新上任领导干部如何防范决策“烂尾”风险

〉〉〉〉〉黎珍 易星同

新上任领导干部要想利用任职期限抢抓机遇善作敢为，同时防范决策“烂尾”风险，就要做到“四个分层”。

任务难度分层

新上任领导干部必须对自己的岗位职责有清晰的认知，做好关键事项的先后排序。首先，领导干部应充分认识到，岗位职责不仅包含对眼前急事的应对，还承担着继承优良传统的重任，自己要以身作则、履职尽责，以正直的做派和正确的价值取向引领下属，营造良好的政治生态，促进组织持续向上发展。领导干部必须对不同职责预先进行轻重得当的分层，确保个人精力分配得到最优效果。其次，在对不同任务内容进行分层的基础上，领导干部应该理性看到不同任务目标包含的不同难度和不同工作强度，避免在各种事项上不加区别地平均分配资源和精力及竭力追求同时兼顾的不现实做法，将精力优先集中投入眼前的急事和要事上，避免眼前的小危机演变为不可控的大危机。领导干部应先在延续发展趋势的基础上改善现状，再分出时间精力对未来延续路径进行谋划。正确的战略规划与短期决策往往相互呼应，领导干部越是能对短期战术性规划谨慎考量，就越是能避免大方向出错，进而有效促进实现战略目标。再次，任务难度分层还意味着权力与资源分配的灵活调整。领导干部在长远目标规划方面应适度收缩权力并压缩下级的自由决策空间，同时在战术性决策方面大胆放权，营造更为自由的创新发展空间。

资源实力分层

新上任领导干部在有限任职时间内要想干出实效，以切实的业绩证明自己，还要适当地“集中力量办大事”，将有限资源置于最关键问题上。首先，领导干部应该明确“集中力量办大事”中的“大事”到底是什么。这些“大事”往往不是个人业绩也非眼前问题，而是足以影响组织顺畅运行和威胁组织发展的核心焦点问题，既可能是制度层面的不足，也可能是行为上的冲突。领导干部个人精力、集体资源都应首先集中于核心焦点问题来展开工作，把解决此类问题作为任期内必须完成的重要任务，切勿遗留给继任者，以免造成更大的管理危机。其次，当战略性问题与战术性问题在眼下交替出现时，领导干部应先分析战术问题产生的深层次原因，看这个问题的爆发点是否与组织的战略性问题有关。若眼前困难根源于组织制度问题，则应集中资源分析深层次矛盾，投入必要的时间和精力彻底解决制度层面的“大事”，避免头痛医头、脚痛医脚的表面做法。再次，凡是涉及民生的工程项目，领导干部一旦开始执行就必须将其置于重要位置全力推进，各种资源就必须以此为重心进行协调安排，让群众看到真实成效、享受到实际权益。

精力投入分层

领导干部的有限精力必须根据目标任务的影响范围和影响程度理性分层。首先，多看群众在变革中得到了什么。领导干部在关注不同任务推进的过程中，个人精力应置于方案对策的适用性与有效性方面，多斟酌对现实问题的应对效力，少计较是否采取了有别于传统的新做法，为创新而创新的举措往往只能增加领导干部个人的业绩“亮点”，却不一定有好的实施效果。其次，多深入基层看决策的效果反馈。新上任领导干部的精力应多置于眼前问题的应对分析上，透过对现象的分析，深入组织制度层面把关，多深入一线看效果、看问题、看反响，结合下属与群众的真实反馈审视各类政策措施的落实效力和效度，有的放矢地解决具体问题。再次，多联系实际情况和社会发展审视战略规划决策的合理性。领导干部思考的重点应在于拓展组织发展空间和夯实创新的基础条件，既要引领方向抢占先机，又要措施得当激励创新。

效果考核分层

为避免新上任领导干部陷入盲目追求政绩的误区，上级监管部门还应创新考评办法，探索更恰当的领导干部选拔机制，对领导干部履职尽责进行客观合理的评判。首先，战略任务与一般事项要区别对待。对于事关组织制度改革、人才队伍培养等重大事宜，上级监管部门应给予下属部门一定的完成时间，避免将任期时间与完成时间相挂钩，允许战略规划分阶段逐步推进实施。对于一般事项处理则应标准明确，讲效果更讲效率。其次，长期任务与短期事项要区别对待。长期任务需要各届领导干部先后接力逐步完成，上级监管部门的关注点应置于阶段目标的精准设置上，以敦促现任领导干部充分履行当期责任。在此基础上，部门领导干部要进一步细化短期职责，列出任期内必须解决的具体问题和必须实现的目标清单。再次，准备型任务与效果型事项要区别对待。组织持续发展是长期努力的结果，现任领导干部倾尽全力取得的业绩成果，可能是可查可看的，也可能是隐性的或是事关后续发展的环境条件。上级监管部门应对这类隐绩设定专门的定性考核指标，充分肯定现任领导的奉献与付出。