李想：大部分企业做产品最大的问题是懒惰

王海璐　宋玮　张志浩

2018年10月18日，李想在车型“理想智造ONE”发布会上。图/视觉中国

李想对每一个问题都有答案。

至少在他熟悉的领域是这样。他对抛给他的每个问题都能自行拆解，形成一二三四点，如果哪个问题是陌生的，他会套入他熟悉的框架，再给出一个思考过的回答——当然，这个答案必须是准确的、完整的、无懈可击的。

这符合他对自己的要求，他说自己的学习模式就是研究各大公司——研究阿里、研究华为、研究字节。最后，也研究自己。

他分析自己的每一个盲区，如果这个盲区会给他带来重大影响，自己一定会解决它。

2019年，他所创立的理想汽车进入第四年，公司融不到钱，他说当时公司很多人都害怕，只有他不害怕，“因为我把所有分析都做完了，感性的、理性的、推演的和验证的都做完了，这样你才能不害怕”。后来拿到钱，公司走出生死线，他转头便开始设想十年后，到2030年，理想能拿到多少市场份额？

接触过李想的人评价他纯粹、敏感，对竞争敏感，也对产品敏感。在理想流传的一个故事是，汽车的座椅坐垫厚了3毫米他都能感觉出来。投资人评价他敢于think different，增程、六座的产品设计此前无人看好，但他敢做。

他的高管说，李想1%的时候脾气很急躁，砸过车模、踢过车；99%的时候在说“我教你”，一个合格、完美的教员。每周的新人入职培训，有一堂课他得亲自讲。

他的员工说，没人喜欢挑战成长极限，只有李想自己喜欢。“一个人想改变世界，逼着我们改变自己”。

李想1981年出生，高中毕业，创立过两家上市公司，汽车之家和理想汽车，当前市值分别是36亿美元和180亿美元。他曾是新势力三家中融资最少，最不被看好的，早期那种孤注一掷的孤独和边缘感，反而让他发挥了极大创造力，打造出了理想ONE，用一款车、一个配置撑了三年，挤上新能源车第一梯队。

一位创业者说，他每次犹豫不决时，他的投资人就会跟他开玩笑，“你能不能学学李想？”从不被社会主流价值观认可的差等生终于成为今天的优等生，李想实现了高中时自己心中那个模糊的愿望。

汽车市场的竞争已无比激烈，这或许是中国商业史上最残酷，最迅速的淘汰赛。对李想来说，自我进化不能让他一定赢，但能让他不害怕。至少过去的他做到了：一个人不愿被外界改变，只能被自己改变。

L8的竞争对手不是小鹏G9，我们的购买人群基本上不会去看小鹏，我们想的是怎么去抢BBA（奔驰、宝马、奥迪）的用户，因为这是一个稳定的盘子。

理想的打法是爆品策略，任何手段都是确保每一款车有足够的竞争力成为爆品。时间当然也是很重要的因素。

ONE降价的核心是新车L9进店后，看到L9的用户要么买L9，要么等L8，这是我们最大的痛苦。

是华为强。

这句话没有任何问题，我们当时的决策很清楚，L8会抢走ONE大部分销量，但ONE面对同价位同级竞品还是有竞争力的，所以ONE会持续卖一段时间，同时需要降价促销。

但传导到销售末端时，怎么说、怎么做缺乏流程规范。这就相当于步兵往上冲的时候炮兵就开始拿炸药轰，造成了自伤。我反思的是，要打正规军的战争了，队伍的后半段为什么还是游击队的状态？

三家的第二代产品——蔚来的ET5、小鹏的G9，还有我们的L8都在下半年发布，四季度交付，导致我们错过了前三季度的市场，和特斯拉、比亚迪相比，我们的供给能力差太多。我们三家每家能有效使用的都只有一个工厂，扩产能相关的工作要提前三年去做准备，没办法临时改变。

而且受疫情影响，最多时我们30％的店面无法营业。于是我们在三季度下调了销售指标。

当时我们都刚从ICU出来，惨烈是因为大家的资金链快要断了，而且产品和商业模式没有机会验证。

今天的惨烈主要是因为竞争。大家都有牌了，也都出牌了，但很残酷的是，牌一旦出不好，再想重新打回来，难度就非常大了。

蔚来是稳健保守的出牌方式，不报太高预期但確保稳定性；小鹏是跳跃式的出牌方式，每一款车占领一个全新的市场；我们是大产品、压爆品的出牌方式，在原有市场基础上延伸打造更多爆品。

对竞争的理解也会导致不同的出牌方式。有的企业认为这个行业最终会有多家企业并存；有的企业认为汽车行业最后会变得像手机一样，4家-5家吃掉80%以上的市场份额。我们是后者。

理想有两个核心优势，一是做大产品的能力，我们能超越而不是简单满足用户的需求。我们做四屏、六座、三维空间交互，大家都觉得不需要，做出来后，用户发现这是他们想要的；另一点，我们始终坚持20%的毛利率，这使得我们可以对研发、销售等体系大胆投入，不受资本环境的限制。

有的人愿意同时抢占更多的战场，我们更愿意先把这个阵地打下来，再去打下一个阵地。

管理资源永远是有限的。

因为我们要抢BBA的市场，这就意味着，我们必须在BBA赢的三方面（设计、综合产品力、大空间）做得和它一样好。理想的车一定是豪华车的姿态，包括设计、比例，以及相同的车长和尺寸，我们有比别人更大的空间；另外，我们是电动车，产品力天然对燃油车是碾压。这些是送分题。

但汽车不是单品而是系统，送分题必须和创新融合。我們做增程式，创造了城市用电、长途用油这样全新的场景；我们是第一个做六座SUV的，过去你买多豪华的七座SUV，进第三排都要把第二排座椅放倒，这种设计基本是在惩罚用户；我们还首创了多屏多麦的全车空间交互。

我发现所有汽车企业在做车的时候，只满足两类人的需求，一类是前排的驾驶员，一类是后排的老板。过去我们能通过ONE把同级别竞品的销量打下来成为第一，今天我们也能通过L9、L8战胜BBA同价位的车，因为它们的设计者脑袋里没有这些。

《财经》：你说L9是“500万以内最好的SUV”，如何定义最好？大家拿它去比奔驰、宝马、库里南，会发现L9的很多单项都不是最优的。

但我们也都不差。我们从来不定义产品是不是行业最好，我们定义的是它对我们的用户群是不是最好。我也能做到宝马X7那样的操控，但代价是正常行驶时车会有反复、微小的跳动，这样的跳动是我们的家庭用户群不能接受的。

任何人以家庭用户为中心来跟我们比产品，我们一定完胜。

涉及到设计、工程、机械系统，我们要做到最好，因为没有迭代的机会；涉及到应用软件，我们会确保和手机一样的使用感和稳定性；手势操控属于第三类——人工智能类，它围绕学习和训练来进行。我对这类技术的要求是，在确保安全的前提下，接受它有一个成长的过程。

因为这不是资源分配的问题，而是我们到底相信什么。特斯拉的使命是成为可再生能源公司，所以它不会在座舱里做那么丰富的功能，也不会去搞三维空间交互。

我们希望自己是一家智能科技企业。我们认为车是可以进化的空间，不是一个屏幕的终端。在人的观察里，视觉占了83%，听觉只占11%，语音和视觉放在一起研发，很多问题会得以解决。

L9的安全带就很厚，过去很多时候是供应商有什么我们只能用什么，没得选。

L9试驾车不是悬架断裂，是车辆以90公里／小时速度冲过一个超过20厘米的深坑，导致空簧内部的缓冲环破损。空气悬架是供应商管理上的问题，其中一家欧洲供应商因为疫情，没能送过来足够的产品，我们不得不使用一些试验的零部件。

一定的驾驶感、操控性，所以我们也不搞两秒多三秒多的加速。

电动车去中网（进气格栅）后，想要实现传统燃油车通过改变中网造型形成的显著差异化很难，那我们就索性接受是一模一样的。而且，智能车前脸装满了传感器，它们都有固定的位置和角度。

而且，在L系列，我们第一次清晰定义了自己的设计语言，贯穿头尾部的超级星环将成为理想最显著的设计语言。

你可以换另外一种思路，把L9到L6想象成是一个车型，只不过是四个不同版本，就像在一个楼盘里提供了不同户型。我骨子里是这样认为的，我也是这么说服团队的。

这么设计也不是为了省钱，我们会为相同轴距的5座和6座设计完全不同的白车身，就是理想L7和理想L8这两款中大型SUV，因为这样才可以为用户提供最好的空间体验，而不是在一个车体下凑合着布置出5座和6座，从而变成两个车型。

百分之百会。苹果手机就长得一样，还有博朗的剃须刀、戴森的吸尘器。大家老说套娃有问题，但全世界最成功的企业都是套娃。

现在不了，它们有自己的研究体系了。原来它们的知识是匮乏的，感知会影响认知。

真实，我对这些特别敏感。有一回一个轮胎胎压少了0.2，我坐在车上就知道是哪个轮胎出问题了。

曾经有一个新入职的产品经理抱怨在理想做产品很难推动，我说你知道我怎么推动产品吗？

当我想改一个细节，我会跟所有人讲这个产品是怎样的，有什么问题，把各种各样的场景都列出来想清楚；第二轮是拿数据、模型去验证；第三轮是用实际的体验来验证，三轮做完后，才有成本、周期这些东西，开始启动。

我们做事情是特别系统的，理想有一个公式——产品价值等于产品力乘以产品质量除以产品价格，其中产品力有超过100项定义，所有感性的、理性的东西都可以被量化评估，必须做到这种程度才能把产品推下去。

很多人都认为自己会做产品，但我认为汽车这行业会做产品的人寥寥无几，大部分企业做产品最大的问题是懒惰，思考上的懒惰、系统上的懒惰、行为上的懒惰。

发火沒用，你要解题。

中国过去以新车购买为主，现在转成了60%是换购和增购，而且比例会持续提升。家庭购买的占比越来越高，同时贵的车占比会越来越高。结论是这个市场会持续高速增长，超过任何一个市场。

更理性。所以我更关注我们有没有产品去接收那些消费降级的人，给他们一个很好的理由，把过去开的宝马X7、奔驰GLS很体面地换成理想L9。

我们还是围绕家庭用户。从1到10走的时候，好的企业都是延续从0到1积累下来的产品和组织优势。失败的企业都是把这个优势放弃掉，又重新开始做一遍。

即使我卖20万元出头的车，也不是说我去打一个全新的用户群，我还是希望围绕我的用户群，给他一辆很方便的城市代步车。

汽车这东西输和赢都很本质。我们不是因为没选择而这么做，企业即使是资源有限，依然会面临很多选择。

2016年，当时资源只支撑我开发一个车身结构，但我们可以选择做纯电，也可以选择增程和纯电共平台同时做。最后我们想明白，如果不能推出最好的产品，只能凑合，那就不做了。如果增程和纯电共平台，做出来400公里续航的纯电大车，是没有竞争力的。那我们砍掉其他，集中所有资源，只做增程、六座。

不是单一爆品，而是爆品策略。iPhone4是单一爆品，到了iPhone11就是产品组合的爆品方案。前者看的是小价格区间，后者看的是更大价格区间的市场占有率。

支撑爆品策略的是我们2019年底就确定的核心战略——平台化战略，我们所有车都是三个平台（电驱动、智能座舱、智能驾驶）做任意组合：增程有两个平台；座舱有SSMax、SSPro；自动驾驶有ADMax（搭载英伟达Orin）、ADPro（搭载地平线J5）。所有的车都是交叉组合这些，结束了。

分三步。第一个步是借助L系列拿到30万-50万元SUV的市占第一，占到15%-20%份额。第二步是借助增程SUV和纯电的车型，做到30万-50万元整个乘用车市场的第一，不只是看新能源。这一步做到后，我们才会主力进攻20万-30万元的市场。

2021年2月24日，全球移动通信系统协会举办上海世界移动大会，参观者在现场体验理想汽车的5G通信技术等应用场景。图/视觉中国

从0到1我靠一款产品活了下来。第二阶段的第一个步骤是先把这个市场加固，而不是立刻拓新的市场。在20多万元的市场，我们会布局，但不会开战。

这是我们的规划和节奏，不是我看不上低毛利车型。L9的销量基本上跟比亚迪唐差不多了，放着那么好的市场，我们为什么不去做？

我不会因为销量就去做一个产品。必须得推出来同价位最好的产品，我不能接受理想的产品是凑合的，公司任何人做产品凑合我会跟他拼命。

我们也没有办法改变什么节奏了，如果非要改变，那我们应该再早两年造车，但大家都是2014年、2015年出的牌。

我觉得还好。我们想获得和BBA相同的市场份额，BBA有效的覆盖大概是500个店、200个城市。我们最快明年底就能實现和BBA相同的覆盖度。

现阶段先是升级店面，过去大量店是为单款车设计的，要升级成中型店；第二步再去扩数量。

华为是代理制的，我们的店是直营制，理想每一家店的员工都应该是经过完整培训的，我不希望让这个制度产生变化。

《财经》：但小米2013年、2014年就是在供应链和渠道建设上犯了核心错误，输给了华为、OV。

我们一开始就相信线下是非常有效的。汽车这个行业是短板决定销量，我们始终会看什么才是我们最严重的短板，今天来看，短板还是供应问题而不是渠道。

成本压到那种程度后，实现不了我们想要的产品。哪怕我们做20多万元的车，四个屏幕、HUD、NOA导航辅助驾驶都是标配。

我们不想因为别人而改变，这可能是我最大的一个特点。我会坚持自己做的东西，不因为外界而改变。

王兴2019年就告诉我应该提前布局供应链，我们虽然行动了，但还是晚了一年。

他说扩大生产规模损失无非是因为提前建工厂浪费一两个亿，但如果市场增长，你没有供给上，损失的是几十亿元几百亿元。

说白了，就是人穷志短。我们那时拿到C轮投资，刚活过来，如果是IPO（首次公开募股）后我们肯定就做了。

最开始我们上来就直接讨论十年后技术会怎样，后来王兴和王慧文建议，应该先讨论规模，因为规模意味着我们要打很多场仗，其次才是看技术的变化，再看这十年用户需求的变化、商业的变化、竞争的变化。

往后走到2030年，从规模的角度就能看到两个大问题，第一是企业必须变成平台化，不这么做就是死。硬件、软件都是平台化来研发，就像苹果、华为，这意味着，最后交付的每款车都不是单独研发，而是在硬件平台、软件平台上做交叉就可以了，像拼积木一样。所以我们从2020年就开始做平台化。

第二个问题是供给问题，其中一个核心是产能，也就是工厂；另一个核心是供应链，供应链的排序又分别是电池、IGBT和碳化硅、车规的供应芯片。

我们认为，在市场爆发的阶段供给是最重要的，供给能力决定市场占有率。如果这是个规模效应递增的行业，到了中后期，一个企业是否具备软硬结合的生态会成为市场占有率的决定要素。

你说的这三个问题都影响到了我们。上海疫情影响了江苏的物流（备注：理想的工厂位于江苏常州），今年4月我们只生产了一周，停产三周。碳酸锂原材料价格的上涨让电池组成本最高上涨近50%，我们不得不让理想ONE的价格上涨了1万多元。面对这种危机，我们能做的和别人相同，没什么灵丹妙药。

是博世自己搞定了，它马来西亚工厂的产能恢复了。

要想控制供应链，必须有真金白银的投入，以及深入研发。比亚迪对供应链的理解就非常强，它做汽车之前是个供应链企业，还是个代工企业，而且从最开始就全自制汽车零部件，所以同样受疫情冲击，它的交付几乎没受影响。

是否做垂直整合，我们会综合、对比考虑四点——性能、质量、供给和成本。

对应我们给汽车供应链的四个分类，即传统汽车零部件、三电类、智能传感器、创新类。不同的分类有不同策略。传统汽车零部件产能够，高性价比，和供应商合作即可；三电类，我们会很深地介入，电机电控，配合增程器自主研发，因为这类零部件属于越封闭效率越高，我能直接影响它每一个细节的改造，但我们不碰电池，电池和面板都属于越通用效率，越高成本越低；智能传感器供应较稳定，我们有固定的几家供应商，但自己做能极大降低成本，所以我们会灵活来看；创新类，包括超大屏幕的HUD、空气悬架、一些国产的核心芯片，这部分我们要自研，因为它能带来差异化，极大提升产品力。

但我们会把自制件的整车成本占比控制在30%以内。过多的自制件意味需要更多的零部件工厂，需要借助更高的资本杠杆，长远会带来市场竞争力不足的问题。

因为功率半导体在汽车中成本占比更高、总用量更大。而且，比起做芯片，我们的优先级是操作系统。我们最早2024年上车控操作系统，也就是说芯片研发不会早于2024年。

现在对于所有车企的挑战来自于三方面，一是如何把传感器等硬件成本降下来。特斯拉的成本是1000美元出头，我们几家都在3000-4000美元，很重要的原因是特斯拉自己做；二是比拼有没有足够的学习样本，比如车的数量，特斯拉要完成100亿英里训练需要几百万辆车；三是训练平台的成本。

最后就是比这三部分来看在自动驾驶、人工智能上的發展，大家很快就会发现真的只有汽车企业能干，这玩意实在太烧钱了。

相反，我永远是找次优解，我从不找最优解。因为最优解的方案风险太大，往往带来巨大的坑，苹果会研发最新的技术，但它会使用次一级的成熟技术。

从生产力的角度来看，技术的绝对领先就是最优解，我很少能见到一个行业要动用最优解才能打赢。这个世界没有什么最优解，或许没有最优解才是这个世界最大的公平。

这是我创业以来管理规模最大的一次，10万人的规模我也确定性的看到了。我以前不理解为什么超级大企业要建立那么复杂的流程，现在理解了，组织升级必须和规模匹配。

理想ONE的成功是偶然，我要思考如何让偶然变成必然。公司正从单一产品过渡到多产品、多平台的阶段，原有的职能制组织很容易导致一款产品前进十步，但下一款产品退八步。所以建立矩阵式的管理方式很有必要——让每一个新产品站在上一个产品的屋顶上前进。

今年的年收入预计在400亿到500亿元之间，明年有机会冲击年收入1000亿元。如果不能升级成矩阵型组织，我们也能做到1000亿元，但这1000亿元就是我们的屋顶。如果能成功升级，那这1000亿元会是我们的起点。

第一步是用OKR来实现全公司的信息对齐，但当整个体系变得复杂，信息对齐是不够的，还要在关键环节（感知、决策、执行）把各部门锁定在一起，我们称之为“互锁”，互锁通过IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）来实现。

我今年一个核心OKR就是学习华为的IPD流程并推动落地，集成产品开发是主流程，但子流程比如集成营销管理、供应链管理、财务管理，都需要按照节奏来落地。

按王慧文的话说，特色球队打联赛可以，但在世界杯踢到决赛是不可能出现特色球队的，你必须各项都很强。

核心要完成四个任务：如何能有效感知并获取到全面真实的信息；如何能做出好的判断及决策；如何确保执行的过程；如何有效复盘。

但真正的标准还是质量。我们常说大企业容易陷入低效，但我最近有了新的体会：质量才是效率。无论是产品还是组织，高质量才是高效率。

他的决定留给我们的时间并不多。我认为把组织能力提升到一个更高的纬度是弥补这个损失最好的方式。

Kevin（沈亚楠）是可遇不可求的顶尖合作伙伴，想找一个直接替代他的人并不容易。

我们有更重要的目标——明年千亿元收入规模和年底3万人的团队，所以我们认为最合适的方式是几个群组负责人根据自己的擅长，分配Kevin的工作，确保团队在组织升级的过程中保持稳定。这是核心团队反复讨论和深思熟虑的，不是简单的过渡期。

长期形态。研发和供应本身就应紧密配合。

我主要关注三个层面，顺序不分先后。第一，我会关注最大的事情，不是做什么，而是不做什么，聚焦什么；第二，我会关注协作的事情，各个不同团队之间的互锁和协作；第三，我会关注最小的事情，即专业流程和能力的培养是如何落地的，这是真正的基本功。

战略、产品、商业、品牌、销售、交付、服务、充电网络，我管的这些业务大部分都是面向消费者的，这是我20多年创业过程中更擅长的工作。

如果从精力分配来看，我20%的时间是给自己出题，自己牵头解决问题；80%的时间是给团队出题，团队来解决问题。这是更清晰的时间分配方式。

升级成为支撑更大规模的更专业的组织，同时持续获得产品和商业的成功。

我们要选最顶尖、最专业的人才，并给他们提供训战合一的成长环境。另外，我们今年55%的新人来自于校招，理想已经建立了自己的人才培养体系。

公司的战斗力与员工成年人数量成正比，我们要求员工练好三个基本功——第一做好哲学题，第二做好数学题，第三做好语文题。哲学题是通过不停问为什么来确定方向；数学题是通过建立一个理性、可衡量的数字化系统来保证成长；语文题是学会和他人沟通。

是的，很多人因此而受益了。

很多员工会说不知道怎么做选择，为什么别人不理解我。我说都是因为你基本功没做到位，别人为什么要理解你？这是你自己没能力造成的。而基本功没做到位还是因为太懒。

是。

我觉得对我而言，要做的不仅是找到问题，我是要真的找到解决方案，并把在这方面专业的程度训练到强大如呼吸一样容易，这个问题就能真正被解决。

而且我越来越发现，我们觉得像呼吸一样正常的某些能力，在大部分企业都是奢侈品。

那是公司最难的时期之一，如果没有那笔投资，可能这个公司就结束了。当时我列了个名单，上面有几家可能对我们感兴趣的公司，我把理想对他们的价值是什么，手画了一张A4纸，带在身上。

我跟他说的是，我觉得美团未来一定要发展交通的自动化，这方面和我们有巨大的协同，而且美团不但能实现交通自动化，还能实现空间的自动化，运人运物运空间美团都需要。

不是，还有人没见到。

没想过。我之前卖过公司，不想再经历一次了。

一是关于战略的必要性。我们现在做战略的时候还是有惯性，走哪算哪。而他讲的是必要性，先算市场规模到底多大，你应该占到多少，再决定你要做什么事；第二是2020年后整个世界变化很大，他帮我建立了一套比较闭环的哲学体系。

除此之外，罗素的智慧对我的体系构建也有很大影响。

我没时间专业地去读哲学原著，看的是大家总结出来的他的核心理念。

哪都看。我的底线哲学认知是罗素的智慧，用最朴实的话讲就是：必须实事求是，理性的去寻求真相；必须包容协作，这个世界才会良性的运转。

就是单纯靠心智。

（想了一会儿）我的每一个盲区我都会去分析，如果盲区会给我带来重大影响我就一定会解决它。如果这个盲区存在但别人能补上，或者它存在但并不影响结果，我就不会去处理它。

我基本上都是研究各大公司，就这一件事，我对阿里研究很深，对华为研究非常深，我对自己研究也非常深。

不适用，汽车行业的特性是长周期、全链条，不像互联网产品，你的优点就是你的全部，汽车企业不是。

很多时候大力出奇迹是公司对外的宣传方式，大家都觉得字节的算法好，但仔细看，字节商业也做得好，最后你发现它的组织比商业还好。字节的组织能力超强，高过了字节对自己的认知。

我在汽车之家就经历过从资源有限到资源富裕的阶段，进入第二阶段，当时我们干的第一件事情，把中国所有的网址站全部买下来，我在扩张的时候是非常敢花钱的。

从去年到今年，我们每个季度的研发投入都在上升，上半年研发投入29亿元，比去年同期增长了150%。明年我们的纯电动车上市，我们要建设十分钟充400公里的充电网络，覆盖主流的高速公路，这些都是巨大的投入。

通过建立机制来保证开放性。对大决策进行充分讨论和博弈，但最后一定是我来拍板，这样既能防止出现一言堂，又能保证决策效率。这种决策方式非常适合第一代创始人还在并扮演CEO（首席执行官）角色的公司，这也是我研究很多公司后得出的结论。

我确实隔三差五就有点太过自信，经常因此吃各种亏。但作为一个创业者不自信又肯定是不成的，大多数有能力的人宁愿和一个自大狂工作，也不愿和一个怂包工作。