字节跳动的人才逻辑

文/刘润 润米咨询董事长

用最优秀的人才减少对流程的管理

字节跳动是一家以人为驱动的、非常有创造力的公司，它更像谷歌。今日头条为什么能获得成功？站在张一鸣的角度来看，他可能会说，我们有运气的成分。当然，今日头条能获得成功一定有运气的成分，但是在运气背后，一定是有一套逻辑的。

很多人说，今日头条能获得成功，是因为它愿意花大价钱招到很多特别优秀的人才。有一本书《how Google works》谈到，谷歌之所以这么成功，是因为坚持用最优秀的人，减少对流程的依赖。这句话其实跟张一鸣说的很类似：我们用最优秀的人才，减少对流程的管理。

硅谷的互联网公司都特别强调这一点。但是，说谷歌成功是因为最优秀的人才，这个观点我不同意。谷歌成功最核心的原因并不是因为他招到了最优秀的人才，而是什么呢？

马云曾开玩笑说，阿里巴巴创业时，街上的人只要会走路，不是太残疾，我们都招回来了——很多公司在创业早期很难招到优秀人才，因为它们的前途并不明朗，不被很多人看好。

谷歌在创业早期，连投资人都不看好，所以那时微软等大公司的人才是不太愿意冒险加入谷歌的。早期的谷歌就跟今天的创业公司一样，很难招到优秀的人。

和阿里巴巴一样，恰恰就是这些并非“最优秀”的人，带领谷歌获得了爆发性的成功。因为谷歌获得了成功，才吸引了越来越多最优秀的人加入谷歌。

今日头条也同样。它的成功并不是招到了特别优秀的人才，它在早期也很难招到人。最根本的原因是张一鸣在一开始进入了一个战略势能非常强的领域。

什么叫战略势能？就是用稀缺的能力去支撑起一个价值空间。张一鸣在最开始进入了一个巨大的市场，这个市场是有机会被科技重构的，重构之后，就会带来巨大的价值空间，更高的效率，给用户分发个性化的新闻，这就能带来大的流量，很大的流量就带来了巨大的广告价值。

这是一个巨大的市场。为什么其他人没有看见，而张一鸣看见了？一个角度是张一鸣的眼光特别好，这就是战略判断；另一个角度是运气。

如果让我给今日头条的成功打分，我认为张一鸣在战略上的最初判断力大概能占到70%，而人才是30%。有了战略势能，下面的一切才有可行性。他有机会去招一些价格很高的人才，给出未来的股票期许，这一切的一切，首先都是因为他作为创始人创造了战略势能。

分享新增的“蛋糕”

有了战略势能，这个时候就可以去找最优秀的人才了。因为获得了早期的成功，就会有越来越多人相信这件事是可行的，他也有机会得到更大的融资，有机会把未来的成功用期权和现金的方式，兑现给今天市场上最优秀的人才。

这个时候，就进入了第二步。这个阶段是把最优秀的人才招进来，甚至是以现金成本很低、期权很高的方式。这也很重要。

用现金的方式招最优秀的人才，和用分享未来公司成长的方式招最优秀人才，你所招到的人对公司的投入度还是有很大区别的。

张一鸣有一次演讲的时候说，我们有些员工，因为一些客观原因，生孩子，或者要供房贷，他希望自己的基本工资高一点，这非常正常。但如果这样的话，他就必须得放弃一些未来的收益，比如年终奖和期权。我更希望我们的员工基本工资不需要那么高，但年终奖非常高，甚至我们可以给一些人发100个月的年终奖。这个时候，大家分享的就是新增的蛋糕，而不是没有风险的现成的蛋糕。

这是张一鸣看待优秀人才的一个非常重要的规则。

能力和“带宽”如何不成为公司瓶颈

把人才招进来之后，就进入了第三步——选择一种组织结构。

决策取决于两件事情：一是信息环境，二是决策模型。充分的信息环境加上优秀的决策模型，这个时候你作出的决策大概率是比较好的。

信息环境和决策模型放在张一鸣的话语体系里面来看就是context（信息环境）和control（模型、决策模型）。如果以context为横坐标，control为纵坐标，画一个二维四象限图，就可以得出四种公司组织结构的逻辑。

第一种，context很少，control很高。信息环境很少，决策很集中，是军事化管理。员工不需要知道这一仗去打谁，为什么要打？只需要服从命令就好了。

第二种，context很少，control也很少。这种公司不太掌握市场信息，管理和控制力也很差，就像一盘散沙。

第三种， context很丰富，control也很厉害，即信息环境很丰富，决策也很集中。让每个员工都掌握充分的信息，或者大家都对市场上的信息都非常感兴趣并且了解，但是从上到下的控制力度又非常强，不让员工作决策。只能说这是一家很浪费的公司，有钱任性。

第四种，context很丰富，control很少。这就是张一鸣选择的组织结构，组织架构的本质就是信息流动的方式。

张一鸣选择的信息流动方式是，control小一点，context大一点。如何做到context大一点呢？用OKR（目标与关键成果法）。

张一鸣很早学习谷歌使用OKR，他对OKR的理解非常透彻。OKR是一种沟通机制，同时用来管理绩效。这种沟通机制让所有人的目标一致，每个人都能看到彼此的OKR，所以信息是高速流动的。再加上上面的控制很少，每个员工为了实现OKR，可以自己作决策。

你把决策的权力给了每一个员工，决策是信息环境加上决策模型，每个人的决策往哪个方向走，通过OKR就统一起来了。当然，有些员工的决策模型比较差，这个决策当然是一塌糊涂，这样的人慢慢就被淘汰了。有些员工的决策模型比较好，就相当于用了很多人聪明的大脑。

一个人作决策，能力和带宽都是有限的，但是通过OKR统一决策方向，让所有员工共同作决策，能力和带宽就不再是瓶颈了。但这件事要成立有个巨大的前提：招到了最优秀的人才。

什么叫优秀人才？他作出正确决策的判断力从概率上来说更大。招到最优秀的人才时，你当然不需要控制，只需要把决策权放到他们手上。他已经拥有很好的决策模型，再给他充分的信息环境，这时候，整个公司作出正确的决策，概率就会大大增加。

允许犯错才会有创新

即便是这样的组织，依然会作出很多错误的决策，因为大家的决策能力有很大差异。怎么办？张一鸣说，不对就换人。什么意思？既然能换人，意味着他肯定是作错了决策，我们要为未来的决策找个更好的决策者以及更好的决策模型，但换人之前所做的事就是公司的损失。

创新是什么？头条是个非常有创新力的公司，做出了很多产品，虽然张一鸣很不喜欢APP工场这个词，但他确实做了很多很厉害的APP。

为什么总是张一鸣呢？他为什么这么有创新力？其实创新来自浪费。他要平衡创新和效率这两件事情。创新要允许浪费，因为如果我们把创新定义为必然会正确，失败的尝试就是犯错，大家就不愿意犯错了。所以一定是允许犯错、允许损失之后才会有创新，而那些损失就是创新的成本。

在今日头条，创新成功的比例可能会高一些，但还是一样有损失，所以张一鸣会换人。一旦换人，前面的损失就只能认了，因为它选择了一个大的战略势能。错误的成本被战略势能吸收，因为战略势能大，能赚很多钱，所以就允许犯更多的错。

因此，创新要允许犯错，虽然成本很大，但又可以用前面的战略势能把它覆盖掉，这个闭环就形成了。

一旦允许犯错之后你还是有钱赚，战略势能覆盖了四步循环，允许犯错之后，又带来真正有价值的创新，真正有价值的创新又开始给公司建立新的战略势能，

一个增强回路的闭环就形成了。这是今日头条能够成功的原因。