国有建筑企业项目部激励路径探索

文／朱珠 北京昊海建设有限公司 北京 100085

引言：

在国有建筑企业项目部工作中，良好的激励是促进项目绩效和提高员工积极性的关键要素。随着市场竞争的加剧和项目规模的不断扩大，传统的激励手段已经不能满足项目部工作的需求。与常规工作相比，项目工作最终目标明确，具有清晰的约束条件，且属于一次性任务。针对工程企业而言，因其结果相对确定，因此项目部激励属于一种目标明确、约束清晰、结果相对确定的一次性任务。这种背景下，其对项目部激励具有了更多、更独特的要求，且缺少足够成熟的参考经验。因此，对于国有建筑企业项目部运作来说，探索适合的激励路径显得尤为重要。

1.国有建筑企业项目部激励的重要性

在国有建筑企业中，项目部是执行具体建筑项目的基本单位。项目部的工作效率和质量直接影响着企业的经济效益和市场竞争力。因此，项目部激励的重要性不言而喻。一方面，项目部是由多个团队成员组成的，通过激励能够增强团队凝聚力，提高工作效率和协同能力，促进团队成员间的协作，减少施工过程中的问题和延误，进而提高客户满意度[1]。另一方面，通过合适的激励措施，可以吸引优秀人才加入并留在项目部，提高项目部的人才素质和竞争力。同时，良好的激励机制有助于激发员工的创新意识和质量控制意识，鼓励他们提出改进措施、优化工作流程，从而提升项目的创新能力和质量水平。通过激励措施，激励项目部更加努力地工作，可以提高项目的业绩和利润，更助于提升企业的经济实力和市场竞争力，树立企业在行业内的良好形象和口碑。

2.国有建筑企业项目部激励的模式

2.1 基于人员进行计算的模式

项目部激励中，基于人员进行计算的模式，也被称为人头费用模式。该模式主要通过项目所需的人数、项目周期，以及项目难度等因素来确定激励奖金。在这种模式下，项目周期的长度是决定奖金总额的重要因素，周期越长，奖金越多。然而，因为项目中的变化可能影响激励的效果，导致对长周期项目存在挑战，由于不直接考虑项目的经济效益，因此更适合那些经济指标难以核算或无法及时核算的项目。但这样一来，可能会削弱项目人员对项目目标的关注，所以需要通过其他方式（如项目考核）弥补。选择这种模式的企业需要有严谨的项目人员编制和项目周期预估模型，并明确项目难度等奖金调节系数。其中，重点在于避免错误的导向，如“人越多、周期越长，项目价值越高”，以及确保项目难度衡量标准的可执行性和一致性。

2.2 基于项目进行计算的模式

基于项目进行计算的激励模式主要考虑建筑项目的经济价值，如利润、合同额或产值、成本节省等，并根据预设的计提系数确定激励奖金。该模式下，不会过多依赖项目周期的长度，而更注重实现的经济效益。因此有助于强化项目人员的目标感，将经济效益目标压力传递给每个员工，从而形成市场化价值导向，但可能导致项目人员过度关注经济效益，忽视项目的战略价值，如品牌、人才培养和客户关系。该模式下，企业需要有一套成熟的经济效益指标管控和核算机制，以确保项目的有效管控和激励的及时性。同时，由于可能存在项目人员选择性接受项目的问题，企业也需要制定完善的项目人员选择管理机制，并在项目管理的其他方面，解决可能忽略的项目战略价值、质量、安全等问题。

2.3 直接考核激励模式

直接考核激励模式依赖于项目考核（如月度、年度或节点考核）来确定和发放项目激励奖金，通常不会针对每个项目核算项目激励奖金包，因此更适用于周期较短的项目，并且项目周期的长短对激励奖金的影响较小。在这种模式下，激励奖金直接与项目考核成绩相关，而与项目的“肥瘦”差异关系不大。同时，项目的经济效益指标会影响考核结果，从而间接影响激励奖金。所以此模式要求企业设计出能够反映项目人员价值创造差异的考核指标，以确保项目在质量、安全和经济效益等方面的要求得以满足，使得企业能够根据项目人员的考核结果来确定他们的激励奖金，从而反映出他们的贡献[2]。

2.4 专项奖模式

专项奖模式是一种注重项目关键指标的激励方式，它选取重要的项目管理指标，如将质量、技术创新、进度、工程款回收效率、客户满意度等作为奖励依据，设定具体的激励额度。专项奖模式下，项目的周期、“肥瘦”差异或经济效益指标不会直接影响激励奖金，它更强调对于项目的导向作用，通过明确的奖项内容让项目人员明确企业的重点关注和价值理念。其核心在于公正、公平的评定机制，以确保奖项在企业内部得到广泛认可[3]。然而，专项奖模式的覆盖性并不全面，不能保证每个项目都能获奖，且奖金额度存在差异。因此，它通常需要和其他模式（如基于人员、项目或直接考核的模式）配合使用，从而补充这些模式的激励盲区。

3.国有建筑企业项目部激励路径探索

3.1 设定明确的目标和激励体系

一方面，明确的目标是项目部激励实施的基础。因施工项目管理重点一般为项目利润、项目进度、项目安全质量等目标，对应的项目激励目标也应瞄准项目管理重点。因此，项目部激励中，可以以质量、工期、成本和安全等具体指标作为激励目标，并确保目标明确、可衡量，且与企业的整体战略和发展目标相一致。通过明确的目标，为项目激励模式、项目考核指标及项目分配时间等各方面实施步骤指明方向。另一方面，一个有效的激励体系是项目部激励的必要框架，对此，需在考虑到项目特性和项目团队需求的基础上，设定一个有效的激励体系。其中包括财务激励（如奖金或奖励）和非财务激励（如职业发展机会、培训、表彰等）。激励体系应当既考虑到个人的贡献，也考虑到团队的协作。同时，激励体系应当公平，即所有人都有公平的机会获得激励，而且获得激励的标准和过程应当透明。并具有一定的灵活性，以适应项目和团队需求的变化。

3.2 基于项目的奖金包设计

奖金包是一种额外的报酬制度，用于激励员工在工作中取得优异表现或达到特定目标。通常是以金钱形式提供给员工，作为对工作表现的奖励。基于项目的奖金包则是根据项目部在特定项目中的表现和成就而制定。与传统的绩效奖金不同，基于项目的奖金包将奖金与项目的完成情况、目标达成、质量和成本控制等项目绩效相关联，以激励项目部的积极性和创造力。

在建筑企业项目部激励中，设计基于项目的奖金包，可以提高项目部整体的工作效率和质量。奖金包应该与项目的目标和关键绩效指标相匹配。这些目标和指标可以包括项目的质量、进度、成本控制、客户满意度等方面。在设计奖金包时，考虑奖励整个项目团队的绩效，而不是仅仅奖励个别员工，以促进团队合作和协作，实现项目的整体成功。具体来说，设定不同的完成度阶段，每个阶段都设置对应的奖金比例，根据项目的完成度和质量，给予相应的奖金；设定成本控制目标和奖金比例，鼓励项目部在项目实施过程中严格控制成本，根据项目的成本控制情况给予奖金；设定客户满意度评价体系，根据客户对项目的满意度评价，给予相应的奖金；设定安全事故率和环保指标，鼓励项目部在施工过程中重视安全和环保工作，根据项目的安全和环保表现，以及指标达成情况给予奖金；设定项目利润目标和奖金比例，根据项目的利润情况，如在项目利润超过预期的比例时给予奖金[4]。

除了整体项目完成的奖金外，可以考虑设定项目关键节点的奖金，以鼓励项目部在项目的重要阶段取得优异的表现，提高项目的执行效率和质量。

3.3 激励与考核相匹配

一般来说，工程项目的考核内容通常包括进度、成本、质量和安全等多个方面，而不同类型的企业在项目考核上没有太大差异。因此，项目部激励的关键在于如何与激励奖金的关联机制相结合，解决项目人员如何获得奖金的问题。在解决这个问题时，有几个要点需要注意。

首先，需要明确项目的导向，确定关键的考核内容，并将其与项目奖金的基准水平直接关联起来，其他因素则作为调节指标。例如，安全类的考核指标可以作为奖金的“开关指标”，一旦发生重大事故，奖金直接取消或降低到最低水平。

其次，针对不同类型的项目，考核的重点因素也会有所不同。例如，政府类保障性项目可能更注重质量和进度，而自建项目可能更关注成本控制，因此需要对不同类型的项目进行分类管理。

最后，在设计激励机制时，特别需要关注激励力度的控制和考核目标值的确定，这两者需要相互匹配，以确保业绩与回报的基本一致。当目标值容易准确设定时，难以达到的目标值需要设置较强的激励力度，反之亦然。然而，当目标值难以准确设定时，需要允许实际值与目标值存在一定的合理偏差。在允许的偏差范围内，应该保持相对稳定的激励力度，而超出可允许的偏差范围时，激励力度应加速增大或减小。

3.4 二次分配放权项目经理

项目奖金的二次分配中，企业常常面临一个难题：如果将全部权力交给项目经理进行内部分配，很容易导致不公平和不平衡的情况，同时也对项目经理的管理能力和公正性提出了较高要求。然而，如果企业自行制定详细的分配政策，由于与项目一线存在信息不对称，很可能导致最终的分配结果无法准确反映项目人员的实际工作贡献，同时也可能导致项目经理权责不对等，不利于对项目团队的有效管理。

为解决这个问题，一方面，将权力交给项目经理是建筑工程项目激励二次分配的主要方向，企业需要保证项目经理具有充分的分配权限，但同时要设定一些红线和风险预防措施，在整体层面上控制极端风险的发生。例如个人最大激励限度和内部最小差距等[5]。另一方面，项目经理的分配权只限于其他项目成员，以确保公平性和准确性。所以项目经理的奖金应该从总奖金池中单独分配出来，并根据企业对项目经理的考核结果确定分配比例。通过平衡企业整体控制和项目经理的分配权，可以在保障公平的同时提高项目团队的效率和凝聚力。

3.5 实现项目经理的权、责、利对等

项目经理的权、责、利对等是项目激励顺利实施的关键要素。作为项目管理主体，项目经理承担着项目成效的完整责任。除了付出对应的激励外，为了确保项目的成功，必须赋予项目经理相应的权利。然而，一些企业担心项目经理能力不足，仅赋予其极小部分的权利，不具备项目成员考核权和团队奖金分配权等管理机制，导致他们在管理项目成员时感到无所适从，最终影响了项目管理的效果。相反地，一些企业将过多的权力放在项目经理手中，让他们独立运营项目，但可能忽视了公司整体目标和人才培养等方面，对企业的战略目标有一定的影响。因此，企业应根据项目成效、公司实际情况和项目经理的实际情况，对项目经理的权、责、利之间进行考量和平衡。这意味着项目经理应该被赋予一定的权力，如项目成员考核权和团队奖金分配权，以便更好地管理和激励团队。同时，企业也需要确保项目经理的行为与公司整体目标和战略一致，以实现项目管理的有效性和项目成功。

3.6 文化与情感激励

在国有建筑企业项目部激励中，文化与情感激励可以起到重要的作用，不失为一种有效的激励方式。其中，一是塑造积极向上的工作文化，创建学习型团队，鼓励团队成员分享知识和经验，积极学习和成长。通过定期举办团队活动、庆祝重要里程碑等活动，营造乐观、鼓舞人心的工作氛围，共同攻克项目中的难题和挑战。二是鼓励团队协作，强调团队的共同目标和价值观。通过设置团队目标、奖励团队绩效和鼓励团队合作的方式，增强团队协作和认同感[6]。三是营造良好的上下级关系，建立互信和支持的工作环境。通过定期的一对一会议、反馈和指导等方式，促进上下级之间的良好互动和合作。

3.7 多种激励模式相结合

基于人员进行计算的模式、基于项目进行计算的模式、直接考核激励模式等都是当前建筑工程项目普遍使用的激励模式，企业需要结合自身的项目管理基础、发展导向等因素，合理选择适用的、可实施的激励模式。并根据企业实际情况，如激励总额控制、历史激励水平、内部平衡、未来预期、市场竞争力等，核算确定项目激励水平。因各种激励模式各具优劣势，单一的激励模式可能无法完全覆盖到所有的绩效要素，所以在选择的时候尽可能同时结合多种激励模式，形成更全面、灵活和激励效果更好的机制。通过多种模式相结合，可以弥补各种模式单独存在的不足，提高激励的综合效果。同时，企业还需注意避免将项目激励误当作针对项目人员额外工作的奖金，而是将其视为工作价值创造形式的变化。

结语：

国有建筑企业项目部激励是提升团队绩效和推动项目成功交付的重要举措。通过分析探讨，我们已经意识到激励机制对于项目部的重要性，并且提出了多种提升激励效果的举措。随着技术、市场和管理环境的变化，激励机制也需要不断地进行调整和优化，从而使项目部激励方式更加适应未来的发展需求。通过良好的激励措施，促使国有建筑企业在未来的项目管理中取得更加出色的成绩，促进项目的成功和组织目标的实现。