油服企业海外业务轻资产运营管理与创新

□ 文/张海波 张乃本 苑晓冰 肖玉海

中国石油集团油田技术服务有限公司（简称中油技服）是以中国石油天然气集团有限公司工程技术分公司为基础，于2017年12月组建而成，列集团公司专业公司序列。目前下辖西部钻探、长城钻探、渤海钻探、川庆钻探、东方物探、中油测井、海洋工程7家企业，业务遍布全球70多个国家，是世界最大的物探承包商和陆地钻井承包商。2020年总资产接近1800亿元、收入超1200亿元，资产、收入规模均超过石化油服和中海油服之和，在全球油服公司中位列前茅，但是净资产收益率、总资产回报率、经济增加值等发展质量指标与世界一流油服公司有一定差距。

随着全球能源格局深度调整，油田技术服务企业以往重资产运营模式越来越不适应日趋激烈的国际市场竞争，实施轻资产运营管理策略，运用“资产组”区隔化管理框架，动态优化资产配置，并通过思维和观念变革，创新资产运营模式，从而提高资产创效能力，厚植新发展优势，推动海外业务高质量发展。

一、成果实施背景

基于亚当·斯密的分工理论和迈克尔·波特的价值链理论，轻资产运营战略于21世纪初由麦肯锡管理顾问公司率先提出，是一种以价值为驱动的新型资本战略。轻资产运营是指以最少的存货与固定资产方面的资金投入，并凭借其长期积累的供应链能力、客户资源、品牌文化、技术研发、人力资源等“轻资产”，撬动并整合企业内外各种资源尤其是非财务资源，创造独特的竞争优势与企业财务绩效。轻资产运营具有“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运营、“高”投资效益等特征。

油田技术服务属于典型的资产密集型业务，在企业成长期特别是国际扩张期，通过投资带动以发挥规模优势，市场占有率得以大幅提升的同时，重资产比重也随之提高。2014年以来国际油价大幅走低，全球油田技术服务企业工作量锐减，资产创效能力下降，越来越不适应日趋激烈的市场竞争，“避重就轻”成为企业在“寒冬期”求生存谋发展的战略选择。

（一）油服企业海外业务面临严重挑战

1.外部形势错综复杂。当前，世界大变局加速深刻演变，全球动荡源和风险点增多，我国外部环境复杂严峻。同时，中美贸易摩擦为代表的全球政治大变局正逐步显现，油服企业海外业务面临的地缘政治、经济制裁、文化冲突等风险因素也更加凸显。

2.社会安全风险高企。按照海外国别（地区）社会安全风险等级划分，中油技服高风险国家项目人数占海外中方员工总数的一半。因油田技术服务业务的工作属性，超半数项目处于自然条件恶劣、后勤补给困难、传染疾病流行、医疗设施短缺的野外一线，叠加新冠肺炎疫情全球大流行的影响，并由此导致额外成本增加，给海外市场开发、项目运行和安全管理带来前所未有的挑战。

3.竞争环境愈加激烈。受油价暴跌和疫情流行双重影响，海外业务市场急剧萎缩，2020年全球油服行业闲置设备、等停队伍数量创历史新高。国际油服公司通过并购、重组优化业务链，强化竞争优势。重点资源国通过行政干预等方式将有限工作量优先授予本土油服公司，助其渡过行业危机。国内民营油服企业通过超低价格竞争，不断蚕食市场份额。中油技服海外业务面临高端市场缺乏高端技术、中低端市场丧失价格优势的双重困境，竞争压力与日俱增。

（二）传统重资产运营模式弊端日益凸显

1.运营成本高。在重资产运营模式下，过于强调资产的控制力，所有资产百分之百自有，习惯于大而全集中管理，偏好投资规模，展示硬实力，而往往忽略企业自身轻资产和软实力的挖掘、整合与变现运作，人力成本、管理费用高企，资源利用效率低下。企业资产管理能力与日益增长的资产规模不相适应，导致运营成本偏高。斯伦贝谢、哈里伯顿为代表的4大国际油服公司已逐渐剥离自有钻机等重资产业务，实现了管理输出、业务分包等模式下的全球钻机资源共享。中油技服因历史原因，旗下多家钻探企业海外业务市场条块分割，部分重资产设备只能在有限的区域范围内调配，合同结束或勘探开发高峰期后，只能长期闲置或调运回国。而在启动新项目时，囿于现有体制机制，往往从国内或遥远的第三国动迁设备，形成巨额运营成本。

2.财务风险高。在重资产运营模式下，投资尤其是固定资产投资的战略意义被过分强调，部分项目的一些关键性约束指标如投资回报率、资产负债率、净资产收益率等被忽视，在行业环境低迷的情况下易形成潜在的低效或无效资产。一旦购置设备投入资金，就无法进行其他投资，造成较大的机会成本。后期为了巩固优势需要持续投入资源，导致较高的财务风险。另外油田技术服务设备专业性较强，资产的流动性风险也相对较高。

3.发展质量低。海外业务发展主要依靠投资拉动，一是油田技术服务企业主要收入来源于油公司勘探开发投资，受油气行业周期影响，收入波动较大；二是在重资产运营模式下，业务增长主要依赖于固定资产投资，这种外延式增长与新发展理念格格不入，变得越来越不可持续。集团公司层面，最突出的矛盾就是“大而不强”，许多规模指标在世界上位居前列，但质量效益指标差距明显。要建设世界一流综合性国际能源公司，高质量是本质要求。聚焦资产质量，提出要把降低成本作为工作的着力点和关键检验指标，不断增强资产创效能力。中油技服层面，也摒弃了依靠大规模投资拉动的老路，坚持走“管理技术型”发展道路，全面推进市场差异化、业务高端化、资产轻量化、人员精干化，实现效益提升和可持续发展。

二、主要措施及做法

（一）运用“资产组”区隔化管理框架，动态优化资产配置

轻资产运营管理的核心，是通过梳理产业链，对行业数据进行分析判断，按照资产盈利性和业务重要性细分各类资产，形成“资产组”区隔化管理框架，提出动态重组和配置方案，匹配不同的资产轻量化策略，实现价值创造。

1.优质资产，归核聚效。阿联酋油气资源丰富，油田技术服务市场属于高端市场，也是中油技服海外优质市场。钻探方面，回归核心业务，动态配置存量资产，对不同成员企业的钻机资源以联合经营的模式实行“六统一”管理，提高资产创效能力，装备利用率达到100%，并在阿联酋国家石油公司所有陆上钻井队综合竞赛排名中进入前5位。物探方面，聚焦高效资产，发挥海陆一体化全产业链优势，继2018年中标16亿美元全球特大海陆勘探项目后，已累计追加合同额至24亿美元。在项目运作过程中，坚持技术立企，加强核心技术和关键装备攻关，突破了西方公司技术垄断，实现了海上勘探技术的颠覆性突破，多次创造海外高效采集的世界纪录。该项目作为全面展示中油技服实力和进行技术输出的窗口，实现了优质安全高效生产和绿色勘探，成为中阿“一带一路”油气合作示范工程。2020年阿联酋项目收入占海外业务的1/4，利润占比达1/3，以该项目为龙头，中东地区已建成连片规模效益市场，成为整个海外业务高质量发展的压舱石。

表1 油服公司2015—2018年经营数据对比 （单位：亿美元）

2.潜力资产，杠杆做强。中油技服旗下东方物探陆上采集市场份额连续18年稳居全球首位，但海上业务起步晚，体量小，在较长时间内发展缓慢。自2006年开始逐步建立起6支深海拖缆船队，由于西方国家在深海拖缆勘探核心装备技术上对中国采取禁售措施，只能在中低端市场承揽部分工作量，且因投资成本和运营成本高，资产盈利性较差。但海洋是高质量发展战略要地，全球油气勘探从陆地向海洋延伸，海洋物探市场前景广阔。通过对历史资料和行业趋势的深入分析，海洋物探属于“杠杠做强”资产类业务。2016年东方物探研判拖缆-OBC-OBN等不同勘探方式的技术优劣及三者的迭代关系，瞄准全球拖缆业务向OBN业务转型的窗口期，率先组建业内最早的OBN勘探队伍，站在了新一轮行业竞争的制高点，成为海洋物探跳跃式发展并嵌入全球高端价值链的战略支点，以此为重心发挥杠杆效应带动深海业务全方位发展，改变了海上勘探市场的全球竞争格局，奠定了海洋物探全球领先者的行业地位。2019年通过自营、购买、租赁等不同方式控制运营的海底节点资源占全球总量的60%，2020年OBN业务全球市场占有率超过50%。

3.垃圾资产，轻装瘦身。中油技服海外业务历经30多年的发展，业已形成中东、非洲、中亚、美洲、亚太等5大区域，以及物探、钻探、测井等3大业务市场格局。钻探类成员企业4家，各企业独立开展业务，在一定程度上出现海外铺摊子现象，导致同一国家重复设立机构、同一市场同质化竞争、同类资产无法协同配合等问题，必须通过国际业务管理体制改革加以解决。资产轻量化不是一味降低投资或片面强调退出，而是根据内外部环境变化动态调整资产配置，从而提高资产整体效益。对处于盈利性和重要性下方的资产，通过加减乘除法则进行轻装瘦身。多家钻探企业的市场做加法，实行联合经营，提高资产运行效率，跑出发展加速度。多个机构并存的国家做减法，从“分灶吃饭”到“并灶生火”，降低管理成本和运行费用。多个品牌运营的业务做乘法，物探、钻探和测井业务协同发展，发挥全产业链的乘数效应。苏丹、柬埔寨、阿富汗等低效无效市场做除法，适度收缩或逐步退出，将有限投入向优质资产倾斜。

（二）通过变革创新资产运营模式，提高资产创效能力

基于油田技术服务特点，企业根据外部经济环境变化和自身实际经营状况，通过变革创新资产运营模式，动态配置存量资产，优化控制增量资产，聚焦核心环节，整合优势资源，进而提升核心竞争力。

1.创新资产租赁模式，最小投入获得最大产出。按照现代企业利润分析理论，产业链两端（上游研发与下游营销）产生的附加值较高，而中间环节（生产制造加工）利润率较低，形成一条两头高、中间低的U型曲线（即“微笑曲线”），参与价值链分工的企业若专注于中间环节,则表现为重资产运营；若企业只投入少量专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产，自身专注于高附加值环节则表现为轻资产运营。在乍得，为缓解企业现金流压力，长城钻探创新资产管理运营方式，组织钻机生产厂家量身定做2部自动化钻机，并以租赁形式投入项目，将固定成本转化为可变成本，从而适应市场变动，快速调配资源，提高了资产配置灵活性。

2.创新管理输出、合资合作模式，激活软实力赢得硬效益。在对外合资合作过程中，央企用无形资产对价合作方硬资产（现金）投入，以零投入博取正收益，如以品牌、管理输出等无形资产与民间资本合作开发项目，按约定股比分得收益。据Brand Finance发布的“2021年全球最具价值500大品牌榜”，中国石油（CNPC）位列全球10大石油品牌第3位，品牌价值达314亿美元。在中油技服层面，正搭建CPTEC为管理品牌，物探BGP、钻探GWDC、测井CNLC为业务品牌的海外品牌架构。以上三大业务品牌在国际化过程中沉淀了先进的项目管理经验，以管理和服务资源为载体进行资产轻量化运营，从而实现收入多元化和轻盈化。在里海，公司与阿塞拜疆国家石油公司成立合资公司，整合当地资源，兼顾各方利益，输出管理和技术，以极少投资控制当地船舶等经营性重资产，牢牢占据里海市场。在高风险地区，公司与中国信保等保险和金融机构合作，为项目投保政治险和商业险，开创了“服务+金融”模式，增强了企业资产的流动性，提升了企业价值。

表2 国际石油公司与油服公司关系分析

三、取得的主要成效

表3 国际石油公司内部核心能力清单

（一）资产管理理念有破有立，理顺了发展逻辑

1.破除大而全、规模为王的传统思维，树立了杠杆经营，小资产控制大资源的理念。资产轻量化实现了海外商务运作能力的提升。

2.破除重投资、轻运作的静态思维，树立了动态优化，资产在流动中增值的理念。资产轻量化促进了海外资源的市场化配置和高效整合。

3.破除唯我独尊、单打独斗的封闭思维，树立了包容性发展、竞合共赢的理念。资产轻量化拓宽了与全球伙伴的合作渠道，助力打造全球油服行业市场新生态。

油田技术服务行业属于典型的技术、资金、劳动密集型行业。当前中油技服海外业务已形成一定规模，要打造世界一流企业，“做强”“做优”显得更为紧迫。通过“做强”，进一步提升综合实力和国际竞争力；通过“做优”，进一步在复杂严峻的外部环境中持续创造优秀业绩。中油技服海外业务轻资产运营实践中形成的资产管理理念对统筹处理好“做强”“做优”“做大”三者的关系具有启示意义。

（二）资产结构进一步优化，夯实了发展基础

持续优化投资管控，全面推进资产分类管理，制定实施不同类型资产差异化管控策略，将优质资产向高效业务倾斜，优化增量、盘活存量，海外业务资产质量明显改善，资产创效能力不断增强，净资产收益率、总资产回报率、经济增加值等资产轻量化指标稳步提升。资产总额、收入规模跻身全球行业第三名，2020年净利润同比大幅增长，创中油技服成立以来最好水平。

（三）资产管理模式不断创新，增添了发展动能

中油技服海外坚持创新驱动发展，厚植发展新优势，形成了资产租赁、业务外包、管理输出、合资合作、产融结合等轻资产管理模式，在实践中取得较好的效果，具有一定的推广价值。特别是海洋物探业务，通过掌握OBN勘探关键核心技术，为新增勘探船舶全部依靠市场化方式租赁解决奠定了基础，面向全球配置装备资源，实现了从重资产向轻资产的转变，轻资产运营模式已内化为发展战略，成为BP、壳牌、雪佛龙等顶级IOC的主要承包商，创造了一流的业绩、一流的管理、一流的技术、一流的人才、一流的品牌，对加快建设国际一流油田技术服务公司起到了示范作用。