力评析体系，同时允许创客将某一市场需求公开于平台，凡是有意参与的创客均可自由报名，可以单人形式也可以组团“抢单”，给予他们均等的机会。

对于小微主的聘任，采取公开竞聘方式而非领导指派。有意获得项目的创客只有通过抢单才能得到，也就是依据单子相关要求，设计具有针对性、可行性的方案，而且要包含“三预”项目，即预算、预案和预酬，同时还要详述实施过程和步骤，并提供相应佐证材料，然后交由评委进行全面、深入的评估。评委成员通常包括员工、客户及利益相关者。由此所选的小微主可享有关键性的“三权”，即运营决策权、自主用人权、收益分配权；此外，还可以免费使用集团五大平台的部分资源。由于小微主没有固定任期，因此，需要随时准备好相关运营成果，以应对随机检查，当成果不佳而支持者低于1/3时，则会被淘汰，然后重选以得到新的小微主。

4.3 岗位职责的管理创新

从小微企业成员的聘用与管理情况来看，其聘用是通过公开竞聘方式实现的，整个过程坚持“三公”原则，由小微主与人资部共同商讨，确定小微企业所需人数、相关岗位及职责要求等，明确成员分工、目标任务、具体权责，以及任务完成的路径、方法、措施及可用资源等，同时还要给出明确具体的薪酬水平。而创客则需依据自身专业能力和综合素质，定制相应的经营预案，然后自行选定要竞聘的岗位。能力突出或适合某岗位的则被录用，落聘的创客还可向其他小微企业提出申请，但必须在三个月内完成，否则就被淘汰。因此，员工只有不断提升能力，才能获得小微企业的青睐。

小微企业由于自身体量较小，团队建设受到很大限制，因此，必须充分利用外部资源加以弥补。可以市场为导向招聘外部专家，还可自S企业平台中获取相应资源，以实现快速发展、重点突破和高效完工。S企业为此提出了全新发展理念，即全球人资论和智慧利用思想，通过对全球资源的整合与利用，并与小微企业分享，促进小微企业的时代化发展，而小微企业则能选取更为广泛而优质的资源，提升自身专业能力，获得更快发展。

4.4 “按单聚散”模式的创新

该模式有力破除了传统人资管理中职能部门化的限制，体现出相应创新性，一是小微企业是基于市场需求而产生的，可享有人事自主权，从而免于指派与岗位不符的困扰，也避免了凭关系进入的现象。这种市场化的招聘有利于对优秀人才的聘用，可从更广阔的市场中择优引入。由于所有资源和人才均展示于开放的人资平台上，如企业内部、外部现有资源，网络中的资源与人才等，平台首先会对战略和目标进行分析，明确他们的匹配度，在此基础上对资源和人才进行分类，排出重要性，通过资源共享、实时展示，向小微企业传递动态信息，促进他们更加合理地实现自主招聘，为战略的达成和目标的实现提供有力保障。

4.5 激励模式的创新

通过激励模式的创新形成了更具激发性的“对赌酬”机制，根本目的在于最大限度激励员工，促使他们更加踊跃地参与市场竞争，共同承担其风险，同时共同分享所得收益，有效激发他们的创新力，更好地满足用户需求，从而将他们的职业发展与企业的战略目标相统一，真正使企业具有生机和活力。“对赌酬”就是风险共担、收益共享；考核是以传统雇佣关系为支撑的，激励则是在市场规则下形成的合作共赢关系，而小微企业与集团间便是这种关系，市场化的资源对赌关系被提出和强化。小微企业整体所获取的利润和效益，可进行标准化评价和量化计算。他们与S企业平台通过对赌协议确定小微企业的任务目标和价值体现，其中，价值体现主要是指两个方面，一是企业自身，也就是传统价值；二是网络增值，也就是创新价值，可使小微企业以更加长远的眼光谋划自身发展，形成与集团利益的高度统一，对赌协议还对收益分享做出了明确规定，小微成员签订人单合一协议，当小微企业实现对峙目标后，便依据协议规定的比例获得相应分成。由于小微主有权对收益情况进行分配，因此，他可以依据各成员所创造的价值情况，确定各自的收益占比，同时还可以决定收益再投入情况，从而达到收益符合用户预期与体验，更好地优化、配置资源。

5 结语

网络时代不仅使企业面临更为激烈的竞争，还提供了更多成功的机会。信息技术、网络技术的突飞猛进不断改观着原有的管理模式，并激发出全新的管理策略、路径和方法。如果管理者思想落伍、错失良机必被淘汰；如果勇于创新、善抓机遇，则可以在多变的竞争环境中获得先机，从而取得竞争主动权。随着经济社会的发展，管理也必须做出相应变革。只有深入分析、准确解读新媒体环境，突破传统管理思维模式限制，从更为宽广的视角进行审视，才能实现管理模式的创新，更好地适应时代发展要求，创造更大的利润和价值，从而获得更好的发展。