浅析电力工程总承包中的项目管理

2023-01-20中国电建集团江西省电力设计院有限公司江西南昌市330000姜红波

石河子科技 2022年3期

（中国电建集团江西省电力设计院有限公司，江西南昌市，330000）姜红波

随着国家能源结构的调整,电力能源日益成为我国社会经济和科技发展的重要组成部分,也日益成为人们日常生活中能源需求的重要组成部分。2019年我国全社会用电量稳步增长，全年增速预计在5%左右，第三产业和居民用电量成为拉动用电量增长的主要因素，电力消费结构日益优化。截至2019年底，全国发电装机容量预计可达20亿千瓦左右，同比增长5.3%，全国电力供需总体平衡。在当前的有限资源条件下获取更大的利润，提升电力工程建设项目的项目管理水平，提高电力能源在行业竞争中的地位和优势，是当前电力行业面临的严峻挑战。

1 总承包项目管理中存在的问题

建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出：“建筑工程全过程承包，是指采用设计-采购-施工（EPC），或者交钥匙的方式（Turn key contract）来进行承包的”。实行建筑工程总承包，不仅有利于减轻业主的负担，还可以提高建筑工程项目管理水平的专业化，减少项目建设过程中的推诿扯皮现象[1]。

1.1 进度管理中的问题

进度管理贯穿总承包项目设计、采购、施工和试运营全过程，进度管理的好坏直接影响工程建设项目能否按照合同约定的目标来完成，从而对项目的质量和效益也产生影响[2]。在电建工程中，总承包处于初期探索阶段，在设计、采购、施工等阶段仍然不够完善。

1.1.1 进度计划编制不合理

工程进度计划的制定必须根据实际情况考虑诸多因素后进行，进度计划制定必须严格，除不可抗力等因素影响外，不应随意更改。由于工程建设经验的不足，总承包方在编制建设进度计划时没有与项目实际很好的结合，或者考虑因素不够全面，存在进度计划制定不合理的情况，比如，设计、采购、施工等进度计划之间的联系和衔接不够紧密，经常导致窝工、停滞；计划制定不够灵活，工程项目实施过程中或多或少会收到其他因素的影响，缺乏科学有效的调整机制和措施；部分项目的进度计划中，部分阶段之间的时间差比较大，导致项目建设过程中前期进度较慢、后期必须赶工期，存在项目不能按时完成等工程风险。

1.1.2 进度计划执行不到位

当项目建设速度加快时，提前完成建设任务和目标不仅有利于减少总承包方的人力、材料和设备的费用，加快资金的周转速度，还可以因提前完成而获得业主的奖励。因此总承包方在建设进度的执行过程中，总是倾向于加快工程项目的建设进度。通常情况下，由于总承包方存在自身的管理经验不足或者受到外界因素的干扰，往往不能按照既定的项目建设进度计划开展，一些工程项目建设过程中，还存在进度计划不能及时调整等情况，导致无法按时实现项目计划。

1.2 成本管理中的问题

行之有效的成本控制不仅决定了项目建设的成功进行，也决定了总承包企业的经济效益。在成本管理的过程中，部分企业的成本控制意识还不够强，几乎不进行成本的预测和控制，没有进行必要的成本管理，在实际实施过程中，计划与实际脱离，使成本管理流于形式。项目成本管理人员经验和素质不足，部分总承包单位只是将成本管理交给了指定人员，并没有将项目相关的管理经验和技术手段进行培训，导致成本控制缺乏技巧，影响企业的经济效益。

1.3 质量管理中的问题

工程质量是项目建设的核心，但是实际建设过程中，建设进度成为总承包更看重的因素，工程质量往往成为口号。总承包管理不顺畅，导致质量管理不到位，在加上业主的过多参与，使工程指令不能按照要求落实。工程建设中作业人员的质量意识不强，总承包对施工班组的质量培训不到位，在施工建设过程中容易出现施工质量不过关，验收不达标等情况。

2 总承包项目管理的对策研究

2.1 提高进度计划可行性

2.1.1 分阶段综合分析制定计划

按照总承包设计、采购和施工三个环节开展计划制定，众多电建总承包单位由设计院转型发展而来，因此，在设计过程中，总承包单位应转变设计院思路，将工程设计与工程建设和项目进度挂钩，提高整体设计质量和素质。采购过程中，根据项目建设经验和材料供应商合作经验，建立长期合作商清单，减少项目建设材料选购中在材料和商家必选过程中的耗时，从而在保证材料质量要求的前提下，有效保证工程进度。施工过程中，要求各项目参与方参与进度计划，建立各分包方的进度意识[4]。此外，提高项目计划制定人员的综合素质和业务能力，对计划制定人员开展工程管理培训，根据项目施工阶段中的特点，合理设置项目阶段时间差，避免施工过程中前期计划轻松、后期赶进度的情况出现。

2.1.2 跟踪与监督并重评估计划执行

及时跟踪检查是保证计划落实到位的必要方法，通过跟踪检查，可以强化各部门和合作单位的进度意识，对于计划执行过程中出现的各种突发状况，能够及时采取措施进行调整。总承包部门应建立评估机制，对项目的计划执行情况及时进行评估和反馈，为项目的继续建设以后后续的项目积累经验。

2.2 提高成本管理准确性

树立项目全体成员的项目成本意识，成本控制不仅要求项目全体参与人员做好本质工作，更要将本质工作与成本挂钩。在设计阶段，项目负责人要按照项目的预算对设计阶段的花费进行有效的控制，保证设计阶段的费用不够过预算；采购阶段，采购人员要对施工材料和设备近期的价格变动充分了解，在制定采购计划时紧密结合工程施工计划，确保材料不浪费，不短缺；施工阶段，项目负责人要对项目的建设过程进行实时的监控和跟踪，确保施工的质量和进度的同时对成本进行分析，及时调整，实现项目成本控制的最优化。

2.3 实行全面质量管理

工程项目的建设过程中，涉及到各个合作单位，各个工种配合施工，因此，要想确保项目建设的质量，就必须建立统一的质量管理标准，确保各个单位在共同的质量指导标准下工作。总包方应及时制定工程质量方针，确保总承包项目在设计、采购和施工等环节的质量。对项目参与人员开展培训，牢固树立质量第一的意识，在项目所有阶段开展全面的质量管理，保证质量过关，验收达标。