高校财务共享中心建设问题研究——基于扁平化理论

王华欣（高级会计师）（山东大学 山东济南 250012）

一、引言

在“大智移云”技术不断深化发展的背景下，高校为解决分校区增多、组织规模不断扩大而造成的财务管理负担，开始向企业借鉴学习财务共享模式。财务共享中心具有批量处理数据信息、降低成本、降低信息不对称和提高工作效率的优势。现阶段，我国企业在财务共享中心的建设与应用方面已经积累了较多的成功经验。高校作为社会文化中心，教育及科研的特性使得其会计业务具有独特性和复杂性，不能简单地与企业经营混为一谈，因而高校财务共享中心的建设一直备受争议。扁平化理论主要通过精简组织和人员来提高信息沟通和决策下发执行的效率。财务共享中心也是将财务业务数据归集至一处统一处理，且信息收集与决策下发直接与各部门联系，与扁平化理论存在异曲同工之处。基于此，本文借助已充分验证可行性和可靠性的扁平化理论来推动高校财务共享中心的建设，为高校价值创造增添新的发展活力。

二、高校财务共享中心建设存在的问题及扁平化理论的优势

（一）高校财务共享中心建设存在的问题

高校财务管理部门的决策需要依靠采购办、教务处、信息网络处、国有资产管理处、科研院和人力资源管理处等各个科室的业务及财务数据，数据信息之间的实时传递与共享、冗杂数据的处理是高校财务共享中心建立的目的和具体实施对象。大多数财务共享中心主要为内部客户提供服务，其专业水平和服务水平会不断提高，促使其业务不断向外延伸（刘睿语等，2019）。但是在实际中，高校各部门信息系统已经建设完成且大多为独立开发，兼容度较低，财务共享中心所需数据获取难度较大，若进行整体改造，会耗费较多成本和人力。而且，各信息系统自身流程及处理工作的目的不同，对各项业务财务数据的处理格式和标准不一致，在数据集成之后，数据的标准化处理问题较为突出，若处理时间过长则会降低信息的时效性和决策的有效性。与此同时，财务共享中心的建立虽然在提高工作效率上成效显著，但是，高校财务管理人员对新建成的财务共享中心还需要一定时间来适应，短期内也势必缺乏专业的信息安全维护人员管理和保障中心数据安全，相应的规章制度也需要逐步健全，在此期间数据信息的安全难以得到有效保障。此外，高校财务人员知识范围及结构有限，对互联网技术和其他部门的业务知识不甚了解，各项业务财务数据信息汇集到财务共享中心后难以得到快速处理，无法彻底挖掘数据内部隐含的有效信息。

（二）扁平化理论在高校财务共享中心建设中的应用优势

扁平化理论指的是通过精简职能部门间的层级和人员来提高生产管理效率、快速做出决策并传达至各部门的组织管理模式。财务共享中心则是以客户需求为目的，通过简易化和专业化的处理流程降低成本和提高效率的财务管理模式，具有服务专业性、标准一致性、客户主导性和技术依赖性四个特点。两者都旨在提高经营效率和降低成本，而且财务共享中心还能促进高校产生规模集聚效应，促进高校效益的增长。财务共享中心要求高校的各项财务业务数据均集中于中心进行处理，与扁平化理论精简中间机构人员以实现信息的快速传递异曲同工，而且更能辅助财务共享中心的建设。扁平化的组织框架可以减少决策与行动间的时间消耗，且各部门的内耗降低，彼此之间的依赖性减弱，促使财务管理工作更为灵活化和柔性化，也变相推动了财务共享中心数据的快速收集和决策的快速执行。与此同时，扁平化管理还可以有效推动资金的最大化利用，精简的组织使得高校可以直接实现对重点项目的资金监管，通过立项预算、定额拨款、实时监督和事后评价的方式来降低财务管理难度，发挥资金的最大化效用。财务共享中心也可以在扁平化的组织结构中及时获取项目具体实施情况，进而对资金、人力及物资消耗进行统筹把握，同时，扁平化的组织结构有利于调动职工参与高校管理的积极性，各部门之间的沟通也更为便利，对财务共享中心做出的各项决策也能一致高效落实。除此之外，扁平化管理相较于传统财务管理方式而言更为注重各部门具体运行情况，以高校总体发展计划为目标对各部门权责进行再划定，而财务共享中心建立后也需要重新界定部门运作流程与权责，与扁平化管理方式趋同，可有效保障高校在建立财务共享中心后各部门能够及时转变以往工作方式，以高校利益最大化为目标，保障财务共享中心及高校自身正常高效运转，实现财务管理系统的有效统一。

三、基于扁平化理论的高校财务共享中心建设案例分析

（一）高校简介

A大学成立于1909年，学校占地面积4 100余亩，共分为南校区、北校区、西校区三个校区，建筑面积为140余万平方米。学校设有22个教学学院和78个本科专业，涵盖工、理、管、经、法、文、教、艺、医九大学科门类，同时拥有电工电子、工程训练中心等5个国家级实验教学示范中心，国家地方联合工程实验室等国家、省部级科研平台、人文社科基地等50余个，省部级以上教学科研创新团队40余个。学校储备了较为丰富的教学资源，而且师资力量较为雄厚，其中，百千万人才工程国家级人选3人，博士学位1千余人，国家级教学名师及省骨干教师等200余人。

（二）A大学财务工作存在的问题

1.组织结构权责划分不清，重财务轻服务。当前，大多数高校的财务管理服务意识淡薄，方式方法较为陈旧，各项管理制度也有待完善（李静，2019）。财务组织结构的基础是劳动分工，财务处主要负责编制年度预算、年终决算及财务报表，统筹监控各类经费收支及核算，职工及学生薪酬、奖金发放，财务信息化建设和教育培训财务队伍等。财务处下设综合科、预算管理课、信息科、会计科、核算科、专项管理科和科研管理科等科室，分别按照自身职能来分工处理各项财务工作，各科室相互独立又互相联系，共同组成了财务组织结构。但是，在实际运行过程中，部分财务工作在各科室中有所交叉，有了问题容易出现相互推诿的情况，同时，各科室权力划分不清晰，当某一科室需要其他科室相关资料时需要耗费大量周转时间，部分重要资料还需要上级审批，降低了工作效率。财务处的工作流程及主要负责项目如图1所示，其工作职责主要体现在收入及支出的预算及核算、资金的结转等决算工作上，仅突出了财务处理的部分，而为高校管理层提供决策支持等服务职责则未能体现。

图1 A大学财务处理流程图

2.财务管理制度不完善且覆盖范围偏小。当前，A大学的财务管理制度并不完善，而且财务管理涉及多个部门，而各部门都有适合自身的工作处理流程和手段，难以实现统一领导，给财务业务数据信息的收集、处理和决策执行等都带来一定困难。同时，A大学正处于高速发展阶段，校内各项财务管理制度无法及时紧跟学校发展速度，部分新事务也未能及时纳入财务管理之中。作为一所公立院校，其建设资金主要来源于国家财政拨款，而具体使用缺乏有效的监督管理制度，使得学校的所有权与经营权分离，学校资源的利用与分配由校领导决定，缺失相应义务的制约。而且，财务管理制度在实际运用中受约束较强的仅限于财务处，其他相关部门对财务制度的执行较为松散，甚至存在不受管制的情况，对财务管理工作造成了一定的负面影响。

3.信息化建设尚不完善。经过多年信息化建设，A大学已经基本实现了信息化管理，但是，由于缺乏前瞻性思想，早期的信息系统建设较为分散，仅以自身部门需求为基点，形成了各自管理和相互独立的账务处理系统。系统上的辅助功能无法相互联通，导致相同的信息例如职工、学生及科研信息需要在不同的系统中重复录入，而且还是采用人工手动加工的方式，需要不断核对系统数据，以保持信息的一致性和准确性。与此同时，不同部门之间的数据协调共享性较差，统计口径及信息更新不一致等情况导致不同系统之间相同数据存在差异性，较大程度地降低了财务工作的效率及准确性。而且，系统的信息查询功能尚不健全，查询历史数据较为困难，不同系统要根据自身权责范围内掌握的信息来统计同一信息点的数据，系统之间的不衔接也导致更为复杂的数据需要花费的更多人力物力进行统计。除此之外，各部门相互独立，其他部门职工无法直接参与财务工作，部门间信息不对称的现象较为严重，财务部门也不了解实际经济活动，造成数据分析和资源分配与实际情况匹配度较低。

4.管理会计人才缺乏。由于A大学财务管理工作较为单一，财务人员存在学历低、职称低和平均年龄偏大的现象。随着近年来A大学规模的快速扩张，对财务工作的需求逐渐从财务处理转变为财务决策，同时，各项新事务和办学收入等会计主体增加，大大提高了财务工作的处理难度，对财务人员的素质提出了更高要求。而且，财务人员直接参与经济业务的处理工作，对其思想道德素质和职业素养要求较高，但是，相应的奖惩制度却并未落实到位，人员考核形同虚设，加重了财务人员松散和懈怠的心理。

（三）基于扁平化理论的A大学财务共享中心建设的要点

1.定位向重服务方向转移。服务是平台最为核心的职能及发展方向，因此，在财务共享中心建设过程中，要牢牢把握核心理念，围绕高效和低成本的目标，致力于为高校管理层提供学校运转状况及未来发展方向的建议及信息。财务共享中心在经过一段时间的发展逐步稳定后，国家和主管部门可借助平台的力量监督其发展状况，同时上级下达的关于高校的发展规划和要求的贯彻落实情况也能借助财务共享中心进行查看和评价。上级部门可以从中查询国家拨发的各项教育及科研资金的使用效率和成果，加大国家对高校资金和运营管理的监管力度，有效维护国有资产的安全。

为管理服务是财务共享中心的另一重要定位。财务共享中心集中处理财务工作，可有效精简不必要的多余的财务管理机构和中间传达部门，节省了较多的人力物力资源，助推了扁平化管理的实施，信息传达更为高效及时。管理者可在了解基层业务情况的基础上，站在整体发展的角度看待财务共享中心，以高质量、高效率和高满意度为目标设置平台的组织架构和团队文化，同时还需要从财务人员的视角出发，设置更符合高校业务财务处理的工作流程，并制定完善的奖惩和考核机制，监督职工履行工作义务，在保障按照规划发展的同时，充分发挥财务共享中心的积极作用。此外，财务共享中心还需要从负责人角度出发，设置保障中心运转的绩效目标，确保中心提供的服务可以满足管理层的需求，从而更好地为高校创造价值。

2.财务制度全面覆盖管理工作。目前，一些高校的财务管理工作制度不完善且覆盖范围偏窄，各部门及职工未能严格遵循制度规定，与扁平化管理的发展趋势相违背。为此，可以通过建设财务共享中心来削减部分机构，提高信息沟通的时效性，辅助形成管理一体化，达成扁平化管理的效果。在没有特殊情况时，财务共享中心可以全覆盖所有经济业务和流程，以自身专业化、系统化的优势进行业务财务处理，具体操作情况为：财务共享中心制定专门详细的账务及业务处理流程规定，按照事项性质事先设置好相应的处理流程，例如该事项共有几个处理步骤，各部门及岗位依职责处理自身管辖范围内的事项，在处理过程中需要按照哪个会计处理原则和方法，一共需要填制多少表格等，明确划分各部门岗位的权利与义务，推动高校严格遵循规章制度办事，也提高了高校的内部控制水平。而且，规范化的处理方式可以将责任明确到各部门甚至个人，减少了职工懈怠和玩忽职守的几率，学校内的业务及财务信息仅需一次录入就可以存储在数据库中，方便查询，同时系统也会按照事先设置好的程序主动向下一步骤传递，各岗位人员只需处理好分内事务就可以逐级传递直至任务完成。在建立财务共享中心并向扁平化管理过渡时，需要重新评定和设立标准化的财务制度，在制度框架规划的指导下对比梳理财务制度的优缺点，建立更完善和规范的制度，并保证各项制度在后续实务操作中可以持续优化完善，以应对不断发现的新财务管理问题，具体操作步骤如表1所示。

表1 A高校财务共享中心新制度制定步骤表

3.信息化向共享化方向转移。现阶段，云计算、大数据和移动互联网等技术的迅猛发展使得共享化成为当前财务信息化的主要发展趋势，因而建立财务共享中心进行业务财务的统一集成处理并实现信息共享是大势所趋。统一的、支持多组织层级和多账簿处理的财务共享模式对于拥有多个校区的高校来说显得尤为重要，专业、高效且集中的财务处理即财务共享模式也是高校当下迫切需要的新型财务管理方式。信息化设施是财务共享中心建设的基石。先进的信息技术可以辅助财务共享中心资金、费用和管控流程的自动化实施。通过互联网和信息系统作为硬件支撑，财务共享中心可以自动化进行数据的整合、处理和挖掘，基础性的会计报表可在录入原始数据的同时依照设定好的程序进行处理和列示，有效降低财务人员的工作量和失误几率，促使其积极发挥主观能动性进行价值创造型工作。而且，财务共享中心通过互联网技术解除了时间和空间的阻隔，财务人员及管理人员可随时随地凭自身账户密码登录平台，查询自身权限范围内的数据信息，对于各部门之间的沟通和上下级之间的信息传达发挥着积极作用，有效缓解了信息不对称问题，提高了信息传递的时效性。高校总部高层也可借助财务共享中心了解各分校的财务处理进度和决策贯彻落实情况。除此之外，高校各部门职工均可进入财务共享中心信息系统，及时传达各项信息，助推扁平化管理的发展与应用，信息时效性更强，提高了决策下发与落实的效率。

4.重点培养管理会计类复合型人才。在信息化背景下，集中处理式的财务共享中心可借助信息技术代替人工进行重复性工作，在提高效率的同时还能有效保障操作的准确性和可靠性。机器代替人工的模式必然会淘汰多余的传统会计人员，同时需要具备信息技术和财务管理知识的复合型人才。在职的传统会计人员需要积极向管理会计人才进行转变，为弥补中心建设初期复合型人才的短缺，可适当招聘部分具有相应工作经验的管理会计人员，引领高校职工的转型。扁平化理论推动了员工关系的转变，组织应引导员工树立与组织目标一致的个人目标并加强培训，提高其综合素质和工作能力（王娜娜，2018）。财务人员需要先行转变财务思维，做到业财融合，对高校内部运营情况具有更为清晰的认知，主动换位思考，为学校管理者出谋划策，也能给学校提供更大的经济效益。与此同时，财务共享中心具有严格的工作流程，大多数职工只需按照规定进行标准化和制度化的作业，大幅降低了职工的职业门槛和技能要求。但是，财务共享中心的高层管理者则需要具备更高的职业素养和财务管理知识，以统筹分析学校的运营及财务状况，深入挖掘学校存在的问题及原因，辅助学校高层制定更为符合学校实际发展状况的专业化建议。而且，财务共享中心管理者还需要在立足当前现状的基础上对未来发展做出一定预判，向学校高层提供更具前瞻性的战略规划方案。

5.行业价值趋向业财融合。在传统财务管理模式下，A大学在院系及二级单位设置了专门的财务人员进行各院及单位的财务处理工作。在实际执行中，财务人员通常缺乏对所属院系或部门日常运营管理及业务操作流程的了解，使得财务与业务相分离，各项资源配置的合理性和科学性较低。部分报账人员在各部门之间来回奔波补办手续和审批，耗费了大量精力和时间。所以，高校财务行业价值转型势在必行，财务部门需要不断提升管理水平和服务作业效率来实现价值创造，达成学校利益最大化的目的。为此，财务行业价值可不断向财务税务咨询服务、高校领导决策需求、日用品采购分析、纳税申报和多方合同审核管理等方向转型，积极推动业务与财务的融合。而财务共享中心则将服务产品化，进行人员、管理和工作流程共享，引导价值创造核心目的的回归，通过规模效应及扩展效应降低成本和提高工作效率。同时，附加值低、简单且重复性劳动得以集中规范化处理，促使财务人员将主要精力放在财务分析与管理方面，进行事前、事中和事后全覆盖的管理，将财务融于高校经营之中，实现资源的优化整合。财务共享中心的建设也推动了扁平化组织结构的形成，精简了众多中间机构，极大地提升了财务管理效率，还能辅助学校高层识别资金运作风险、改善预算决策、合理纳税和加强内部控制建设。

四、结论与建议

当前，国家对教育科研的投入力度不断加大，为各地高校带来了新的发展机遇，各高校呈现出蓬勃发展、欣欣向荣的景象。在此背景下，高校规模不断扩张，招收学生的数量也逐年攀升，给高校财务管理工作造成了极大的压力。为此，本文借助扁平化理论与财务共享模式，通过案例分析得出以下结论：一是财务管理工作存在组织结构权责划分不清、财务制度不完善且覆盖范围较窄、信息化建设不完善和管理会计人才缺乏等问题，难以为学校创造更多附加价值；二是财务共享中心的建设可有效解决财务管理问题，既降低了成本又提升了工作效率，而且还能推动学校扁平化管理进程，企业财务共享中心的建设与应用已经趋于成熟，可为高校提供成功经验，具备建设可行性；三是可从工作定位、制度建设、信息共享、人才培养和行业价值层面进行积极转型，以保障财务共享中心顺利建设并应用。财务共享中心是一种会计业务与管理相结合的系统性工程，其建立运行需要统筹规划和稳扎稳打（李云峰，2019）。在具体建设过程中，应注重结合学校自身特色制定和规划建设方案，牢牢把握住建设进度与成本之间的平衡，保障学校的正常运营。财务共享中心建设完成后，可先行选定一个校区进行系统的试运行，验证财务共享中心的可靠性，也能借助试运行增加职工对中心的认同感。试运行成功且改进新发现问题后就可正式投入使用，高校应改变原有的财务管理系统，鼓励职工积极投入和适应财务共享中心新制度，帮助财务人员尽快进入工作状态，充分发挥财务共享中心的积极作用。