国有企业绩效管理中的主要问题与应对思路

□ 河南平顶山 邓少龙

绩效管理的实质就是效能管理，主要目标体现在改善企业经营管理方式、合理配置资源、促进员工进行职业规划、最终实现企业的战略目标。目前国有企业绩效管理的主要作用是提升管理水平，促进员工发展，提升企业工作效率及整体效益。部分国企管理者对绩效管理认知不足，或没完全认识绩效管理的作用，对其理解简单化，认为就是采用工资与绩效相结合对员工进行薪酬管理，以奖惩措施为主要方式，督促员工完成工作绩效的目标，依照人事管理理念制定绩效考核指标，缺乏准确的管理目标，致使国有企业绩效管理难以实现预期的目标，对企业的发展反而起到一定的阻碍作用。如何构建切实可行的绩效管理科学体系，发挥公正、公平、导向力明显的绩效管理效能，使得薪酬机制管理的激励、约束作用充分发挥，员工积极性显著提升，是国有企业绩效管理改革中急需解决的重要问题。

一、国有企业绩效管理模式中现存的主要问题

1.部分国有企业对绩效管理认识及重视不足。当前部分国有企业对绩效管理重视不够，对其机制及作用认识不足，认为绩效管理不过是督促工作的一种方式，属于简单的管理形式，部分管理者将其理解为惩罚管理，作用就是为了核算员工的业绩并发放报酬，且认为绩效管理是人力资源管理部门的职责，普通员工就是将自己的工作完成就行，没有参与绩效管理的必要。企业各级管理者重视的是部门工作的业绩，不希望员工过于关注绩效管理细节的制定，一定程度上增加了国有企业绩效管理难度，减弱了实施效果。

2.人力资源管理与企业战略发展脱节。国有企业组织结构庞大，受计划经济的长期影响，难以有效调配资源，不同岗位、职级考核指标均采取通用的、固定的模式，不能体现不同岗位的能力、资质差异，指标缺乏量化性，绩效管理主要目的是对员工业绩考核，或作为应对上级部门对绩效管理要求的形式，难以真实反映国有企业实际经营状况，发现企业现存问题，不利于企业创新与发展。且部门之间、部门与员工沟通不畅现象较为明显，员工对绩效目标的认可度较低，直接影响履行目标职责的效率；部分企业绩效管理制度不完善，指标制定及实施前对企业发展战略不匹配，甚至对自身运营状况、盈利能力评估不准确，以致绩效支出超出企业盈利能力，造成亏损现象发生，减弱了企业对绩效管理实施的热情。

3.绩效考核指标设置观念陈旧。

许多国有企业对绩效考核指标的设置依然沿袭传统的人事管理理念，强调员工适应工作，缺乏用人所长的理念，以定性指标如思想动态、工作态度等为主，关于工作能力指标表述不清晰、全面，虽有专业能力评价要求，但无基本能力评价，基层职工很少有机会参与管理及方案制定，绩效工资设置比例较小，员工付出和收入不匹配，很难起到激励作用，无益于员工积极性、主动性及竞争意识的提升，优秀员工会因为薪酬、发展机会受限而“跳槽”，造成人才流失，严重影响绩效管理的应用效果。

4.部分国有企业绩效管理缺少切实可行的反馈机制。部分国有企业绩效管理体系制定、考核过程与结果不透明，缺少切实可行的反馈及调节机制，部分企业中员工绩效薪资与企业效益不对等，付出与回报不成正比，双方难以建立公平的劳资关系。在绩效管理过程中不能完全对员工的业绩、能力、态度管理调控。考核过程中多由管理层对部门员工进行评价，方案制定与考核实施员工参与度较低，对员工工作成果与行为评价短期化明显，员工对绩效管理认识不足，不能在管理过程中发现个人工作中存在的问题，整改与优化个人工作效率。绩效应用与员工关注的因素如企业内部晋升、培训、选拔等缺乏关联，对部分员工可能存在不公平、不公正现象，失去激励作用，致使工作积极性减低，影响企业持续性发展。

5.对绩效考核指标重结果，轻质量、轻过程。国有企业绩效考核指标多数与财务指标相关，如产品合格率、销售额、利润等，员工薪酬与绩效考核指标挂钩的确可提高其工作效率，但以财务指标为主的绩效考核量化指标易使企业忽略其他难以量化的部分，只关注利润而忽略长期战略目标，不利于发现企业经营中的问题。部分国有企业管理者把绩效考核作为管理手段，仅重视结果，忽视过程，企业年度销售指标、利润指标、股权收益等仅为战略目标的阶段性体现，并不能完全体现员工的素质与能力，不管过程，只看结果，会导致企业部门、员工短视，过于注重短期绩效，只注重短期行为及表面化工作，企业与员工缺乏长期战略发展意识，将对企业的长期利益造成潜在损害。

二、对国企绩效管理现存主要问题的应对思路

1.提升对绩效管理重要性的认知水平。国有企业要从根本上提高工作效率及员工工作能力、推进日常工作顺利进展，绩效管理是不可或缺的手段。科学的绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，各个环节相辅相成，形成相互促进的循环，其中绩效计划应体现个人绩效、部门绩效与企业整体目标之间的有机联系；通过有效绩效辅导、沟通，可以不断提升员工的工作素质与能力，完成绩效目标；收集各项数据对一定时期内的员工工作表现进行考核，阶段性收集、整理员工对绩效管理工作的反馈意见，并根据考核成果，对绩效考核方案中不合理之处进行改进。通过合理、明晰的绩效管理将员工利益与企业利益紧密相连，根据企业发展过程中的实际需要适时创新，发挥其管理与激励作用，提升绩效管理的效率与效果，促进国有企业经营、管理工作的顺利实施。

2.制定切实可行的绩效管理方案。绩效管理不仅是对员工工作业绩进行考核或者计算薪酬，还可对员工工作素养及所存在的问题量化分析，针对性督促员工整改优化，使其工作效率与效果最大化。国有企业应制定切实可行的绩效管理方案，合理设置绩效考评标准，完善考核制度，根据考核结果阶段性进行有针对性地改进，考核评估员工的工作效果，及时发现员工优势，实现人岗匹配，合理配置人力资源，激励员工积极进取，实现职业发展；通过考评结果发现企业经营管理中存在的问题，及时调整和改进，提高管理效率，降低管理成本，保障企业战略目标的完成。

3.针对不同岗位、职级，制定合理绩效考核指标。国有企业应组建专业的绩效管理团队，针对不同岗位制定合理的绩效考核指标，从财务、内部控制流程、顾客、员工学习与成长四个维度，基于岗位工作性质及职责，对不同的对象考核指标应有所侧重与区别，明晰关键绩效指标，结合组织目标及岗位分解目标，完善绩效考核指标体系，可将大数据应用到绩效管理工作中，实现岗位价值量自动积累、实时统计、动态反馈，支撑绩效管理工作的高效、有序运转。精准预测企业收益，将岗位效益分为企业利润、运营消耗及员工收益，合理分配到各岗位中，运用平衡计分卡等方法进行企业绩效管理创新，兼顾财务指标与非财务指标，将各岗位贡献量化评估，动态观察各部门绩效管理指标设定的可行性与合理性，经过阶段性试错与调整，逐步确立不同岗位、不同部门的绩效管理指标，使员工与企业的收益分配比例更加合理，切实发挥激发员工积极性与创造力的作用，实现高效的绩效管理。

4.提升国有企业员工对绩效工作的参与度。国有企业员工竞争意识薄弱，要达到企业绩效管理效果最大化需要管理者及员工共同努力，国有企业应促使员工参与绩效管理工作，提高绩效管理的意识，普及绩效管理知识，设立奖励制度提高员工对绩效管理的积极性，各级管理人员积极参与绩效管理工作，逐步形成以绩效管理为导向的企业文化，为员工创造尽量公平、公正、赏罚分明、权责明晰的绩效考核环境，形成良性竞争氛围，可提高员工的竞争积极性，有助于增强员工对企业的归属感和责任感，实现部门工作效率最大化，提高企业绩效管理效率，创造更大的价值。

5.建立有效的绩效考核反馈机制。 国有企业一般规模较大、员工多、素质参差不齐，实施绩效管理过程中难免出现不公平、不客观的现象，应建立有效的反馈机制，总结员工考核异议、利益维护、绩效管理运用不当等问题，通过有效沟通及时纠正偏差，调整不合理指标，使管理者及时了解绩效考核执行中出现的问题和员工的思想动态，明确发展过程当中的弱点，总结上一阶段的发展状况，合理调整绩效考核目标，指导员工目标与企业目标相一致，群策群力，以绩效管理促进员工的发展，确保企业绩效管理制度能随发展战略调整而不断改进、优化，充分发挥绩效考核对企业发展的导向性作用，促进公司和员工的共同发展。

三、小结

部分国有企业绩效管理过程中存在考核与员工薪酬待遇分离，评估指标设置不合理等问题，严重影响了绩效管理的实施效果。国有企业改革要克服阻力，提升管理人员职业素养，树立科学的绩效管理理念，结合企业经济状况、经营特点和发展需求，由专业人员制定切实可行的绩效考核指标，不断优化组织方式与企业文化，在企业内部形成良好的工作、文化氛围，充分调动员工工作积极性。绩效管理是以绩效为导向的管理理念，目标是建立以绩效为导向的企业文化，形成内部良性的竞争、激励氛围，提高员工群体素质及企业竞争力。国有企业应注重建立以客户满意为导向的绩效考评体系，以企业文化培育员工的共同价值观，使员工获得归属感与成就感，发挥主动性和创造性，展现自身价值同时，促进国有企业持续健康的发展。