财务共享服务中心下内部控制建设探讨——以海尔集团为例

刘乐宽（山东工商学院）

引言

上世纪80年代初，福特汽车集团在全球首次建立财务共享服务中心，为财务管理模式开辟了新的途径。此后，许多集团陆续创建了自己的财务共享服务中心，财务共享模式得到推广并迅速发展。21世纪初，由于我国的信息整合出现了新的增长点，如移动互联网、大数据和云计算，我国的电信业出现了爆发式增长。电信的普及程度及快速增长，为我国大型集团建立财务共享服务中心创造了良好的环境。中兴通信在2005年首次在我国运用财务共享模式，由于我国大型集团公司在财务管理方面一直以来存在很多问题，例如财务人员冗余、财务核算低效、会计信息更新滞后、业务与财务分离等，导致企业不能很好地适应现代市场需求，也促使我国各大集团企业纷纷采用财务共享服务的新型管理模式。

内控作为企业管理的重要手段，对保证企业的稳步发展和抗风险具有重要作用，高效成熟的内控手段成为企业占领市场的关键因素之一。与发达国家相比，我国运用财务共享模式不过十载，理论与实践的结合还需要实践与时间的验证。企业采用财务共享模式，导致内部控制产生的风险在可辨性和可控性上更难以衡量和规避。因此在实施财务共享模式时，需要对原有的内部控制模式进行相应的改进。虽然我国针对企业内部控制政策出台了多项指引，但是财务共享模式下的内部控制体系构建还不是很完善。基于此，本文对海尔集团财务共享模式下的内部控制相关问题进行研究，具有理论和实践的双重意义，对正在和即将实施财务共享模式的企业具有一定的现实指导意义。

一、财务共享模式对内部控制的要求

(一)财务共享模式

国内外有很多对财务共享模式的研究，由于研究角度不同，因此对财务共享的定义也各不相同。通过整理可以发现，财务共享服务是一种依赖资讯科技等各方的流程处理为基础，旨在优化组织结构、规范流程处理、提高流程效率、降低营运成本的管理模式。共享模式建立之后，集团所有子公司都应按照该模式进行操作，在一定程度上可降低管理成本，提升集团公司管理能力和整个集团的凝聚力。

(二)财务共享模式下的内部控制

内部控制系统是由不同要素有机组合而成的一个整体，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。各个要素构成了企业内部控制体系的基础、保障、必要程序，同时也是内部控制实施的重要条件和整改优化内控体系的重要依据。

(三)财务共享模式的局限性

1.影响管理会计作用的发挥

建立财务共享服务中心的目的之一是实现管理创新，更好地实现财务一体化，最大限度地发挥财务部门对业务模块的支撑作用。事实上，财务共享作为一种财务工作集中处理平台，容易使得财务的触角缩短，但过多的财务人员容易导致对业务不够了解，对财务共享服务中心运作方式生疏，导致财务部门与业务部门割裂，甚至在某些情况下影响财务部门内部的合作关系，导致影响整个公司的运作效率。

2.财务共享服务中心的营运效率问题

财务共享服务中心实现了凭证审核、开票记账、出具报表等工作的整合处理，并改造了标准化的流程，工作量大并且流水线式的工作过于简单，这会造成基础作业人员数量过于庞大，岗位更加细化。共享服务中心的人员难以了解营运全貌，不能站在一定高度俯瞰全流程的工作内容，不利于共享中心提升运营效率，也难以为高层的财务管理人员提供所需要的数据信息。

3.人员发展受阻，流失率较高

财务共享模式下，共享服务中心人员的工作主要是直面数据，不再与公司的业务人员直面接触，并按照流程按部就班地只处理某一环节的财务数据，流水线般的工作内容不利于财务人员的职业发展，导致财务人员流动率较高，不利于公司的内部管控。

二、财务共享模式下企业内部控制建设

（一）公司财务共享建设背景

1.海尔集团公司简介

1984年，海尔集团在山东青岛成立，经过30多年的发展，逐渐成为国内外家电行业的龙头企业，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立设计中心、制造基地和贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。公司的产品以家电为主，经营范围包括各类家用电器的研发、生产、销售和售后等。目前，青岛海尔的总市值已经超过1000亿元，为家电行业平均市值的5倍左右，并一直保持平稳快速的发展势头。海尔的产品在海外的上百个国家和地区均属于畅销产品，在欧美地区的家电行业中位于销售额前十位，实现了设计、制造、营销“三位一体”的网络布局。

2.海尔集团共享平台的构建

2007年以来，海尔集团成立了由IBM顾问、内部控制中心、系统实施顾问等组成的项目团队，并借此机会进行集团流程再造，启动了海尔全球金融共享服务中心项目。海尔环球金融共享服务中心将不同公司在集团内的交易、结算、资产核算、费用报销交易和会计业务集中共享，以会计流程重组为核心，完成组织结构、人员和信息平台的建设。

海尔财务共享服务中心分为会计平台和资金平台两部分。其中，会计平台共有8个小组，承接的是标准化程度较高的日常核算业务，主要负责费用报销、资产核算、资金收付和纳税申报等，其中质量管理小组负责会计平台的风险管理控制。资金平台设有3个小组，包括融资平台、金融风险、资金运营，主要负责融资管理、资金监管，同时控制金融风险。

（二）海尔集团财务共享模式下内部控制的创新

1.流程再造，整合资源

海尔集团通过建立财务共享服务中心，带动业务和财务流程端的改造和统一，将业务中供应链、销售链中等环节产生的核算工作全部集中到财务共享服务中心，提升了核算效率和准确性。与此同时，财务人员可以通过对财务数据的分析，逆向对业务部门进行监督和管控；通过与业务人员的及时沟通，达到有问题，早发现、早修正的效果，从而强化了总部对下属机构的财务端把控。

2.人员转型，事前算赢

传统模式下的财务人员基本分为基础财务、专业财务和业务财务三大类。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，专业财务主要负责资金、预算、并购等，而业务财务主要帮助市场、研发、生产等部门进行决策支持。在传统财务部门里，三大类财务人员人数占比大致为7：2：1，基础财务人员主要投入“事后算账”上，若财务人员冗余则会导致后方的业务部门无法更好地支持一线的运营部门。海尔集团财务的财务部门运用的是“事前算赢”的手段，分为战略财务、业务财务、专业财务和共享财务四个板块。战略和业务型财务人员为业务发展提供支持，专业财务人员利用预算、决策、税务等专业知识创造价值，共享财务则实现高效的交易处理。共享财务驱动财务向集约型转变，将采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式，提高整个公司的运营效率。

3.明确定位，集散有度

海尔集团在对共享模式的探索中发现，会计核算和资金管理可以作为集团集中管理程度最高的两个方向，因此，海尔在此基础上建立了独具海尔特色的财务共享模式。例如资金共享包含营运资金的集中管理，创新推出云抢单机制以解决资金结算效率低下的问题，建立清算超市以实现资金的自动清算等，将易于规范化和标准化的会计核算与资金管理职能集中起来，成立财务共享服务中心，提高财务核算效率和风控能力。

（三）海尔集团财务共享模式下内部控制存在的不足

1.内部环境存在的问题

财务共享服务中心的财务人员虽然拥有丰富的专业知识，但工作简单并且繁琐，主要负责处理各个子公司的基础财务数据，并且海尔集团的业务较广，很多共享部门的人员难以接触到业务的实质内容，这会导致财务人员对财务数据的处理方式不恰当，影响信息处理的准确性和真实性。此外，由于共享部门财务人员的工作往往只针对某一方面，很可能导致人员不能全面发展，削弱员工积极性，导致人员流动率较高，不利于公司内部环境的稳定性。

2.信息沟通存在的问题

海尔集团的业务范围广且类别繁多，不同业务线甚至同一业务不同环节需要的凭证存在差较大差异。目前各子公司仅将与业务相关的经济信息传送到共享中心，而对经济信息的完整性并未进行考虑。这可能会使企业在审计时发现凭证不完整，共享中心的员工只能与相关业务的员工来解决。财务共享服务中心作为全公司最重要的数据整合和信息沟通平台，其提供的数据对高管决策起到决定性作用，管理层可能因为不完整的经济信息，不能得到企业真实的财务状况而影响决策制定。因此，信息沟通方面存在的问题对公司内部控制情况起到很大影响。

3.风险评估存在的问题

海尔集团财务共享模式下面临的风险主要有以下两点，一是信息沟通与整合风险，二是人员流动风险。信息风险方面，在原有的财务模式下，财务信息层层传递，加大审核力度，虽然效率较低，但是保证了财务信息的准确性与完整性，而在财务共享模式下，财务数据直接传递给共享部门财务人员，工作人员只对部分信息负责，并未审核信息的准确性，从而导致可能给企业带来巨大损失。在人员风险方面，企业一边面临着原有员工流动性大的风险，另一方面，由于流动性较强，新员工可能因为对流程与业务的不熟悉，导致审核数据产生偏差，给企业带来一定经济损失，一定程度上增加了企业的财务风险。

结语

随着我国经济的迅速发展，企业内部财务管理模式转型成已是大势所趋，为了使财务共享服务系统更加契合战略格局，企业必须进一步优化流程、改进政策。例如，考虑到财务报表的准确性，有关部门应在规定的周期内对系统进行维护，防止出现更新不及时的问题；又如，扩大共享中心规模，让更多服务接口为公司所用。此外，公司可结合自己的技术优势，逐步使共享中心发展壮大；加强部门联系，促进业务的沟通与交流，否则不及时沟通交流很可能导致公司的经营成本增加。因此需要各部门与财务部门的信息互通，及时沟通。还需要对财务人员进行定期培训与绩效考核，实行专业化的管理，并且管理水平的高低将直接关系到人员的业务水平以及工作状态。