网格化管理在莫莫克水利枢纽工程建设中的应用

丁玉莲

喀什地区莫莫克水利枢纽工程建设管理局 新疆 喀什地区 844000

1 工程项目概况

新疆维吾尔自治区喀什地区叶城县莫莫克水利枢纽，是提孜那甫河上的重要控制性水利工程，起着龙头水库的重要作用。莫莫克水利枢纽项目的建设任务以防洪、灌溉为主，兼顾发电等综合利用，工程建成后可将下游防洪标准由10年一遇提高到20年一遇，将极大改善灌区供水条件，有效解决春旱缺水问题，对改善新疆提孜那甫河流域水利基础设施建设、防洪减灾、造福当地群众保障人民群众生命财产安全、提高生产生活水平、促进地区经济发展以及巩固脱贫攻坚具有十分重要的意义，是新疆维吾尔自治区重大民生水利工程。水库为中型Ⅲ等工程，总库容为0.927亿m³，正常蓄水位为1894.0m，死水位1873.0m，电站总装机容量为26MW，多年平均年发电量为0.777亿kW·h。工程由沥青混凝土心墙坝工程、溢洪道工程、发电厂房系统、鱼类增殖站、洪沟治理以及相关附属工程等组成。大坝为沥青混凝土心墙坝，最大坝高75.0m，地震设防烈度Ⅷ度。

项目业主方是地区水利局，建管单位为莫莫克水利枢纽工程建设管理局。

项目主体监理单位：广州新珠监理工程有限公司

施工总承包单位主要有中国电力建设集团下属的中国水利水电第五工程局有限公司、中国水利水电天津基础局有限公司等。

2 推行网格化合署管理的出发点

喀什地区水利局、莫莫克水利枢纽工程建设管理局在项目建设过程中探索并推行了网格化合署管理模式，其出发点是为了减少管理问题发生的概率、提高问题发生后的处置效率，确保工程项目的安全、质量、进度管理实现目标要求。按照现代项目管理法，在建筑工程项目中，项目干系人是影响项目成功与否的重要因素[1]，网格化合署管理实质是项目干系人管理的具体措施之一。

2.1 工程项目建设过程中出现问题的必然性

水利工程建设在我国是一个非常成熟的行业，从黄河流域的三门峡水利枢纽、小浪底水利枢纽，到近年长江上建设的三峡水利枢纽、向家坝水利枢纽、溪洛渡水电站、乌东德水电站、白鹤滩水电站，以及南水北调工程、阿尔塔什水利枢纽工程等巨型项目，不断刷新水利建设工程的新高度，众多技术管理难题在参建单位和参建人员辛勤努力下得以攻克，已经形成了比较成熟的项目管理模式。通常情况下一个工程建设项目，主要参建单位有业主单位，即建设管理单位、工程监理单位、施工单位，各单位通过授权并在现场成立项目部进行管理，三方现场管理机构（项目部或建管部）相对独立办公，在业主单位的组织下建立了沟通、协调、管理机制，来对工程建设的安全环保、职业健康、节能、质量、进度进行全方位的管理，整体上来讲组织体系和协调机制是成功的。这些重大项目虽然最终都顺利实现了建设管理目标，但过程中管理也存在一定差异，有的项目实施得较为顺畅，有的实施得较为曲折，原因是多方面的，从众多项目管理的正反面经验来看，问题处置效率是关键。

我们都刻意避免问题的出现，但工程建设项目过程中出现问题却是必然。一方面，工程建设特别是水利工程建设，项目位置一般远离城市，工作条件艰苦，待遇只能算中等水平，行业的人才吸引力较低，从业管理人员（特别是现场管理人员）中专业水平高的人员比例偏少，现场作业人员以农名工为主，管理及施工作业不可能高精度的严谨、主动进行，现场管理、作业不可能达到“零问题”。怎样才能把施工队伍中的技术管理人员和技术工人捏合成一个有机的整体，以及实现对施工操作人的有效控制是工程施工中的一个难题[2]；其次，工程建设项目是一个非常复杂的系统工程，涉及众多专业和众多单位，理论上每个单位、每个专业都无法实现“零问题”，而且因为业主、监理、施工单位等参建单位是关联的，所以一个环节、一个单位出现问题，会产生连锁反应，总的问题数可能呈几何倍数出现。另一方面，参建单位之间很难以实现“无缝对接”，传统的管理模式下，几方相对独立办公，合署程度较低，出现问题后牵涉面广、协调工作量大，分散办公造成问题通常需要逐一、层层沟通，加上部分管理人员工作态度消极或不负责任，将进一步扩大问题影响范围。

2.2 控制问题出现概率、提高问题处置效率的重要性

既然出现各种问题是必然，那么我们的管理重心就应该放在如何降低问题发生概率和提高问题处置效率上来。高效率的施工管理是保障建筑工程高质量的一大关键[3]。

工程项目建设过程中常见的问题有：施工单位任务分解不细致、计划性不足、资源投入不到位导致进度滞后；施工单位管理不严格导致出现质量、安全问题；设计滞后或者设计变更不及时影响工程质量和施工进度；技术问题导致的费用变更不能迅速确认，产生纠纷影响工程进度。如果能建立一种机制，确保几方沟通顺畅、频繁，及时相互提醒交流，很大程度上能实现“防患于未然”；如果能建立一种机制，确保几方沟通顺畅、频繁，出现问题后能快速碰头，共同商量对策，参与处置的人员也有适当的决策授权，则问题可以快速得以解决。

但非常遗憾的是，传统管理模式很难达到这种效果——参建各方相对独立办公，未在现场建立合署办公机构，因此彼此虽有沟通协调，但密切程度还是不足，出现问题后需要层层沟通才能得以解决，严重影响工程进度。

因此建立一种能提高参建各方沟通密度的机制，对于降低问题发生概率、提高问题处置效率尤为重要。莫克水利枢纽工程建设管理局为此创新性的推行了网格化合署管理模式，取得了较好的效果。

3 网格化合署管理模式在莫莫克水利枢纽工程上的探索及应用

莫莫克水利枢纽工程项目于2020年4月份启动场内道路等基础设施及主体工程建设。从开工到目前，均处于疫情严格管控阶段，人员、材料物资、机械设备进场均严重受限，项目管理环境相对以往其他项目更加恶劣。如何在特殊时期，满足防疫要求的情况下，保证工程建设的质量、安全、进度管理受控，达到既定的工期目标，是本项目建设管理的重点和难点，对管理的精细化、科学性、高效性提出了极高的要求。莫莫克工程建设管理单位充分借鉴了地区和县水利局其他工程项目上的正反管理经验，结合本项目的实际，采取并推行了网格化合署管理模式，该模式有两个关键词“网格化”“合署”——网格化是为了明确责任田、深耕责任田、管好责任田，对笼统的整个工程项目进行网格划分，有利于明确管理对象、管理边界和管理责任，便于更细致对作业和管理任务进行识别梳理。合署是参建单位现场管理人员合署办公，便于沟通和快速处置问题。

3.1 施工区域网格化划分

主要根据单位工程划分管理网格，本项目上划分了泄洪冲沙洞和发电引水洞闸井、泄洪冲沙洞身段、泄洪冲沙洞消力池段、库尔阿克沟4个网格区。

3.2 网格内工程任务识别

以网格为边界，分别识别生产任务和管理任务识别，在任务识别的基础上制定进度计划和资源配置计划，让网格管理人员对辖区内项目的关键线路、工作重点有清晰的掌握。

3.3 网格化合署管理机构的设置

网格化合署管理机构是主要参建单位在现场的联合办公机构。人员由业主单位、监理单位、施工单位抽调组成。要求抽调到网格化合署办公室的人员必须具备相关施工技术及管理工作经验，有较强的沟通协调能力，具备较强的责任心。同时要求各自明确抽调人员的授权，授权程度要满足现场决策要求。典型的人员配置方案为：业主方代表1名、监理员1名、施工单位网格总管1名、施工单位质量员、安全员、生产管理员各1名，合计6人。

网格化合署办公机构的主要职责：

3.3.1 负责细化识别网格内工程项目的生产和管理任务。一方面要详细分解识别生产任务，根据节点目标细化制定专项进度计划、资源配置计划，作为网格化管理依据和致力目标。另一方面，要细化质量、安全、进度等管理工作任务。

3.3.2 负责网格范围内的疫情防控、安全环保和职业健康、工程质量和施工进度管理，做好现场安全监督管理，负责质量验收，负责生产调度协调，负责辖区内的签证工作。

3.3.3 负责对辖区内存在的安全环保问题、质量问题、进度和资源投入问题、计变更问题等进行及时的碰头通报，及时商讨和决定处置方案，形成相关决策记录。工作开展必须以高效处置问题为原则。

3.3.4 负责辖区内的进度、质量、安全工作考评。

3.4 网格化管理的主要运行机制

网格化合署管理机构要定期召开会议，分析、总结辖区内存在的技术和管理问题，共同制定优化处置流程和处置措施。

现场出现问题后，网格化小组要立即召开碰头会，共同研究处置措施。处置方案的决策权限在小组人员决策范围内的，现场代表各自单位签字认同处置方案并布置实施；处置方案的决策超出网格化小组人员授权范围的，要立即分头向上级汇报请示获得决策意见。

网格化管理以小网格管理模式进行管理，制定明确的权责制度，要求网格人员全施工过程现场办公。施工全过程管理主要依托于明确的施工计划目标，按照项目规划初期制定的各大进度节点目标，在此基础上进行年度、季度、月度、周计划分解，再由网格化人员对周计划对照现场实际施工进行天分解实施，做到网格人员当日工作心中有数。制定并严格遵守网格化管理会议制度，定期由监理组织各片区网格化人员进行会议讨论，对现场进度计划完成情况、出现偏差的原因、应对措施进行汇报，并做详细记录。同时分享现场管理过程中的心得，共同交流学习、提升。不定期召开网格化扩大会议，由各参建单位主要负责人参加，对现场存在的问题及时制定解决方案、完成时间，将会议决议以会议纪要形式正式下发执行。

各管理制度、会议决议均以正式文件下发执行，对制度和会议决议的执行进行跟踪监控，对不执行的及时进行纠正甚至处罚，过程严格按照制度进行问责考核，对不满足现场施工管理能力要求的人员及时进行调换。

建立流动红旗，各网格片区之间组织工作工作竞赛，比安全、质量和进度管理成绩，比问题出现比例和处置效率。

4 网格化管理的成效

莫莫克水利枢纽工程自2020年4月开工，经历了全国疫情防控严管及两次突发性疫情严管，同时现场地质情况变化及恶劣自然气候影响，施工工期总体影响约60天，通过网格化管理模式的切实运用后，项目现场出现问题的频次大大降低，出现问题后也能得以迅速解决，各方关系愈加顺畅、和谐，形成了良好的管理氛围，最终莫莫克水利枢纽工程第一阶段导截流目标按原定节点计划圆满完成。另外，由于问题能迅速得以解决，现场窝工情况基本消除，商务分歧减少，重大纠纷风险得到控制。

5 结束语

莫莫克水利枢纽工程建设管理单位将网格化在整个项目实施过程中成功运用，对目前建设阶段管理情况来看，在诸多因素影响滞后情况下，工程首个节点目标，导（截）流顺利实现，效果显著。益于参建各方共同努力及过程中完善的管理模式，我们将不断探索、完善，将网格化管理模式从建设、运营、维护全方面进行应用、推广，希望也能给类似工程建设管理提供参考和帮助。