西南油气田企业成本控制探讨

□文/张 萌

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］随着我国原油石化产业战略的整顿和改革，油气田企业的自然环境发生重要变化；与此同时，国际能源供应逐渐增加，原油产品报价持续走高，油气田企业生产经营情况面临较大困难。本文介绍西南油气田企业成本控制现状，对企业成本控制中存在的具体问题进行讨论和分析，并对该企业成本控制实施和执行提出建议。

一、公司介绍

西南油气田公司主要从事四川盆地和西昌盆地的油气勘探开发、炼油化工、油气集输和销售工作。该公司现辖重庆、川南、川中、川西北、川东北五个油气区，全部在职注册员工两万一千余人，四川石油管理局职工一千三百八十余人；其下属包含18个二级单位，包括9个油气勘探开发、净化、输气和油气销售单位，2个炼油化工单位和7个科研、信息和计量单位；下设13个机关处室、7个直属部门和7个附属机构；分公司总资产达199亿元，是我国油气产业的重要基地，是中国第一个天然气产量超过100亿元的天然气产区。

二、西南油气田企业成本管理现状

在“创新，资源，市场，低成本”四大发展战略指导下，我国西南油气田提高整体效率，对油气成本实施可持续战略管理。（1）在创新战略指导下，成本管理与科技合作创新发展，激发活力，创造效益。（2）在资源管理战略指导下，支持成本管理创新，增加储量，扩大生产规模，提高储量效率和生产效率，充分发挥天然气产销一体化的效益，不断提高探井整体成功率。（3）在市场驱动战略指导下，成本管理创新、市场优化和价格改革，增加了对天然气的需求，不断提高产能，优化配置市场资源，扩大市场，增加需求，实现了天然气销量、市场占有率和销售利润的增长。（4）在低成本战略指导下，成本管理创新等方面的协调得到了深入发展和控制，其质量和效率得到了显著提高。西南油气田特别注重有条不紊地增收节支、降本增效，从而有效实现盈利目标，提高质量。如果不依赖科学技术进步，原油生产成本势必大幅上升。然而，即使在持续温和通货膨胀的情况下，国外油气成本仍呈现稳中有降的趋势。最根本、最持久的原因是科技的进步。

从资源和社会的角度来看，可持续发展的成本可以分为资源成本和社会成本。2008～2020年西南油气田天然气战略成本分析总体结果如图1所示。为了实现可持续发展，油气企业必须面对必要的成本投入。（图1）

图1 2008～2020年西南油气田天然气战略成本分析图

油气企业如果想要实现长期的发展战略，那么一定要对企业的成本进行合理有效的控制，这对于企业扩大自身规模，形成竞争优势，进而实现最终的长远发展意义重大。从具体层次来看，油气企业的成本可以分为资源成本、储运成本、市场发展成本、创新发展成本、安全环保成本以及社会责任成本等。

2008～2020年西南油气田各成本分析结果对比图显示，在战略成本构成中，资源成本占比最大，达到60.46%，储运成本占比14.26%，社会责任成本占11.15%，安全环保成本占8.92%，创新发展成本占4.59%，市场发展成本占0.62%。通过以上对比分析的结果可以发现，在西南油气田的各成本中，资源成本占据绝对的大头地位，对整体战略成本影响巨大，因此对资源成本的控制至关重要。（图2）

图2 西南油气田各成本分析结果对比图

三、西南油气田企业成本控制问题分析

（一）勘测开发难度大，成本控制潜力较低。受到地理环境以及复杂的地质问题影响，油气田的勘探和开发工作对于技术和资金的使用量相对于其他行业有着更高的要求，企业的生产成本一直难以得到有效的控制。另外，随着油气开采工作的不断深入，开发的难度也逐渐增加，开发成本也随之大幅攀升。如果固守原来的技术，不进行钻研创新，那么原油的生产成本势必要大幅上升。在现行成本管理模式下，投资指标的下放主要依据当年产能计划，这样成本总量就容易慢慢累计，导致越来越多。另外，现行的预算管理受限于企业内部各方面的管理水平，导致在油气田的开发进入较高难度阶段时，成本几乎没有下探空间，成本控制潜力大幅降低。

（二）成本控制定位模糊，成本预算体系不完善。企业的成本控制问题一直未能得到妥善解决，而对于油气田企业成本的管理囿于企业现状的问题，应该把成本的控制定位放在更进一步的发展要求中。当今能源行业市场竞争日益激烈，应该意识到竞争性成本在油气田企业的生存发展过程中始终占据重要地位。在一直以来的日常经营活动当中，虽然预算管理工作在油气田企业成本控制方面取得了不小的成效，但油气田企业本身具有生产流程繁复、业务类型多样、间接制造占比较高的特点，原来的预算管理方法在预算指标确定、预算过程中的执行与事后的监督评价方面还存在严重的不足。因此，对于预算管理体系的修订和完善刻不容缓。当前企业的成本预算管理方法能够在一定程度上体现出企业在一段时期的成本管理情况，但不能在预算实施的过程中对成本进行实时的分析和调整，在预算完成之后，不能对未来的成本管理工作进行合理有效的参考和指导。另外，当前成本预算管理体系在施行的过程中缺乏合理有效的惩罚和激励机制，不能充分与各部门、各人员的表现与完成情况进行挂钩，这些问题导致企业的成本预算管理仅仅只在表面上下功夫，并没有具体落到实处，未能解决企业成本控制不力之痛点。

（三）油气价格体系有待完善，进口管理机制尚未建立。现阶段我国采用标准加油站价格管理模式，由国家发改委公布各省市标准加油站价格。进口非传统天然气、交易市场交易资源等可按社会化定价。但由于标准门站价格调整周期未确定、进口长期贸易油气价格偏高、进口管道气价格未放松等诸多因素，我国进口油气成本上升。无法彻底疏通管道，导致传统气源供气业务流程损耗比较严重，无法实现可持续发展的理念。同时，随着国家管网公司的成立，销售方式将大不同于以往，标准价格可能无法完全融入新市场环境的要求。

油气企业的经营活动相较于其他行业具有较高风险，尤其是技术和市场的风险。在油气价格跟国际市场接轨之后，国际油价的涨跌直接影响到我国油气田公司的收入情况。企业的流通环节多，管理成本占比高，制约了企业发展、科学技术研究的有效投入和设备设施更新换代的速度。相对于期货市场，签订长期进口合同的天然气和管道气价高新技术企业，很可能导致我国结构性生产过剩，产能过剩。签订的长期协议不能集中于运输，同时部分零售商甚至廉价现货市场炒作外汇，一旦新技术企业价格回落，将增加传统供气企业资源配置和调峰的难度。长期来看，受到新型冠状病毒肆虐、俄乌冲突以及全球经济缓行的影响，全球天然气价格差异无法维持，企业对盈利目标的不同选择，一段时间内将对我国天然气市场造成较大影响。

（四）油气市场消费下行，企业成本管理模式落后。近些年来，党中央和政府着重加强顶层设计，推进环保措施和政策的实施和落地，明确能源主体应当是以天然气为核心能源构建的清洁能源体系，对于传统的火力发电，应该降低过去对煤炭能源的依赖，在基础民生、供暖、商业服务、制造业等领域积极降低煤电而改用气电来推动国内油气市场发展，但受到新冠肺炎疫情以及全球经济放缓的影响，当前国际油气价格一直居于较高水平，并且考虑到国内对“绿水青山”的高环保要求，预计未来若干年中国天然气的市场需求将会有所降低。

经济全球化的步伐越来越快，国与国之间的联系越来越紧密，我国的经济发展水平也越来越高，油气行业的发展进入到一个全新的发展阶段。国际石油市场的竞争日趋激烈，为了实现可持续发展，油气田企业必须改变现有的管理模式。目前，企业管理的重点仍然是企业内部调控，对重要环节的供应商和承包商的监督力度不够，同时由于市场的调节功能未能得到有效地发挥，承包商之间缺乏有序合理的竞争，甚至产生恶意竞争、劣币驱逐良币的现象，这给企业造成了难以估量的巨大损失。

四、西南油气田企业成本控制措施

（一）积极采用新技术，加强企业资金管理。在石油与天然气的勘探层面，应该积极主动采用新技术，以不断降低勘探成本。在石油天然气的开采层面，应该集中精力对各种钻井技术进行钻研和应用，与国际接轨对标。积极应用新技术以显著提高油井的出油率，减少开采过程中所必需的探井数量，对成本进行有效控制，提高企业的盈利能力，拓宽企业利润来源，增加企业的利润空间。如果不依赖科学技术进步，原油生产成本势必大幅上升。即使在持续温和通货膨胀的情况下，有了科技的进步与新技术的使用，企业的油气成本也能够在很大程度上得到有效的控制。

合理高效的资金管理可以在很大程度上帮助降低油气企业的财务成本，所以提升油气企业的资金管理水平刻不容缓。对于油气企业而言，资金的管理重点集中在资金筹集和资金投资两个方面。第一要务是对油气企业现金流量预算进行合理准确的预计，对各个期间企业的现金的流动情况和现金流量净额进行数据的预测，并对预算在实施过程中出现的问题进行动态的追踪和控制，以便为油气企业的资金管理工作提供确切的参考标的。现金流量净额为正时，要求企业对资金进行充分利用，根据企业自身情况选择合适的投资项目；现金流量净额为负时，油气企业就要根据自身生产经营活动和未来发展扩张所需的资金总量与期限，选择恰当的融资方式和渠道。另外，还可以在油气企业内部建立财务共享中心，对各分公司的资金集中控制、统一调度，从而实现对集团资金的最大效益配置，大幅降低资金使用成本，提高资金的使用效率。财务共享中心还能够对集团的资金需求进行分析，以选择行之有效的融资方案，从资金层面支持企业长期战略目标的实现。

（二）扩大成本优势，强化核心优势业务。一是横向扩张。对其他经营好、管理优、核心业务强的油气企业进行吸收或整合，吸收其核心业务优势，并对各种生产要素进行有效配置，以形成规模优势与协同效应，达到扩大市场份额、强化竞争优势的目的。二是纵向扩张。对油气产业链上下游环节的企业进行联合兼并，以此不断扩大公司规模，同时满足企业多元化的业务需求，并能够有效降低油气市场价格的波动对企业日常经营活动的不利影响。三是跨区域的联合兼并。此类合并可以让油气企业的业务分布区域更加分散化，以此降低某个地区的经济波动给本企业带来的经营风险。

对油气企业的优势业务进行强化需要对公司的资产进行置换和升级，以实现关键区域的规模开发，形成规模效益，降低运营成本。另外，还可以加强开展与同行业其他公司的业务合作，与其他油气企业共同设立合资公司，以达到降低单个企业操纵成本的目的。这样还可以有效减少重复的基础设施，降低企业的固定资产采购与操作成本，最终形成规模优势。

（三）强化战略成本管理意识，建立全面预算管理体系。油气企业要有效控制成本，必须要消除过去老旧的成本控制观念，对成本控制在企业日常经营管理活动中的关键地位有清晰的认知，明确油气企业的成本率在企业绩效考核指标中的重要性，并且根据市场及行业的发展要求，不断学习和实施先进的成本控制理念。还要把企业战略成本管理融入公司日常管理活动中，要充分意识到战略成本管理对于油气企业多方面的成本控制、市场竞争优势的扩大、长期战略目标实现以及可持续发展等诸多方面均具有重大意义。

此外，还要建立起权责分明、层次清晰的油气企业预算管理体系。由公司的高层管理人员、项目经理和部门领导担任预算管理委员会委员，并建立完善与之相配套的业绩评价、绩效管理制度，将企业成本预算的考核结果与工资水平和人员管理高效结合起来，以此督促每个工作人员都能自觉主动地对成本进行控制，不断加大成本控制的力度，确保油气企业的成本控制在合理的水平。

（四）创新战略成本管理模式，健全成本管理网络。战略成本管理是关于成本在事前预算、事中实施以及事后监控评价的一个环环相扣的系统，具体包括成本的组织决策、执行以及业绩考核等多个方面。油气企业应遵循可持续发展的理念，依据系统性、有效性、合理性的设计原则，基于市场经济发展的大环境、行业的发展态势以及未来的发展需求，结合本公司的实际情况，具体问题具体分析，建立切实可行、行之有效的战略成本管理模式，满足油气企业对成本控制的需要，从而实现企业的长期战略目标。

综上，成本控制在油气企业的日常生产经营和管理活动中占据十分重要的地位，对成本进行合理有效的控制，是油气企业实现盈利的重要基础。在现有的市场经济环境下，油气企业面临国际局势不稳定、同行业竞争以及疫情反复等诸多不利因素的影响。油气企业想要在这样的环境下实现可持续发展的目标，就必须对成本进行合理有效的控制。成本控制能够有效提升油气企业的价格竞争优势，是企业实现长远战略目标的重要保障，实现企业全面、协调、可持续的发展目标。