执行概算在海外水电站项目投资控制及过程管理中的应用

2023-02-01皮力，张珺，张畅

水电站设计 2023年4期

皮力，张珺，张畅

（中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川成都 610072）

0 前言

随着中国水电工程的设计实力、施工技术不断进步，水电工程在造价管理上通过多方面的探索和尝试，已经取得了不错的成效。其中，编制更加符合现场实际施工情况并且能够真实反映造价水平的执行概算是诸多尝试中得以印证的优秀管控方法［1］。执行概算作为设计概算和项目实际实施的一座桥梁，在投资控制管理中具有重要作用［2］，但是，目前许多项目仅仅编制了执行概算，而没有完全有效地将其实际投入应用［3］。本文以尼泊尔和老挝某水电站项目为例，通过对执行概算在两个项目中的运用以及对取得的不同投资控制成果进行分析，提出了业主单位运用执行概算对海外水电站项目进行投资控制及过程管理的方法及思路。

1 项目概况

尼泊尔某水电站项目采用BOOT的投资开发模式，项目总投资约为1.7亿美元，建设期4年，商业运行期26年，目前已建成。业主单位为某集团海外开发公司。

老挝某水电站项目采用BOT的投资开发模式，项目总投资约17亿美元，建设期5年，商业运行期29年，目前已建成。业主单位为某集团海外开发公司。

1.1 项目执行概算编制目的

编制执行概算可以合理确定项目预期成本，加强对水电工程项目投资的静态控制、动态管理，有利于工程实施管控。对于项目业主集团公司而言，项目执行概算是投资项目编制年度投资计划和统计报表，开展项目经济活动分析，在项目竣工结算中对比分析项目完成情况的基础；也是验证工程经济合理性，进行工程造价控制目标考核的主要依据。

1.2 项目执行概算编制情况

尼泊尔项目于开工后2年完成执行概算编制，老挝项目于开工后9个月完成执行概算编制，均委托国内大型水电设计院进行编制。老挝项目将结合执行概算与其投资管理办法，过程中全员参与并进行动态管理。尼泊尔项目未有效结合相关管控办法，过程中主要由商务及财务部门进行管控。

1.3 项目投资控制最终成果

由于尼泊尔项目受众多因素影响，导致项目执行概算多次调整，最终突破投资控制目标。虽然老挝项目同样面临多方问题，但是由于业主单位有效运用执行概算进行投资管控，最终实现项目执行概算控制目标。

2 执行概算在项目应用中存在的问题

（1）管理目的不明确。目前很多海外水电站项目都有编制执行概算，但是多数项目仅仅把编制执行概算作为工作流程，并没有真正明确编制执行概算的目的以及需要达到的管理目标，导致项目后期突破执行概算，甚至突破设计概算。

（2）管理团队未全员参与投资管控。目前大多数海外水电项目业主单位的管理团队普遍认为投资管控主要是项目经理、主管商务副经理、商务主管部门、财务主管部门的责任，其他职能部门以及管理人员参与程度不高，缺乏投资管控意识。

（3）国内常规投资管理模式不完全适应海外项目。国内业主单位在国外进行水电站投资开发时，特别是首次进入的东道国，对于国家政策、当地风俗等了解不够，仍然按照国内的常规投资管控模式进行管控，且对部分项目概况掌握不够全面，特别是执行概算中所涉及的建设征地和移民安置补偿费、建设期融资和保险费、设备采购工程中涉及的相关税费等均无法按照国内常规管控模式进行管理。

（4）执行概算与投资相关管理办法结合度不足。执行概算编制后，业主单位普遍没有将执行概算与其相关投资管理办法进行结合，仍然按照原有管理办法进行管控，执行概算仅作为对比、参考使用。

（5）主材价格难以控制。国际项目，特别是国际水电项目，由于建设周期长、主材来源地多、市场繁杂混乱，并且大部分主材由承包商进行采购，业主方难以掌握真实主材价格，导致项目后期材料调差处于被动状态，材料调差金额常常超过执行概算所列价差预备费［4］。

（6）未进行动态跟踪、调整、控制。虽然执行概算强调“静态控制、动态管理”的管理模式［5］，即在做好前端的执行概算编制工作的同时注重过程的管控，但是业主单位在实际投资管理中往往没有根据现场实际情况对执行概算所列项目进行跟踪、调整、管控，在项目施工后期，可能实际施工项目与执行概算所列项目已发生较大变化，执行概算的项目划分难以与项目实际实施项目、合同执行情况等一一对应，最终造成执行概算失去投资管控的指导意义，不能达到理想的控制效果。

（7）管理过程监控不到位。有的项目虽然编制了执行概算，也制定了相应的管理办法，甚至采取了一定的管控措施，但是由于具体实施人员投资管理意识淡薄、奖惩机制不够完善以及责任心不强等原因，导致投资管控重视程度不够，过程监控力度不到位，最终没有达到理想的管控目标。

3 执行概算全过程管控的方法及思路

（1）建立全员参与、责任落实机制。水电项目执行概算编制完成后，将执行概算按细项进行分解，根据管理部门以及管理人员职责，将执行概算中与之对应的分解部分划分至其管理职能中，并下达管控目标。如征地移民职能部门及人员需要对建设征地和移民安置补偿费中的征地赔偿、移民搬迁、生计恢复、库区清理、界桩、实调等项目投资管控进行负责；建设征地和移民安置补偿费中的移民安置点等建筑物的建设由工程管理、合同管理、征地移民职能部门共同负责。又如安全环保职能部门及人员需要对专项工程中的内外部安保费用，安全、环保、职业健康投入费用（设备、设施、工器具、教育、宣传、培训、维护、试验、检查、评价、防护用品等），以及建筑安装工程中各建安施工合同计提的安全文明施工措施费用进行投资管控。通过上述分解并结合相应的工作考核管理办法，将执行概算化整为零，由相应专业职能部门及人员分别进行管控，从而达到全员参与，共同进行投资管控的目的。

（2）推行执行概算计划管理。执行概算计划分年度执行概算计划、季度执行概算计划、月度执行概算计划三个层面，推行计划管理以满足不同层面的投资管理需要。年度执行概算计划是业主项目公司年度工作重要目标之一，是项目总投资根据进度计划的分解，也是业主投资管控工作考核的重要量化指标。季度执行概算计划是各职能部门按季度进度安排或工作安排对年度计划的分解，便于定期对执行概算进行管控，满足各职能部门定期开展投资管理活动、及时掌握投资动态的需要。月度执行概算计划是各职能部门重要的投资管理指标，是保证年度投资计划的基础，是满足业主及时准确掌握实际投资状况、保证业主项目公司以及上级集团公司及时筹措资金的依据。

（3）定期进行执行概算分析。建立执行概算定期分析机制，根据不同层级进行年、季、月执行概算分析，职能部门按月对其负责的项目进行执行概算分析，业主项目公司按季度对项目执行概算进行分析，业主集团公司按年度对项目整体执行概算进行系统性分析。职能部门级执行概算分析应包括对所负责项目投资费用的当期及累计数据统计、使用情况说明、计划与实际情况对比、本期采取的管控方法及效果、下期计划及管控措施。项目公司级执行概算分析除了汇总各职能部门分析内容以外，还应该总结本期整体执行概算管控情况并针对性地分析投资节超情况，分析研究突破概算项目的金额数量、原因以及后续控制措施，分析投资滞后的原因并重点分析已经发生或将要发生重大变化的项目及制定应对策略，分析管理工作中存在的问题和不足并提出改进方法。集团级执行概算分析除了对本项目进行全面、系统性分析以外，还可以与其他类似项目进行对比，总结本项目以及类似项目的优秀管控措施、突出亮点以及存在的缺陷并在集团类似项目中进行推广学习。

（4）加强设计管理、严控工程量。设计是海外水电站开发的龙头和灵魂，决定了项目总体效益水平，工程设计变化是影响项目投资的关键因素。随着设计预可行性研究、可行性研究、招标阶段设计、施工图设计工作不断深入，在施工建设期间根据现场地质揭露及施工监测预报情况，对招标阶段设计进行合理的变更和优化是必然且必要的。业主必须结合执行概算在施工图设计阶段加强对设计的管理，对设计变更进行及时有效的管控，力求在供图前掌握设计变更动态对投资的影响，并从投资管理的角度与设计方沟通，从源头上对投资进行管控。业主在收到每批蓝图及变更通知单时，应对照执行概算及合同工程量组织对蓝图工程项目和工程量进行复核，保证施工蓝图工程量的准确性，及时根据设计蓝图工程量和现场实际情况掌握工程量变化动态，当某分部工程总投资预计超过或已超过执行概算时，应及时分析原因并采取必要措施。

（5）做好市场调研，掌握主材价格信息。水电站建设所需主材一般为钢筋、钢材、水泥、柴油、粉煤灰，上述材料均属于大宗商品，其价格涨跌受国际形势和经济影响较大。业主应在工程建设过程中按月收集主材进场数量及相应市场价格等信息并定期对材料价差进行分析，动态了解和掌握承包商受材料价格上涨影响的成本压力以及资金流情况。以老挝项目为例，项目钢材及钢筋主要来源于泰国和中国，业主通过查询云南省建设工程材料价格信息网、可再生能源工程造价信息网、国家统计局以及实地到泰国了解价格市场信息、清关政策、免税政策及相关税费，掌握了钢筋及钢材价格的有效信息。项目水泥主要来源于老挝、越南及中国，业主通过查询网上信息以及到老挝琅勃拉邦省水泥厂（本土企业）、老挝琅勃拉邦省海螺水泥公司（中国企业）、老挝万象省集团公司水泥厂（业主集团企业）进行调研，并结合相关政策掌握了水泥价格信息。对于柴油，业主调研了老挝石油公司；对于粉煤灰，业主调研了老挝沙耶武里省洪沙县火电站，均获取了有效的价格信息。业主通过动态的市场调研，掌握了主材价格信息，通过建立不同的分析模型进行多维度分析，占据材料调差谈判中的优势地位，达到投资管控的目的。

（6）运用信息化管理软件技术。在设计概算、执行概算、数据统计与计算方面，如果仅靠人工统计将会消耗大量的人力并且容易出现数据误差从而导致分析结果失真。老挝项目曾尝试运用Excel进行数据统计及分析，在前期数据量不大的情况下，基本满足执行概算数据统计及分析的需要，但是随着项目增多，数据量变大，在统计以及分析过程中逐渐出现前后数据不一致、漏项、错项等问题。为此，业主集团公司针对老挝项目开发了PRP管理系统，同时录入“静态”的设计概算、执行概算、合同数据以及“动态”的投资增减、合同工程量、结算支付、变更索赔等数据，通过系统编码规则找到执行概算、设计概算、合同之间的对应关系，并采用统一口径将三者中的项目一一对应。这样不仅支持各类实时的数据查询、对比，还能生成单个项目以及整体的形象进度，加之文字报告说明，即可对业主掌握以及控制项目进度、总体投资起到一定的辅助作用，再通过进一步研究、分析，最终实现“静态控制，动态管理”的投资管控目的。