从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的设计

□ 西安 谷黎明

人力资源是企业发展所必需的核心资源，人力资源的开发程度直接影响到企业其他资源的利用效率，优秀的员工能够使得企业的资源发挥更大的价值，形成更高的使用效益。因此，人力资源开发成为企业所必须关注的核心工作，企业需要通过科学完善的薪酬激励机制促进员工发挥自己的才能，在工作岗位上创造价值，但从目前大多数企业的薪酬激励情况来看，企业的薪酬激励机制并不完善，依旧存在一些问题需要优化。

一、我国企业薪酬激励现状及原因分析

1.企业薪酬体系设计现状。在薪酬激励领域，我国的绝大多数企业都或多或少存在一些问题，具体而言主要体现在以下四方面。第一，主观因素对薪酬定额影响大，企业在制定薪酬体系时容易忽视与行业标准的比较，导致内部薪酬水平低于行业水平，薪酬的外部竞争力不够，无法发挥薪酬机制的激励效果；第二，薪酬结构不合理，薪酬体系设计较多关注惩罚而忽视奖励，无法形成正面激励；第三，薪酬体系设计忽视员工的工作成长和企业发展的战略目标，薪酬体系缺乏阶段性和发展性；第四，薪酬体系设计缺乏现代管理理论的指导，在现代管理理论之中，高薪酬是高产出的前提，而在大多数企业，尤其是中小企业的薪酬设计中，高产出是高薪酬的前提，甚至许多企业为了刺激员工而采取“画大饼”的方式，薪酬设计缺乏科学性。

2.企业薪酬体系设计问题的原因分析。企业薪酬体系设计的问题会直接影响到员工的工作积极性，并且对员工的工作行为产生不良影响，现阶段大多数企业在薪酬设计方面存在的问题主要是由以下因素引起的。第一，企业方面缺乏对人力资源市场的调研分析，缺乏真实有效的行业薪酬数据、绩效考核信息、福利待遇等数据，未通过专业的第三方公司做好数据分析，导致企业在薪酬体系设计时容易脱离行业和企业实际，主观因素对于薪酬设计的影响过强，处于闭门造车的状态。第二，薪酬体系设计和绩效考核的导向不正确，大多企业在绩效考核和薪酬体系设计方面都是以降低人力成本为导向，甚至部分企业领导者为了降低企业整体成本而单方面压缩人力成本，这就导致工作中容易出现“做得好是应该，做得差要罚款”的现象，这无疑会引起员工的抵触情绪。而绩效考核的根本目的在于激发员工的工作积极性，从而使得员工在工作岗位上可以创造最大价值。因此，在薪酬体系设计过程中，应当将绩效考核作为激励或者惩罚的重要依据，增加正面激励措施，减少惩罚和负面强化，但现阶段的大多数企业在薪酬设计方面并没有做到这一点。第三，绩效考核和薪酬体系设计没有将员工个人工作和企业长期发展目标结合起来，绩效考核过度关注员工的短期产出和企业短期经济利益，久而久之，员工也就忽视了企业的长远利益。与此同时，许多企业在员工职业生涯发展、非经济福利待遇、工作环境等方面的体系建设还远远不足，无法激发企业员工的工作积极性。现阶段大多数的企业在薪酬体系设计方面都存在一定的问题，无法发挥薪酬激励机制的激励作用，无法使得员工将自身价值的实现与企业发展结合起来。由于缺乏先进的激励理论的指导，企业的薪酬激励机制也较为单一，与绩效考核关联度较低。

二、绩效考核在企业薪酬激励机制设计中的应用分析

1.关注利益驱动，兼顾相对公平。企业薪酬激励机制设计的本质在于通过一定的薪酬手段平衡企业人力成本和员工薪酬期望，如果过度关注企业人力成本控制，将会导致员工的薪酬期望无法实现，打击员工的工作积极性，导致薪酬失去其应有的激励效果。反之，如果过度关注员工的薪酬期望，就会导致企业的人力成本急剧飙升，而且薪酬的激励效果存在边际递减效应，因此薪酬激励机制的优化设计应当做好人力成本和员工薪酬期望的平衡。

一般情况下，企业的薪酬水平应当尽量与行业内的薪酬水平保持一致或者相近的状态，企业的薪酬体系也应当尽量保持公正、客观。如果企业在薪酬激励机制设计期间忽视了外部行业环境的影响和企业内部薪酬体系的公平性，容易导致员工出现抵触情绪，如果这些影响薪酬体系公平性的因素迟迟得不到解决，就会导致员工出现工作懈怠的问题，甚至导致员工跳槽，影响企业的正常生产、经营活动。

企业在优化薪酬激励机制的过程中应当参考行业内的平均薪酬水平和薪酬中位数，同时综合考虑岗位工作价值、个人绩效水平、基础工资水平。通过对行业平均薪酬水平和薪酬中位数的分析来确定企业基本的薪酬标准。例如，当行业平均薪酬水平为4200，薪酬中位数为3800时，企业的基本薪酬水平就可以确定在4000±300这一区间内。在确立企业基本薪酬标准之后，可以结合员工所在岗位的具体情况对其进行调整，并且在薪酬体系之中融入绩效因素，从而发挥绩效对于员工的激励作用。在这一过程中需要做好基本薪酬和绩效薪酬之间的平衡，具体比例需要根据员工所在岗位设定。例如在生产岗位上，应当使得员工的基础薪酬保持较高的比例，而在销售岗位上，就要使得员工的绩效薪酬所占比例适当提升。

此外，在薪酬激励机制设计期间不能只关注惩罚，更要对员工进行奖励，当员工绩效表现突出的时候，要对员工进行适当奖励，并且员工绩效表现越突出，对于员工的薪酬激励幅度越大。除了单纯的薪酬激励之外，也可以通过非经济福利、岗位晋升、股权分红等措施对员工起到激励作用。

在这一薪酬激励机制设计的过程中，企业方面关注行业内的整体薪酬水平，并且结合员工个人的工作情况进行薪酬设计，尽可能地保障了每一位员工的切身利益，而且这一设计方式在保障员工利益的前提下兼顾公平，也使得绩效因素充分融入薪酬体系之中，通过绩效激励来提升薪酬机制的激励效果。

2.设计阶段性的薪酬激励机制。从企业生命周期理论角度出发，企业的生命周期可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在不同的生命周期里有不同的发展战略，其薪酬激励机制也应当随之进行调整，以适应企业发展的需要。企业内部的薪酬激励机制不仅应当将个人目标和企业目标结合起来，更应当根据企业的发展战略和发展目标进行实时调整。

针对初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业的薪酬激励机制各有不同，而且四个阶段的薪酬激励机制也呈现出一定的关联。初创期的企业更关注核心业务、主要业务，这一阶段的企业在资金方面存在短板，因此这一时期的薪酬激励机制设计应当趋向保守方向，在确保基础薪酬发放的前提下，更多借助超额绩效、项目绩效、股权激励、职位晋升等方式来代替薪酬的激励作用，从而使得员工保持充足干劲，也可以降低企业的人力成本。

成长期的企业已经基本上确定了企业的主营业务，而且企业业务也呈现出多元化的发展方向，这一时期的企业在资金方面已经基本不会存在太大的掣肘，企业应当适当增加以金钱为主要激励形式的物质激励，可以适当增加项目奖金激励，项目完成程度越高，员工获取的项目提成越高，并且企业不断发展，不断丰富激励的形式和手段。同时，企业应当提升核心人员的岗位薪酬标准，在保留关键人员的同时，使其在薪酬体系内发挥榜样作用，也可以对核心员工进行股权激励。

成熟期的企业目标主要是通过人力资源开发使得企业保持稳定的发展，这一时期的人力资源工作不仅要激发在岗员工的潜力，更要吸引更多的优秀人才进入企业，因此这一阶段的薪酬设计应当提升基础薪资水平，使得企业的基础薪资水平高于行业标准，同时要提升绩效工资占比，发挥绩效的激励作用，从而使得员工充满干劲，能够为企业创造持续收入。这一阶段的薪酬设计应当做好奖励与惩罚的平衡，要设计绩效惩罚措施，对于低绩效的员工，要降低薪资待遇，从而推动人员结构的优化。企业同时应当提升和增加非现金性福利项目，发挥其激励作用，包括餐补、房补、体检、假期、培训等，形成以薪酬激励为主体，以非现金福利为补充的激励模式。

企业的衰退期的目标主要是使得企业重新焕发新的活力，重新具备市场竞争优势，因此企业的薪酬激励应当尽可能地保持较高的基础薪酬和绩效薪酬，从而刺激员工增大工作产出。这一时期的企业已经进入衰退的趋势，如果继续维持当前的薪酬激励体制，企业必然面临淘汰，因此企业可以采取风险性较大的薪酬激励机制，放手一搏。

3.关注岗位绩效差异，结合员工工作需求。薪酬激励机制的设计需要关注具体岗位的具体差异，对于一般员工，薪酬主要由基础薪酬和绩效薪酬两部分组成，企业不同岗位的基础薪酬和绩效薪酬应当具备一定的差异性，才能够对员工起到明显的激励作用。一般情况下，管理类工作的绩效考核指标难以量化，因此基础薪酬的占比应当相对较高，而且基础薪酬的额度也应当相对较高。生产、销售类岗位的绩效考核指标易量化，就可以适度降低基础薪酬额度，提升绩效薪酬的占比，由于销售岗位的绩效变动幅度更大，其绩效薪酬占比可以更多。具体而言，从工作实践的角度来看，生产岗位的基础薪酬占比为80%，绩效薪酬占比为20%是较为合理的，而销售岗位的绩效薪酬占比可以达到40%甚至50%。不同岗位的绩效因素对于绩效结果的影响程度不同，在薪酬激励机制设计期间更应当从岗位的绩效差异出发，结合员工的工作实际给出具有差异化特征的薪酬激励机制，并且促进薪酬体系的形成和发展。

在任何一个企业内部，除了岗位绩效存在差异之外，员工之间的绩效也由于员工个体属性的不同而存在较为明显的差异。企业员工一般可分为核心员工和普通员工，而按照二八定律，对于企业发展和业务运行起到关键作用的核心员工占到员工总数的20%左右，但是他们对于企业发展的影响可以占到80%左右，在企业发展的过程中具有较强的不可替代性，是企业能够持续发展的核心资源，因此，企业应当重点关注对核心员工的绩效激励。针对于核心员工的薪酬激励机制应当呈现出多元化、弹性化和发展性的特点。

薪酬激励的多元化指的是核心员工的薪酬组成不仅要有基础薪酬和绩效薪酬，也应当设计各类奖金补贴、股权激励等等激励措施，以及包括养老医疗、高标准五险一金等非现金薪酬，还有荣誉激励、日常休假、办公环境、工作条件等非物质薪酬。相较于普通员工的薪酬体系，核心员工的多元化薪酬体系更能使其保持良好的工作状态，心情愉悦开展工作。

薪酬激励的弹性化指的是通过其他公正、合法的方式拉开核心员工与普通员工之间的薪酬差距，并且对普通员工产生激励作用，促使普通员工不断自我成长，向核心员工转化。

薪酬激励的发展性则是应当关注员工个体的成长，不仅要关注员工在当下的绩效目标和目标完成度，更要关注员工在过去一年内的绩效情况，以及未来一年的绩效目标。薪酬激励机制的发展性应当建立在参考企业发展战略的基础上，与员工的工作发展目标结合起来，从而制定出符合员工工作实际的绩效目标，如果员工出色完成绩效目标，就对其进行适度薪酬激励，以鼓励其再接再厉。

4.推动个体与团队目标相结合的薪酬激励机制。在现代企业之中，单纯依靠员工个体很难顺利完成一项工作，这就需要整个部门或者整个团队的员工进行通力配合，这时候的薪酬激励就要分别考虑个体绩效和团队绩效。如果以团队绩效为薪酬发放标准，既可能导致一些在工作中浑水摸鱼的员工也得到较高的薪酬，也容易导致某些个人表现优异的员工在团队绩效不理想的情况下拿不到预期薪酬，上述两种情况都会挫伤优秀员工的积极性。反之，如果过度关注个人绩效，就会导致团队内部出现分崩离析的情况，不利于团队的整体协作。

针对上述情况，企业在开展薪酬激励机制优化设计的过程中应当做到个体绩效和团队绩效相结合。一般情况下，员工个人绩效占到总体绩效的70%，而团队绩效则占到总体绩效的30%，在确定绩效薪酬的标准上再结合基础薪酬，完成薪酬发放，既能够使得员工的工作积极性和工作产出得到肯定，同时又能避免出现员工单打独斗脱离团队的情况。因此，从绩效考核的角度来看，应当做到以员工个体绩效为主体，以团队绩效为补充，从而实现在促进团队协作的基础上充分激发员工个体的工作积极性，使得员工能够在团队中充分发挥个人价值。

此外，薪酬激励机制的设计应当与绩效目标一致，要确保绩效目标的准确性和可量化。能量化的绩效目标应尽可能量化，不能量化的则推动考核主体多元化，确保绩效考核的公平性和全面性，从而使得绩效薪酬的发放也更加公平全面。

三、结论

绩效考核是薪酬发放的重要参考依据之一，公平、全面的绩效考核能够在很大程度上提升薪酬激励的效果。因此，为了提升企业的经济效益和员工潜力，就必须关注绩效考核工作，并且从绩效考核的角度出发分析如何做好薪酬激励机制的设计，做到绩效薪酬与基础薪酬相结合，做到不同岗位绩效薪酬的差异化设计，还要持续推进个体绩效与团队绩效相结合的绩效考核方式，使得绩效结果更加合理、科学，进而推动薪酬激励机制持续完善。