关于提升公立医院财务管理质效的研究

徐璐 南昌大学第一附属医院

引言

医疗机构的财务运营相当烦琐，这就需要财务操控者具备相当的专业技术。由于医疗机构的建立和扩大，其在财务管理方面的经验不足，使得其仍面临许多挑战，这对其财务管理的品质产生了极大的负面效应。要想完整地优化医疗机构的财务管理，我们需要遵循“大财务”的观点，努力构筑一个精确的财务管理体系，同时也要把它和医疗机构的日常经营管理紧密相连。

一、公立医院经济运行环境分析

（一）外部环境分析

（1）经济下行压力大。目前，全球经济增长速度正在放缓，这导致公立医院的就诊人数减少，管理和人员开支也在急剧增加。

（2）行业竞争日趋激烈。私立医疗机构的参与给市场带来了多元化的医疗服务，而且随着其数量逐年增加，使得医疗业的竞争更加激烈。

（3）外部监管压力大。医疗改革的深入推进使得政府对公立医院施加了更为严苛的指标化综合评估和考核，同时这些医院也受到来自主管机构、医保以及行业协会等多个方面的外部监督。

（二）内部环境分析

（1）为了优化医疗服务的质量和水准，公立医院在购置新设备、改良基础设施建设以及招揽高级人才等硬件和软件方面投入了大量资金，导致采购成本上升。

（2）收入结构改变。自从公办医院废除了药物加成优惠政策后，总体收入管理模式产生了显著的改变。在维持其公益性质的时候，我们还需要从提升自己的医疗服务质量和技术水平开始，改善收入结构，并且扩大医疗相关业务以及科教业务等领域，以此稳定和增长公立医院的总收入。

（3）现金流量严重不足。公立医院在运营过程中面临着巨大的成本压力和收入构成的变化，再加上部分公立医院因为新建或改扩建需要自行承担人员增长和工程建设等费用，使得医院的盈利和现金流都面临压力。

二、公立医院财务精细化管理的必要性

新时代下，财务管理已从单纯地对会计核算管理发展为对预算编制及执行、资金运行及跟踪、资产采购及管理等各项进行监督。就公立医院来说，加强财务管理精细化能更好地整合医院内部资金，促使公立医院医疗服务水平与质量得到提升，更好地服务患者，进而有效推动公立医院整体发展。

（一）带动资金管理水平的提升

作为公共医疗机构运营系统的一个关键组成部分，财政管控对于确保资本有效分配、维持机构稳健运行及推动其持续增长等各方面具有实际价值。特别在新医改环境之下，政府部门应进一步完善并强化财会管理的规章流程及其架构设计以增强对其费用支出约束力，降低无谓的花费消耗，从而提高资产配置效率并且解决过去存在于传统的财经治理中的闲置问题，这有助于推进金融管治效能的发展，进而促进了现金流的使用效益最大化。

（二）带动医疗水平的提升

财务管理对于公共医疗机构的重要性不容小觑，其主要经济来源包括政府补贴及其提供的诊疗费用。这类机构具有显著的社会福利性质并主动配合新的医药改革策略，增强了财政管理的改善措施，以此来推动公共卫生设施的管理质量上升，这对其执行医学职责、增进治疗效果和服务效率方面起到了有力的促进效应。

（三）带动管理水平的提升

公立医院的财务运营与财务监控之间存在互补性的联系。提高财务运营能力，可以促进财务监管能力的增强，充分发挥财务监管的作用价值，推动各类资源的有效使用，从而满足公立医院稳定运营的需求。

（四）带动效益水平的提升

新的医保制度破除了过去的医药并行模式，当药物利润消失时，医疗机构的发展潜力受到了限制。只有通过强化公共机构的管理变革和持续提高其财政管理的效率，来增强对治疗费用的管控能力，才有可能达到收益最大的增长点和其他发展的目的。

三、医院财务管理运行存在的问题

虽然政府会计准则的实施为医院经济活动的扩展提供了一种有效的度量和确认手段，但是目前公立医院的财务管理方式仍然存在不足，业务与财务的整合管理效果并不理想。主要面临的问题包括以下几个：

（一）财务职能认识不足

对财务管理的重要性认识不足，重核算、轻管理现象比较普遍。一些医疗机构对于财务管理的理解仅仅局限于政策文档的层次上，他们并没有掌握实际操作的方法和技巧。近年来，医院会计业务包括双分录记账、内控体系建设、预决算效益评价及数字化的转型升级等一系列新的政策和技术的变化，使得财务管理工作承担的责任越来越大，而其所涉及的内容也在不断更新，然而这些新规定却并不完全符合现有的制度需求，这导致财务管理工作承受着极大的压力，同时也使财务管理的角色变得模糊不清，甚至削弱了它的管理功能。

（二）财务复合型人才紧缺

由于财务管理的专长不足和对整体局势认识不够深入，他们的思维方式仍保持着保守的态度。同时，随着医院规模扩大化的进展，执行预算、开支控制、内部监管、业务运行及定价等方面的工作变得愈发困难。财务员工的教育背景普遍较低，年龄分布也不均衡，工作职责分配并不理想，对于刚加入的新手来说，他们在财务技巧上的培训还需要一段时间。此外，一些熟悉信息科技的人员在财务领域的专业知识上显得有些欠缺，反之，拥有财务会计专业的专家却缺少实际操作的能力，这种状况无法满足目前公立医院亟待引进综合型的财务管理人才的需求。

（三）财务管理的流程滞后

尽管财务管理的任务涵盖了从先到后的所有经济活动环节，但是监管职责主要集中在了后期阶段，而前期监控并未得到足够的重视，未能充分发挥出约束效应。此外，对于财务需求的前瞻性和预测性的关注度不足，使医院的财务管理仍然以对财务报表的分析与归纳为主导，没有依据这些数据去预测未来的财务状况的变化，从而让医院的财务管理陷入了过度的延迟状态。

（四）财务信息化推进缓慢

财务管理的范畴广泛，如预算控制、业务流程优化等问题，尚未实现全面的信息化操作或管理。同时，由于不同的模块分别由不同的软件提供商开发并实施，因此可能存在系统的兼容性和信息交互的问题，从而使这些独立的信息管理平台难以相互连结与共享信息资源，以至于必须依赖于手动调整数据一致性或是手工输入相关的数据来解决这个问题，这也进一步加剧了财务信息的封闭状态，降低了利用信息科技工具带来的便利程度。

（五）内部控制的约束不强

内部控制制度作为对行政权力的制约和监督的有效手段，是内部监督的有力保障。尽管一些公立医院尚未建立完善的内控系统，或是存在规章但并未执行，其医疗财务内的管控机制未能完全融入到实际运营中，且财务监督力度不够，也未充分认识到风险管理的必要性，因此无法在危机发生前采取适当的防范手段来应对潜在的风险问题，导致他们难以有效地掌控财务管理过程中的各类疑难杂症及风险因素，比如在实施DRG 付费模式后，对于关键流程的定义不明晰或监控不力，从而阻碍了成本节约计划。

四、公立医院财务管理实施路径研究

加强会计基础工作建设，转变当前重核算、轻监督意识，将“事后监督—发现问题—追溯整改”的监督流程优化为“发现问题—分析原因—事前监督”。

（一）事前监督之预算控制和事前审批先行

强化预算是关键任务之一，我们需要清晰地规划出每年的预算制定流程与分配方案；细化每个具体项目下的财政资源使用情况以确保其有效监管；完善各项申请程序包括初始阶段的信息收集到最终结果评估的过程中的各个环节都应得到充分关注，并且要形成一套完整的监督机制来防止任何非必要支出出现的可能性。此外，对于特定用途基金的使用只能用于指定的目标而不能挪作他途或被滥用于其它地方上。其他特殊类别的如大型设备购买或者建筑工程等这些都需要经过详细的事先审查，才能批准支付给相关机构，然后按照既定的规则去操作以免造成浪费的情况发生。

（二）事中监督之会计核算和内部控制约束

通过设立权力分立的三层级体制框架实现有效的自我限制效果以此提高财会工作的效率。实施全方位且严谨的、标准化的财产的管理与监管工作，迅速处理未支付或已到期债务问题并对各种欠费情况予以确认核查各类借款状况，对所有物品包括药品和设备按周期性的方式做实物检查以确保其完好无损并且按照规定程序进出入仓库，在领取时做好记录以便追踪溯源；创建完善医疗机构内控体系结构，明晰各个部门的工作职责范围，从而从高层开始就能够准确把握潜在的风险因素及其影响程度，进而制定相应的防范方案等手段来最大限度发挥出机构内的管控机制的作用。

（三）事后监督之决算报告和绩效评价结合

建立并完善绩效评估和评分系统，组建专门负责自我评估工作的团队，以科学的方式构建绩效评估标准框架，严格遵循透明度、公允性和公正性的原则来实行绩效测评，持续优化“预算是基于明确的目标制定的，对绩效的执行有着实时监测，项目的完结会得到评价，而这些评价的结果也会被有效利用”这一全面的绩效全程管理模式。自觉接受绩效评价小组的监督，对事后评价反馈意见落实整改，充分运用评价的功能，及时校正绩效项目的资金运动的轨迹和资金运行的安排，提升财务管理的广度。

五、保障财务管理提质增效落地的策略

在实施过程中，如何保障财会事前监督、事中监督和事后监督路径的有效落实，公立医院可以从制度建设、组织保障、人才队伍建设、信息化等方面进一步推进财务管理的健全和发展。具体为通过构建财务管理“五统一”“三个一”的体系框架推进落实，即：统一服务、统一监督、统一过程、统一数据、统一平台，以及一张网、一体化、一盘数。

（一）建立健全财务管理组织架构

公立医院需要构建完善的财务管理机构体系，涵盖了从高层决策者、中层管理人员至基层实施者的所有层次。可以设立医疗管理的财务管理小组作为核心团队，其主要任务是制定并决定医院总体财务管理的目标与策略，同时还需对相关事务做出统筹安排和协同工作；该小组之下还可以设置专门从事具体财务操作的管理小队或者指派医院内部的财务部门来完成这项工作，他们要负责策划、评估、细分、监控整个财务流程并且处理日常的事务协调等事宜；此外，每个业务领域都应该有相应的监管部门参与其中，以确保各部门按照既定的财务计划行事，从而实现财务管理目标和责任的有效分配和实际履行。

（二）提高财务管理人员专业素养

医院高质量发展对财务管理人员也提出了更高的要求。作为一名财会工作者，首先是关于财政管控与管理的理念升级及信息化系统运用能力的强化。医院应该激励会计团队迅速增加自己的专门领域的专业素质，并且向他们提供了学习的途径，例如可以聘任行业专家来到机构中给财经职员讲授最前沿的监管及其管理工作原理、同时示范如何利用数据分析工具等手段解决问题的方法等。对于保证教学成果来说，有必要定期地评估一下职工的工作质量并将之纳入工资评价体系之中。另外，负责财务监督审计的也需加强自己在职位上的职责感和使命感的认识程度，以便能及时适应时代的变迁，掌握好当前经济发展状况，把握住医疗改革的新动向而调整传统思维方式，重新树立起新的防患措施的能力。

（三）加强财务信息网络技术运用

对医疗机构来说，财务信息的数据精确性和可信度至关重要。为了达到这一目标，我们需要利用信息化监管系统来提升会计信息的品质和稳定性。第一步就是积极开发会计处理软件，借助该软件可以自动管理和计算医疗费用和药物的价格，减少人为错误的可能性，从而提高工作效率。这使得医院的收费变得更公开透明，也更好地发挥了会计监察的作用。接下来，我们要推动智慧医院的新动力源泉，从医疗业务、财务管理、内控机制等方面出发，创建全面运行的管理平台，明确医疗业务数据基础词汇表与财务分类词表之间的关系，以提供财务管理的集中统一数据支持。在此基础上，运用多元数据模型构建出完整的财务管理数据库，设定一致的财务管理程序、核算项目和使用者权限的结构化架构，确保财务管理工作符合标准和规定，并在整个过程中实施系统化建设。

（四）提升财务数据分析工作能效

公立医院提升财务管理质量与效率的关键因素：一是从“数据”出发，将整体业财数据、账表数据，按照财务管理体系要求融合形成多维财务管理数据驾驶舱，从不同的监督视角对数据进行跟踪可视化、动态预警异常数据、监督报告等的数据洞察，并根据异常预警和数据监督结果进行纠偏和处理。二是实现动态化分析。充分利用平台数据动态监控发现的疑点和问题，采用定量与定性指标相结合的方式加强财务风险评估，并及时采取电询、约谈、调研、核查等方式跟踪分析，掌握情况，借助“数之力”，实现财务管理的科学化、精细化、动态化。

（五）构建多部门协同监管新机制

相较于外部监督检查和内审监察，财务管理更能基于“业财融合”视角，持续、及时地对医院的资源进行科学配置、精细管理和有效监督。基于“强化机构内控并促进财务管理和其他各种监控的整合协作”的需求，公立医院需要构建由财务管理、内部审计和纪委监察三个部分组成的三位一体监察体系，打破各部门间的结构障碍和单一部门的数据封闭，实现信息的交流分享和结论的一致认可，跨越不同领域和部门共同执行任务，从而产生强大的监督力量，达成“1 + 1 ＞ 2”的效果。

结语

公立医院财务管理是防范风险的重要手段，是经济平稳运行的有力保障。在此基础上，财务人员应提高政治站位，以业财融合为抓手，把会计信息质量抓牢抓好，不断完善风险防范体系，形成全面覆盖的有效监督，推动财务工作提质增效，助力医院高质量发展。