如何加强项目施工企业协同管理思路与发展

□ 江苏苏州 何建波 窦 卫

项目是施工企业的组成基础和关键单元，企业的运营指标和发展根源在于项目的目标完成和履约客户。企业对于项目最重要的是资源支撑和管控指引。对于同业态的项目类型，可以进行复制，系统管理。对于差异化的多项目管理群，则需要进一步协同管理，如大项目部、事业部的设立，给予充分的授权。企业所掌握的最重要的是资源协同支撑和专业集约协同支撑。如何更好地做好分支机构发展和项目履约，如何找到适合分公司发展的特色之路，归根结底就是加强施工企业协同管理体系建设和推进，完成分公司自身经营和发展所需的各项内容，在这里提出一些经验和想法，主要从“两层级管理、五个图表解答”来展开分析和探讨，并希望能与各兄弟单位广泛对标交流、共享成果，为助推集团“一创五强”战略目标实现贡献绵薄之力。

一、从两层级（项目层级、分公司）展开剖析

1.分公司本部存在的问题。①缺乏科学的营销战略管理，全方位立体营销“一张网”未形成。各业务线联动营销意识不强，团队协作不足。②没有形成规范化、完整化的客户管理，持续满足客户需求的基本能力不足，由市场、项管协同维护项目客户的工作紧密衔接不足。对项目履约的业务支撑不足，行政化问题突出。③专业化分工导致部门目标差异和职责关系不同，分公司各部门存在本位主义思想，部门之间没有换位思考，主动担责不足，工作效率有待提高。各部门数据信息来源渠道不同、标准不一致，沟通双方信息不对称，不交圈。

2. 两层级之间管理的问题。①两级班子带头作用不明显，上级部署的事项无法有效穿透基层，“上热、中温、下冷”时有发生。②两级组织建设效能未发挥，号召带动与感染能力不够，业务线人才培养上还存在局限认知，未能真正释放组织的优越性与团队活力。③分公司对项目目标管理与引领力不够，项目部指标二次分解工作未真正落实到个人。④分公司对同一项目不同阶段的识别不及时，对两层级全周期过程中的关键环节、核心要素、重要节点督办不力、指导不足、预判不准。⑤两层级协同联动对客户的维护与二次开发、项目的履约保障与二次经营开拓不力。⑥集全公司各部门优势力量为项目集中解决问题的力度不够，资源整合力不强，组织的优势效应未充分发挥，如专业人才、资源统筹协调、共性个性问题规避等。

3.项目层级管理的问题。 ①“单一项目”管理痛点。一是项目前期实施计划、成本策划、资金策划等工作未能做到“计划先行”，滞后时有发生，缺乏时效性、指导性。二是项目管理过程中，业务线之间横向联动不足，导致资源、方案、资金、施工之间不同步。三是单一项目资源薄弱，无法协调资源供求平衡，项目履约支撑不足。② “多项目群集约管理”管理痛点。一是项目中优先级排序不明确，在项目多、资源有限的情况下，项目之间资源竞争激烈，无法实现资源集约化。二是在客户及客商维护方面力量单薄，大局思维受限、互助帮扶优势未发挥。三是项目分布地域广、数量多，同类别项目管控方式及管理方法未分级统一，分公司管理者不能充分了解项目具体进展情况，各项目没有形成统一的项目管理模块。四是项目管理团队经验参差不齐，项目之间交流对标不足，未能共同进步。五是职业化的项目经理队伍短缺，项目之间的责权利分配关系不清，项目经理开展工作不系统，项目管理容易造成眉毛胡子一把抓。

二、施工企业管控思路——“五个图表解答”

针对项目上存在的问题，以中建六局桥梁华东分公司为例，进行管控思路交流。结合多年来在多项目集群管理经验的基础上，系统分析管理过程中的痛点、难点，最终形成了一些管理思路和大家分享讨论，即：“五图+1个运营组+五中心+两制+两类资源管理”，并通过工作指引图和管控发展核心图表，利用图表清单、列项展示，实现分公司上下目标清晰，思想统一，协同发展。“五图”是《管控体系图》《项目投标全过程时间图》《项目全过程管理关键环节指引图（企业层级）》《全公司组织建设人员节点图》《5KEY作战图》。“一个运营组”是运营工作小组，负责统筹协调各部门之间协作事宜，降低沟通成本，缩短沟通周期，避免推诿扯皮、工作搁置。为企业目标完成起到引领作用。“五中心”是客户维护服务中心、计量中心、技术中心、BIM中心、安装中心。根据具体核心业务集约资源设立，协同各业务部门和项目部。“两制”是财务全面预算制、核准计入制。对项目经济指标进行统筹协同管理。“两类资源管理”是分公司核心的客商资源管理、人才资源管理。

1.《企业发展管控体系图》。目的在于优化管控架构，高效畅通运转，发挥两层级1+1＞2管控效用。强化顶层设计，以实现施工企业高质量发展为宗旨，一手抓绩效管理制度建设（目标管理），部门绩效与组织绩效挂钩，并进行全公司交底宣贯；一手抓组织建设（以党建思想引领），挑选出各层级优秀骨干，串联形成点面一张网，向全公司发散、辐射，提升协同水平。通过对全分公司项目的阶段识别，梳理出5key关键内容，以全面预算值和核准计入制作为经济管控措施，各中心集约资源推进服务项目业务，以达成分公司和项目部的两层级协同管理，目标一致。

2.《全公司组织建设人员节点图》。从全公司选拔出具有引领力、感染力、号召力，并且能够胜任党工团工作的100名核心人员，在组织目标统领下，每人牵头带领3-5人项目管理工作，实现全员思想统一、步调一致，从而实现价值观和文化协同。实现高质量发展，关键抓目标引领和核心指标。在这里提出“两制”概念，即全面预算制、核准计入制。分公司项目分布广、个数多，由财务部牵头，进行全面预算制目标引领，重点围绕合同额、营收、产值、利润、费控、两金、营收确权率、产值确权率、收入收现率等关键指标，一对一量化分解项目指标，发挥“数据指挥决策”作用，每月对计划值与实际值进行监控、纠偏，提高经济资金运行质量。实施核准计入制，通过分阶段核算，控制项目对下成本计入，实现成本计入有效管控。

进行项目阶段动态识别，作用是不同阶段分公司对项目管理侧重点不同， 目的在于围绕集团“2+6+6”专项行动，针对不同阶段解决企业高质量发展中的重难点问题。项目识别分两类：新开、在施为一类（投资设计初期、标前阶段、达产阶段、施工阶段）；收尾、结算为一类（交付阶段、结算阶段、维保阶段、工程款回收阶段、售后服务阶段）。同时，结合全年度重点工作，如“四个堡垒”、“专项行动”、“五个建造”等进行一体推进项目群全过程管理。

3.《5KEY作战图》。明确5KEY，即五个关键，分别是：关键项目、关键节点、关键环节、关键事件、关键人物。两层级围绕“5KEY”，将一年12个月重点工作清单化、表格化，通过上墙、挂图作战，时刻提醒大家有计划、有目标地开展工作。全面梳理制度内的奖励清单，使可争取收入更清晰化，项目部各部门协同目标完成后，及时上报。分公司按节点考核兑现，落实奖励发放。分公司本年度上报330个关键要素，其中分公司层级各业务线152个，项目层级各业务178个，定期纠偏销项。①五中心业务职能支撑。发挥中心作用，实现资源整合，集中骨干力量，帮助项目集思广益、集中攻坚，集全公司优势力量解决项目问题。中心的设立是分公司完全从集约资源，聚焦业务，专业支撑，服务项目出发，去行政化的重要方式。根据业务需求设计，不局限于五中心，如EPC项目管理中心、设计创意中心、成本中心等。A.客户维护服务中心。实施领导班子包保制，从前期营销、专业服务、到项目履约、维保全过程跟踪负责，想业主所想、急业主所急，与业主建立信任，提高客户满意度。B.计量中心。标前精细化计量提升成本策划准确性，标后助力钢筋翻样、精细化计量，助力项目算量整合、结算推进、商务创效。C.技术中心。与局技术中心、设计单位、社会资源深化合作，做好现有资源整合。标前提升技术标编制的针对性，助力精准报价，标后进行技术方案优化，助力项目快速达产、推动科技创新创效。D.BIM中心。模拟建造、提供施工可视化交底，标前展示项目全过程管理，标后助推项目质量、技术、安全、进度精细化管控，最终实现工程品质提升、价值创造。E.安装中心。整合分公司安装专业人才、分包分供资源，通过“借鸡生蛋”管理模式，提高安装利润，塑强自身能力。

②“大项目部”资源集约支撑。根据项目体量和地域集中度，以联合党支部为载体，对项目经理进行星级评定、差异化授权管理，形成“大项目部”。以联合党支部形式，确保责、权、利划分清晰，分公司充分授权，确保项目自主活力。针对地域集中度较弱的项目，为培养年轻项目经理，包保领导牵头，分公司介入，进行全过程管理和服务引导。并要求五个中心躬身入局，下沉管理，帮助年轻项目经理开启职业生涯“新秀年”。集合施工企业资源优势，在资源调配、集中采购方面实现资源集约化，在人才管理、客商客户方面互相帮扶、资源共享，帮助项目顺利完成履约。

③“两类资源管理”集约支撑。客商管理：由分公司项目管理部牵头，各部门及项目协同配合，建立客商关系管理机构，做好职责分工，以“合作共赢、优质优待”为思路，筛选、甄别、评级、完善分包分供资源库、真正培育一批优秀客商资源，作为“施工企业的朋友”，跟随公司共同发展，并在招采、资金保障方面，给予切实优惠政策，真正实现“共生、共赢”。人才管理：一是加大现有人才培养。科学开展人才盘点，分析员工优缺点、长短处，通过多维度综合考评，建立人才盘点机制，实现“阶梯式、分方向”人才培养模式；由业务线和项目部协同制定和落实培养计划。二是做好人才储备保障。持续加大校招、社招以及成熟专业技能人才招聘，如精算人员、BIM人员、营销人员等，进一步充实和带领团队专业水平有所提升。综上，是对企业整体管控思路的介绍，下面针对分公司两大主要职能管控进行介绍：

4.《项目投标全过程时间图》。目的在于发挥市场龙头作用，加强营销体系建设，提升市场竞争综合实力。一是由市场部牵头，根据市场营销各环节组织情况，重点加强标前环节系列工作，定期召开例会、投审会、启动会、定标会、决标会、复盘会。商务部、项管部配合做好标前成本策划、风险识别、技术方案、项目策划等，并要求所有营销经理均有责任和义务配合项目做好全周期、全过程的跟踪与服务工作，具体包括：从标前的定标、中标到项目整个生产周期的关键环节及后期业主回访。二是由人力资源部及项管部配合筛选标前合适项目负责人，推行影子项目经理制度，组建精干项目投标团队，明确划分好标前标后利润状态，确保投标环节工作扎实有效。三是总经理担任总负责人，做好各部门、项目团队具体分工及协调处理投标全过程中存在的纠纷和问题，确保思想行动统一高效。

5.《项目全过程管理关键环节指引图（企业层级）》。以项目全过程周期管理为主线，以分公司经营目标责任书、项目目标责任书为引领，以《项目实施计划书》为抓手，抓“5KEY”关键要素，重点抓中标与达产之间的转化，抢时间、增产值、提效益。①进场交底会环节指引。项目进场后，市场部牵头组织进场交底会，由营销经理对整体营销情况对项目部进行交底。项管部和商务部对方案选择和计量套价对项目团队进行交底，以进场交底会为界限，实现标前、标后无缝连接，实现项目风险责任制的责、权、利清晰。②标后环节指引。强调“进场即达产”，项管部牵头，各部门配合共同编制《新开项目达产工作清单》，明确28条前期重点工作完成时间及主导和配合部门，比如：项管部牵头组织《项目实施计划书》编制，技术中心主导方案优化及创效清单梳理，商务部牵头组织成本策划编制，前期招标采购流程等，实现任务上墙、进度晾晒、工作消项。既保证项目达产时效，又确保项目方案经济性。③施工组织环节。由运营中心组织督办各部门协同联动，协调解决项目问题，发挥五中心作用，做好各项资源计划，提高材、机周转率，有序组织工序穿插；针对重点客商，由分公司协助项目部集中采购，集中调配，由分公司财务部牵头“两制”管理，量化分解项目指标，提高经济资金运行质量，分公司项管部定期组织生产履约会，商务部定期组织经济分析会，对存在问题及时纠偏，保障项目顺利履约。④完工结算环节。“开工即结算”，开工伊始，由分公司商务部牵头编制结算策划书，做好结算预案和应对措施，配合项目共同推进结算进程。⑤竣工验收。由项管部牵头，提前梳理竣工节点，编制各项目竣工管理推进台账，并由商务部配合，加快结算办理与工程款回收，按照“4·30、6·30、9·30”三个节点目标控制至少提前2个月完成竣工验收。⑥维保回访。由项管部牵头，技术中心及商务部配合，加强维修回访，解决业主所急所需用，用“使用者思维”提升客户体验，增强信任黏度。

综上，通过发挥“一个运营组”的总体统筹、协调作用；利用“五个图表”帮助业务线、项目部捋顺全过程管理中的重点难点；利用“五中心”突出专业资源整合和集约优势；利用“两制”进行项目各类经济指标的实时监控与把关、纠偏；利用“两类资源管理”实现分公司核心资源的统一管理，健全和完善从经营到生产、结算的全过程管理体系，不仅部门、工序间的工作范围、工作职责交圈，更使管理的横向和纵向相贯交圈，协同联动。

三、展望

在建筑行业同质化竞争严重的今天，如何突围？如何乘胜追击？如何找到适合企业发展的特色之路？唯有优化企业内控机制，使部门、工序间的工作范围、工作职责要交圈，管理的横向和纵向相贯交圈，增强企业内部合力，通过目标考核、绩效考核，将竞争优势从现场施工管理提升到各类资源的优化整合，实现以有限的企业资源，做到收益最大化，向做大做强分公司共同努力。