房地产企业成本管理探讨

□文/宁宇新 王鑫淼

（西安石油大学经济管理学院 陕西·西安）

［提要］ 本文分析现阶段房地产企业成本管理信息化建设及应用现状，指出当前存在的问题，对进一步完善房地产企业成本管理信息化提出对策建议。

随着信息时代的到来，人们对信息的依赖与高度使用，导致各类企业或政府都积累了大量的数据，其中也包括成本数据。现如今，关于成本的管理手段，更多的是遵循传统财务的思路，运用成本会计中的方法来计算和解决不同模式下的业务，在此过程中忽略了与信息化背景相结合。其中，信息化背景下的大数据技术没能与其他各个行业相结合起来，只在新兴的互联网企业得到较为有效的运用。在房地产行业中，企业成本管理信息化在实践运用的效果并不理想。充分地利用这些信息化工具，可以帮助其提高管理工作的效率，增强决策的科学性，提升企业核心竞争力。

一、信息化环境下房地产企业成本管理的必要性

（一）房地产行业的精细化管理特征。房地产行业慢慢走进以精细化管理为特征的新时代，在强化成本控制、提高运营绩效的基础上，提高房地产企业或开发项目的盈利能力。在推动企业日常管理工作及系列业务实现流程化及移动化转型的过程中，适当提高并充分发挥房地产信息化的支持作用，使其有效推动企业实现精细化运营发展。房地产行业信息化发展历程大致可以划分为三个阶段：2000 年以前，房地产行业最早的信息化建设主要是单一功能软件进行工作辅助管理。随着信息化发展及房地产行业的发展，所需处理数据越来越庞杂，开始出现依据业务使用的部门级管理软件。为适应企业业务与管理需求，房地产信息化由部门级软件逐渐向集成型软件发展。房地产信息化在整合优化地产项目工作流程的基础上，优化各种信息资源的整合水平，依托信息流为房地产企业的所有工作流程提供有效支撑，借此提高营运绩效，打造形成明显的竞争优势。

（二）信息化背景下房地产企业成本管理的价值。目前，房地产成本管理信息化缺乏独立的理论体系，但从管理范围来讲，应该以房地产项目运营所产生的开发成本和开发费用为对象，通过成本管理系统、财务系统、招投标系统等作为管理工具输入成本发生的过程数据，监控业务流程，输出成本核算数据及项目沉淀数据，是房地产企业流程重组管理升级的重要基础，其建设价值体现在以下六点：（1）构建规范和标准化；（2）系统固化流程，流程可复制；（3）打通信息孤岛，提升审批效率；（4）协助知识沉淀和复用；（5）决策数据支撑；（6）风险预警。

二、信息化环境下房地产企业成本管理中的问题

（一）职责划分不明确。目前，房地产企业的成本管理主要由成本部和财务部主导，其中成本控制部管理建安成本、财务部管理非建安成本，未明确各业务部门在成本管控体系中明确的管理责任，导致出现因责任不清而造成的相互推诿。在成本控制过程中目标成本没有分解到各业务部门对应责任人，无法构建以项目成本控制为目标的责任网络，在成本管控各项业务流程中没有明确各个环节谁是主责部门、谁是次责部门，各业务部门只背负部门业绩指标，导致业务部门在成本控制过程中协作缺乏动力与标准。

（二）系统建设缺少整体规划。房地产企业信息化建设当前主要是业务部门主导，引入系统解决各自核心业务问题。没有从公司战略层面进行整体规划，从管理上容易导致信息割裂沟通不顺畅等问题。从信息化建设来说，必然导致各系统形成信息孤岛，后续再进行系统集成难度加大。在公司业务的发展中，旧系统面临无法满足业务管理需求的问题。最后只能推倒重来或者进行“烟囱式”的系统建设，造成不必要的投资浪费。

（三）员工信息化认知较浅。房地产企业大多数员工对信息化认知还停留在应用工具层面，成本系统上线后，很多员工持有负面情绪，认为增大了工作量。甚至年龄较大的员工则拒绝学习系统使用，而企业层面并未对此现象进行针对性培训和制度建设。企业高层对信息化持开放态度，愿意投入资金，但对信息化所带来的价值并没有清晰的认知，普遍重视建设而轻于管理。其实信息系统的建设和信息化建设是不同的，信息系统建设以系统上线作为目标，而信息化建设则是需要持续运行维护、不断深化应用、持续提升，伴随业务流程重组，权责梳理界定和与之而来的管理升级。信息化建设需要全员对信息化价值有共识，同时通过激励与考核制度的出台支撑系统运行。

（四）企业高素质信息人才缺失。成本管理工作不仅自身业务逻辑复杂，数据复杂，而且涉及业务部门和人员众多，制约因素多，在信息化实现上具有客观难度，需要既具备房地产项目开发与成本管理专业知识，又掌握信息化技术的综合型人才，而房地产开发企业普遍追求人员精简和人均效能，信息化人才组织地位较低。大部分房地产开发企业并未独立设置成本管理信息化的专职岗位、人员或团队，缺乏复合型人才的缺失导致成本管理系统运行过程中常常只能“头痛医头、脚痛医脚”。

（五）成本管理人员频繁变动流失影响信息化应用效果。由于房地产开发企业成本管理人员流动性较大，个人经验积累比结构化知识传递带来的利益更大，所以城市公司做好成本管理信息化以及建立成本数据库的动机不强烈，导致目前大型房地产开发企业成本管理信息化建设工作较为混乱，不同企业、不同城市公司之间参差不齐，且信息化的应用效果不佳反过来又影响成本管理人员对成本管理信息化的态度，最终形成恶性循环。目前，房地产行业对成本数据库的建设多采用城市公司各自为营的管理方式，导致数据标准不统一、交流共享不顺畅等问题。

（六）软件市场无法满足房地产行业成本管理需求。房地产开发企业进行信息化建设可以分为两类：一类是财务、人力资源、协同办公等常规管理的信息化，行业特殊性不明显，多数通用厂商可以提供信息化解决方案；另一类是房地产业务流程管理的信息化，通常需要房地产行业信息化领域的专业厂商才能提供解决方案。房地产行业对于通用型管理软件及其服务商的选择较多，国内的如金蝶、用友，国外的如Oracle、SAP，然而寻求专业厂商建立长期战略合作关系则较难实现。造成此问题的原因主要有两个：（1）信息化服务商无法提供有效服务；（2）市场缺乏成熟的成本数据库产品。

三、信息化环境下房地产企业成本管理优化对策

（一）完善管理制度，以保障成本管理信息化。成本管理信息化建设涉及业务部门和人员众多，房地产企业应建立一套规范化、行之有效的管理制度，这是信息化发挥效用的基本保障。同时，完善的管理制度有利于厘清成本和其他职能的关联和界面。

进行成本管理信息化，首先需要通过房地产开发企业内部制度的建立来明确权责利划分；其次必须依据信息化的逻辑对相关岗位的工作职责进行调整，并将成本管理系统的应用情况纳入相关员工的绩效考核，这对成本管理信息化建设和持续提升的推进效果非常明显；最后应当从企业激励制度的角度去调动成本管理相关人员对成本管理信息化建设和应用的积极性，减少成本管理系统使用初期给相关人员带来的效率上的冲击。同时，确定责任管理机制，明确信息在采集、处理、传输过程中的统一和规范，这是成本管理信息化建设及应用的基础。

（二）建立自身成本信息库。对房地产行业而言，成本数据库是成本管理信息化的关键内容，也是成本管理系统中海量数据的利用。此后项目的开发基础是企业建立可供参考的数据成本库，这是企业开发项目的必要参考，充分体现项目开发“知识管理”使项目的累计经验能够很好地沉淀，业务部门在成本数据库的基础上能更高效地编辑目标成本并预防产生错漏项，提高目标成本的准确性。针对H 公司现在建立成本数据库不必追求大而全应从以下六点关键指标建立数据库：（1）目标成本数据库：由各项目的启动版、方案版、施工图版目标成本及结算成本测算表组成；（2）结算成本数据库：由各项目的结算成本表组成，其中结算成本分为实际结算成本和理论结算成本，理论结算成本为实际结算成本剔除无效成本后的成本数值；（3）经济指标数据库：由各项目的目标成本经济指标、项目实际经济指标组成；（4）技术指标数据库：由各项目限额设计时下达的技术指标、项目实际技术指标组成；（5）材料设备数据库：由各项目采购并使用的材料设备信息组成；（6）报批报建费用数据库：由项目所在地报批报建费用信息组成。通过成本数据库，可快速查询所需成本指标，为决策提供数据支持。因此，成本数据库的数据信息应保证准确性和及时性。

（三）科学选择和管理成本信息化产品及服务。目前，房地产行业很多公司尚不具备自行建立成本管理信息化的技术条件，但在成本管理信息化解决方案的选择上具有较强话语权，因而需立足于企业本身的经营状况、业务特点以及信息化建设所处的阶段状态，以企业的自我需求分析为基础，从而在众多的成本信息化服务商与成本信息化产品中挑选最为贴近自身条件的，要有足够的前瞻性，但却不盲目追求高端化、国际化或“大而全”。

不同房地产开发企业的需求和关注点有所差异，一般来说，应当从两个维度考虑：一是成本管理信息化产品的维度，如成本管理系统和成本数据库的易用性、可维护性、扩展性、用户满意度、客户化工作量、用户接受培训的工作量、成功用户的数量、软件升级周期、价格体系等方面，而且成熟的成本管理信息化产品最好能融入标杆企业优秀的成本管理经验。二是信息化服务商的维度，包括其在房地产行业信息化领域的专注度、研发能力、信息化实施服务能力、能提供的增值服务、可持续性的合作能力等方面。很大一部分原因是，只有在房地产行业中具有丰富业务管理经验与信息化背景下实践经验的相关服务商，才能更深入地理解大型房地产开发企业的需求和目标，更顺畅地实现成本管理信息化的建设内容，因而也更有利于成本管理信息化发挥最大的效用。

（四）信息化系统的持续改进。信息化是一个持续建设、不断改进的过程，随着信息技术的发展、企业管理水平或业务需求的改变，成本管理系统可能面临重大变革甚至更换系统的问题。对房地产企业而言，更换成本管理系统是“牵一发而动全身”的系统工程，为了解决新旧系统之间历史数据的迁移问题，要建立专业的数据迁移小组。一般来说，数据迁移小组应以长期应用旧系统的成本管理人员为主，以确保对数据库和有关字段足够理解，最好也应包含新系统和旧系统供应商的技术人员，为新旧系统之间建立数据接口，以工具迁移与手工录入相结合的方式较为合理、准确，也就是小部分的数据大多由于不可识别，可以通过手工录入的方式；两系统可准确识别数据就可以利用数据迁移工具来迁移，同时新旧系统过渡期间不能忽视对旧系统的维护和管理。随着老项目结算完毕，旧系统可作为永久性的历史数据库供查询使用，也可由旧系统供应商对数据进行清除。

（五）营造良好的成本管理信息化建设环境。成本管理信息化的建设及应用看似是企业内部管理活动，实际上它对房地产行业成本管理整体水平的提升有重要意义。成本管理信息化建设，无论是对房地产企业还是信息化服务商来说，都是一项全新的工作，如何将房地产成本管理的理念融入信息化工具中是一个不断探索与发展的过程。因此，要在房地产行业协会与政府部门的积极带头作用下，立足本行业发展，组织与举办成本管理信息化相关会议和活动，推动房地产企业之间、房地产企业与信息化服务商之间的合作与交流，营造积极、开放的建设环境，进而加快我国房地产行业成本管理信息化建设的速度和水平，促进房地产行业成本管理能力的提升。

（六）重视人才培养、培训制度。通过信息化服务商的专业技术能力，可以对成本管理信息化的需求和系统性实施进行分析，但为了成本管理信息化的维护管理和可持续改进，房地产行业非常有必要建立信息化人才培养制度和激励性措施，吸引并培养一批懂信息化的高素质管理人才，以减少对信息化服务商的依赖。同时，成本管理信息化具有全员性质，需要建立相应的培训制度，组织定期和不定期的成本管理信息化相关培训，向员工传递成本管理信息化的重要性。

综上，信息化时代为各行各业带来了机遇与挑战，房地产行业作为众多行业中的重要部分，对其成本管理信息化方面的探索与研究，将为其他行业在信息化环境下的成本管理研究带来宝贵经验。