深化机构改革 强化网点赋能 奋力推进网点竞争力提升

中国工商银行江苏淮安分行

中国工商银行江苏淮安分行（以下简称“淮安分行”）以机构改革、网点赋能为重要抓手，推动网点向“一体化、生态化、数字化”转型、向利润中心转型、向“作战单元”转型。聚焦“四点一网”的全渠道经营发展模式，纵深提振“打造综合功能点”“编织数字科技网”“构建金融生态圈”三大能力，以同业领先的网点矩阵推动淮安分行建成苏北区域重要中心分行。

一、经营发展持续向好

通过网点竞争力提升“扬长补短、固本强基”四大工程，淮安分行业务经营呈高速增长态势，截至2023年9 月末，实现网均拨备前利润2931.33 万元，同比增幅17.91%；网均中间业务收入805.83 万元，同比增幅14.1%；网均全部存款余额156796.68 万元，同比增幅21.78%；网均各项贷款余额149057.68 万元，同比增幅25.95%。

二、网点竞争力持续提升

（一）聚焦“普惠下沉、网点赋能”，增强内生动力

以建设“第一个人银行”为目标，强化网点岗位建设，充实网点营销队伍，探索普惠下沉新路径，推动普惠业务与个金业务融合，打造客户经理综合化“多面手”队伍，实现网点普惠零售化转型。

积极落实总省行关于普惠下沉的工作方案，网点配足普惠客户经理，一方面要求支行公司科客户经理下沉网点，另一方面选聘客服经理转岗客户经理，从事普惠业务营销工作，兼顾手机银行、信用卡、三方绑卡等网金、个金、卡部条线产品捆绑渗透。实行网点服务标准化流程，激发营销服务潜力，优化网点人员架构，明确网点岗位职责，合理布局网点区域，落实三个区域、三类岗位人员的“三三联动”，加强网点在营销推介中的阵地作用。统计梳理客群、营销场景，将客户及营销场景分为四类客户、九种场景，并针对不同客户、不同营销场景制定相应的营销话术，要求网点员工敢张口、能张口、必张口。组建外拓营销小队，以“外拓+职场+外呼”的形式，有计划地定期开展营销，及时通报外拓成绩。

（二）聚焦“机制创新、全能转型”，增强经营活力

深入贯彻落实“市行集约化、支行轻型化、网点支行化”的改革思路。淮安分行秉承“一区一支行”的改革思路，平稳推进城中支行、城南支行并入营业部。推进现金集中化管理，撤销盱眙县支行金库，统一并至市行管理，提升现金服务水平。支行层面实行“综合+对公+个人”的团队模式，压降后台人数，支行本部人员原则上不超过12 人，多余人员一律下沉网点，网点人数则原则上不低于10 人。深入推进网点赋能减负，非必要报告、报表，一律不达到网点，减少网点行政类事务工作负担。网点层面实行“行长+店长”管理模式，在网点主任一岗双责的基础上，形成“行长对外、店长对内”的创新机制。试行市行部室直营模式，选取营业部营业室、城中支行、城南支行、施河支行分别由市行公司部、机构部、个金部、普惠部直接负责经营管理，打造优势更优、特色更特的直营网点。

网点深耕“外拓+阵地”的营销地域形式，践行“网点+团队”的营销队伍形式，实现“行商=外拓+团队”“坐商=阵地+网点”，双管齐下，将营销触角由网点延伸向外，增进内外联动。组建百人综合营销团队，深挖柔性团队潜能，将尽职调查、银企对账、营销外呼等工作交托柔性团队，同步紧扣GBC 三端联动主题，加快“四大蓝海”客群拓展。

（三）聚焦“运营改革、数字风控”，增强发展潜力

依托总省行推进的网点运营改革工程，以客户为中心，打造便捷化服务流程、场景化服务模式、开放化服务生态、特色化服务能力。争当运营改革排头兵，推动业务流程、营销流程、服务流程三位一体的煲汤式融合。将“客户免排队、外拓免打扰、风险免疫力”的“三免”思路作为目标指引，深化探索改革深水区路径。通过技术手段，加快科技、数字、智慧三大动力引擎对网点赋能减负的“点火”，率先投产、试验“四横三纵”的运营模式。积极推动线上线下一体化进程，全省率先投产网点预约和到店识别引导、智慧云填单功能，推进电子凭证会计数据标准深化试点工程。

从系统刚性着手，搭建数字化风控体系，运用融安e 核、智慧年检等系统平台，形成科技助力风控的态势，筑牢风控防火墙。专注关键领域风险排查，加强现金收付、印章管理、人员轮岗等关键领域的做与查，守住零案件、零重大事故、零重大负面舆情的底线。强化单位结算账户与内部账户的全生命周期管理，加强对涉赌涉诈账户的管控，实施常态化监测手段，持续开展单位结算账户风险滚动排查，审慎调整企业网银额度，以“挂账、销账、账龄、对账”四位一体为核心，提升内部账务管理水平。

（四）聚焦“渠道优化、服务升级”，增强客户引力

一切从客户出发，遵循市场规律，对标同业政策，侧重渠道布局优化、大行下沉战略，开发县域乡镇的金融蓝海，进一步扩大工行在淮安地区的覆盖面与影响力。未来三年计划新建4 个网点，迁址4 个网点，靓化装修2 个网点，完成全行网点的硬件升级，全面提升客户的服务体验感与获得感。加强城乡联动，截至2023年9 月末，已建成普惠金融服务点26 个，实现了千强镇服务点全覆盖，通过服务点的建设填补了乡村区域网点服务的空白，实现了设点乡村普惠业务全覆盖，带动支付结算、衍生产品服务触达，金融宣传下乡。

深入践行金融服务的人民性，关注老年群体与军人群体，打造适老特色与为军特色服务并重的网点。建立服务为民长效机制，秉持过程导向原则，硬件上确保老花镜、热水、软椅等一系列用品的供应，软件上确保优先排队、系统特色等服务针对性的加强。依托于“工行驿站+”品牌，打造便民金融生态，构建支付、产品的闭环链，实现社会公共服务与银行金融服务的动态融合。

三、创新改革持续推进

（一）以网点为基础，优化业态促发展

推动辖内网点全功能、综合化、体验式建设，逐步消灭物理意义上的小网点，人员下沉、业务下沉，全部建成资产负债一体化经营的全能网点。根据网点业态优化工作部署，横竖联动，强化专业合作，形成“高速引擎”，推进网点业态提升三大工程，“旗舰店提升工程、低效网点扭转工程、亏损网点消灭工程”。本年度消灭全部亏损网点，完成健康路支行、开发区支行的低效提升任务，压降低效网点占比，完成浦东支行、安东支行的旗舰提升任务，提升旗舰网点占比。2024 年目标清除所有低效网点，旗舰网点占比达到四分之一。

（二）以客户为中心，开发蓝海抓提升

以市场为导向，以服务为手段，以客户为中心，全力开拓县域乡村蓝海、周边商户蓝海、特色市场蓝海、科技数字蓝海。加大资源投入，实施精准营销，实现四大蓝海全面渗透。根据城、县区经济特点和支行经营环境，因地制宜，制订符合实际的营销方案和工作计划。加强全方位服务，全产品营销，提升客户对工行产品的依赖度。通过拓展龙头企业、带动小微企业营销，紧扣GBC 三端联动主题，形成公私联动合力，构建“全客群、全市场、全业务”的服务体系，夯基固本，做大做强基础客群，做优做精财富客群。

（三）以队伍为根本，精细考核强能力

强化网点员工队伍建设，提高网点员工的幸福感与获得感。真正将为网点员工办实事落到实处，保障员工工作日的衣食住行，配齐配好网点的生活必要设施。以结果导向为原则，加大网点的考核力度与精度，围绕核心指标完善考核体系，网点实行“一网一策”的考核策略，网点人员实行“一人一表”的考核方法，以考促提，以核促进，全面提升网点人员的专业素养和营销能力，保证网点人员的工资涨幅高于全行平均水平。以季度为单位对网点的经营情况进行通报，以年度经营情况为评价标准，发放网点专项奖励，以业绩考核为“硬标尺”，拓宽网点员工晋升渠道，加大职级数量倾斜力度。