战略成本管理在制造业中的应用探讨

2023-01-09王天宁

中国金属通报 2022年18期

王天宁

对于我国制造行业来说，成本问题一直是关键问题，我国制造业在经济发展良好势头下取得显著性硕果，但也显现出一些问题和不足，如成本观念传统滞后、作业成本管理单一等，制约和阻碍制造业发展。从我国当前制造行业实际出发，应充分引用和借鉴国内外先进的战略成本管理理论，切实提高作业活动效率，增强企业竞争能力，为企业发展奠定扎实基础。

1 当前制造业成本构成、发展现状

1.1 成本构成

现阶段经济发展迅速，在我国制造业安全运营中，生产成本是决定性因素，包括材料、燃料等，既有直接人工方式，又有间接性制造费用。直接产生的材料成本，泛指产品实体的原料，如工装费、包装费、外协费等；间接产生的生产成本，是指按一定比例提取的工资附加费，如工人工资等；期间制造费根据现实情况为生产产品提供劳务，可算作间接费用。因此，战略成本管理是实体经济的重要组成部分，在国民经济中发挥支柱作用。

1.2 发展现状

在“中国制造2025”创新驱动下，制造业的转型升级成为必然趋势，人们已经认知到成本管理的重要性，结合实际情况，将先进的管理会计工具融入到成本管理中，达到从“制造”到“创造”的良好转变。随着战略成本管理理念的植入和渗透，制造业发展迅猛，取得显著性成就。不容乐观的是，成果与问题并重，可将制造业现状概括为传统成本观念过重，侧重生产耗费活动，管理工作单一滞后，工作人员专业能力不足。因此，我国制造业发展现状需要加强完善，亟待解决乱摊乱挤成本、资源浪费严重等问题。

2 当前制造业存在问题及成因分析

2.1 存在问题

2.1.1 匮乏成本效益理念

制造业在传统成本管理模式下，主要采取各项经营及管理活动，实现成本控制和效益提升。若是一味地看重经济利润，企业出于自身考量，会过于限制消耗，一味地节约开支，无法保障产品品质，在经济市场中失去竞争优势。部分制造业针对成本管理工作，对战略成本管理理解具有片面性，缺乏成本效益理念。在多元化经济市场下，制造业发展压力空前加大，面临着机遇和挑战并存的局面，如果企业尚未形成战略定位意识，就会降低市场活力，特别是成本管理理念落后现象尤为严重。无论是成本控制，还是应用的成本考核指标，都应从传统老路中跳脱出来，紧跟时代步伐，有针对性执行成本管理，压低成本的方式短时间内有效，但无法长期保障产品质量，再加上生产过程中不注重积累，匮乏长远发展眼光，都会阻碍制造业的良性发展。

2.1.2 缺少管理实施主体

制造业过去采取的传统成本管理方法，从宏观上来讲，轻视产品的供应链，对外围价值链分析不到位，不利于对原材料、产品和营销推广的管控；从微观上，往往只是制造生产作业流程，侧重于内部价值链研究，而在设计环节或者是用户使用体验上，缺乏隐性成本管理。制造业对价值链认知不到位，战略成本管理中缺少统一规定的实施主体，不注重成本管理和战略管理的有机融合，特别是在企业生产经营上，未能做到系统化、全方位管理。一些制造业从事战略成本管理的工作人员，多为财会人员，管理层未有参与其中，基层财务人员无法提供决策，使战略成本管理工作陷入僵局，再加上财会人员专业能力素质不足、管理主体不明确，都会极大降低工作效率。

2.1.3 动因分析和管理方式不规范

制造业在成本管理中，沿用的传统成本管理，主要集中在对生产流程的核算，成本管理主要是材料、人工、制造费用等，对于间接费用、服务、资源消耗等，未能一一计算，但自动化技术的应用，本身作为一种直接费用，期间涉及到的各项生产要素，会加大间接费用比例。随着人们日益增长的物质需求和精神需求，间接费用构成要素变得复杂多样化，不管是以数量为基础（人工、机器等）的单一性生产流程成本，还是隐性动因（驱动相关成本），都会造成成本信息失真，甚至管理层作出错误的战略成本管理决策，降低市场竞争力。如果制造业成本动因分析不全面，导致制造企业管理缺乏规范，由于该行业有着较强特殊性，整个生产工艺繁琐复杂，耗时长，对此战略成本管理应贯穿到整个生产过程中，期间管理颇有难度，应从细节抓起，兼顾企业发展大局。部分制造企业跟不上时代发展步伐，仍然以传统管理方法为主，不仅凭借主观经验做事，而且多为粗放式管理，造成战略成本管理成为摆设。与此同时，信息化管理水平低下，阻碍战略成本管理的执行，企业虽然采购先进的信息设备设施，但形同虚设，不懂得合理化利用，以信息系统为例，需要对存货盘点做到日结，受到传统管理方式影响，采取月末结算的方式，极易出现数据失真的现象，无法确保企业的正常运行。

2.2 问题成因分析

针对我国制造业成本管理现状，传统成本观念突出、成本管理模式单一、成本数据失真等问题，阻碍和制约企业发展，使得成本管理难度加大，甚至引发不必要的经济危机。分析产生这些问题的成因，主要具有以下三点：首先，成本管理目标不具体，管理手段单一落后，企业成本意识单薄，甚至仍采取手工操作管理方法。其次，制造业受传统成本理念影响，打造的成本管理体系，主要是以产品成本为核心，这与企业精细化管理、全方位管理不相符。最后，制造业的财务人员专业能力素质有待提升，成本计算不实，造成虚盈实亏的局面。因此，制造业成本管理需要改进，既要注重成本观念，又要优化管理方法，有效运用生产作业成本法，对企业所处的内外环境综合分析，以此为基础，加强成本管理，切实提高企业的竞争水平。

3 制造业战略成本管理的方法

3.1 价值链分析法

关于价值链分析法，制造业的生产经营活动处在价值链体系中，以此探讨企业运营管理中的各业务操作及细节处理。

价值链概述。针对制造业的价值链，主要是指围绕原材料，从加工到产品生成再传输到消费者手中的整个过程，期间会增加价值，需要对这些价值加以管控。也就是说，制造业对企业价值链的分析，需要结合自身实际情况，既要分析行业价值链，又要分析内部价值链，还要逐步解析与竞争对手之间的价值链，这三个方面相辅相成、相互关联。

第一，行业价值链，需要做到层层分析，围绕上下游价值链，不断寻找和利用降低成本的方法。根据制造业价值链，可以看出在原料经营中，用户占据上游，考虑制造业实际生产中需要花费大量耗材，甚至成本产出比高达65%左右，对此应明晰原材料上下游关系，切实降低生产成本。

第二，企业内部自身价值链的分析，刨除不能增值的因素，在把握企业竞争力的基础上，争取缩减成本。当前制造业朝着现代化方向发展，每个产品的生产过程，在生产流程和采用工艺上均有差异，通过获取已分解为单独作业的制造模式，内部价值链体系反映出为用户创造的价值。在价值生成的同时，企业会花费相应的人力物力，导致成本增加。对于制造业需从价值活动的成本与价值入手，经过加以优化，发挥企业竞争优势，达到对成本的改善目标。具体步骤和做法是事先确立单项价值活动，采取逐层分摊的方式，规划好对应的分摊成本后，多元化评估价值活动，既要分析成本，又要注重客户反馈体验，明确各单元价值内在联系，采取改进行动，增强内部价值链协同性。

第三，制造业与其他行业一样，面临同行较强的竞争关系，对此应深入分析竞争对手价值链，促进企业的不断进步。制造业面临复杂竞争环境，在当前国内外形势下，需要及时认知到自身不足，尤其是与国外发达国家相比存在很大差距，如能耗产量大、自动化水平低等，无法体现产品附加值和技术含金量。因此，制造业应与时俱进、开拓创新，做到“走出去、引进来”，从产品成本构成和生产技术处着手，形成战略高度，强化成本管控，实现制造业的转型升级。

3.2 成本动因法

针对成本动因法的分析，以我国造船业为例，全面分析结构性成本动因，合理应用执行性成本动因。

第一，结构性成本动因。考虑到制造企业的生产经营活动多为事先确定，期间产生的成本影响因素，就叫做结构性成本动因，具有覆盖范围广、时间占线长等特点，既关联到造船业的产品成本，又作用于人力资源和产品质量。通常来说，规模、范围、技术都是造船企业的结构性成本动因。

规模。规模就是指企业活动投资（研究、开发、营销等）的规模，我国造船技术有所改进，但仍有很大进步空间，企业多呈现“小而散”的结构，与日韩等国比较，无论是经济效益，还是集团化规模，具有显著不足。

范围。范围侧重企业垂直程度，即为“一体化”，水平一体化离不开经济规模。经过对造船行业相关价值链数据资料分析，当前我国造船结构在船用钢板和配套设备比较欠缺，尤其是技术水平严重不足，主要采取进口方式，国外进口占比高达72%。为有效解决船用钢板问题，需要提升国产配套设备率，采取宏观调控的方式，注重与配套企业的深化合作，形成战略联盟关系，摒除不利因素，确保成本战略管理目标下的供给体系。

技术。造船企业不管身处哪个生产加工环节，离不开技术的应用，现如今国外有着先进的船舶制造技术值得我们借鉴和学习，如日本、韩国、欧美等国家。以船体分道建造方法为例，整个设备预舾装率高达90%～95%，不管是船体分段制造，还是管件及舾装件，均能确保无余量的制造和安装，再加上对焊接技术的应用，切实提高工作效率，打破传统劳动密集型模式，实现技术密集型的良好转变。自1980年后，我国积极学习国外先进船舶制造技术，整体技术水平有了很大进步，但未能全面优化传统的“分段制造”。因此，我国制造业为追求长远发展，应从实处改进技术，打破落后的劳动密集状态，实现各项关键技术的高效对接，提高关联性和协调性，探索出一条先进的、自动化的现代制造业道路。

第二，执行性成本动因分析。对于执行性成本动因分析，作为一种非量化指标，其成本动因具有企业生产设备健康状况和员工参与情况两大方面。一是生产设备健康状况，属于安全生产中一项物资技术基础，影响到造船制造进程，为确保高效造船生产效率，达到节省生产成本目标，对此应全程重视生产设备的管理及维修保养，主抓油压机、船坞等基础设施，为船舶建造提供必须的装备保障。二是员工参与情况，造船企业逐渐提高自身技术水平，期间技术成本的增加，表现为显性成本和隐形成本，若是员工参与情况不足，会造成工作积极性降低，难以贯彻执行各种成本控制，对此应做好员工动员工作，不仅要改善企业成本管理，而且持续提高企业国际竞争力。

4 战略成本管理在制造企业中的应用策略

4.1 及时更新理念，全方位落实执行战略成本管理理念

为将战略成本管理全面植入到制造业生产运营中，事先应强化观念和理念，注重对管理方法的更新换代。对于制造业来说，成本观念作为基础要素，直接影响到企业成本管理，对此为把握实际工作成效，需要增强战略成本管理意识，根据自身企业情况，注重安全生产和管理中的改革与创新。制造业应根据打造的管理体系，既要树立长远眼光，又要深入产品的生产过程，按照所处的发展阶段，使成本控制工作全面贯穿到整个发展过程，兼顾各个生产环节和细节，持续推进成本管理，提升全员认知性。制造企业管理层应加强对先进管理理念的学习，汲取专业化、系统化管理知识，为战略成本管理的执行创造有利条件。最后，制造企业自上而下形成战略成本管理体系，不断活跃内部环境氛围，稳固战略成本管理，无论是在激烈化市场竞争中，还是在成本效益控制上，都要加强成本管理工作，使每个环节的成本控制做到有的放矢，经过有效的普及和宣传，充分发挥战略成本管理的效应。因此，制造企业应在及时更新战略成本管理理念的基础上，调整企业战略目标定位，转变战略性、阶段性目标，根据实际情况，创建相对应的产品发展及成本控制措施。

4.2 实施系统化、一体化成本控制管理

制造企业应从实处出发，根据战略成本管理理念，打造全方位、一体化成本控制体系。新的时代背景下，制造企业应打破传统常规，重新审视和定位战略成本管理，增强对该理念的认知，及时总结企业生产运营中的问题和不足。值得注意的是，对于战略成本管理的实施和推广，除了财务人员认真对待外，全体员工应充分参与其中，提高员工战略成本管理意识，根据企业的每一个价值活动，都要处理好成本管理和控制的关系。为提高员工工作积极性，创建对应的激励考核制度，督促战略成本管理工作的高效进行。与此同时，制造企业应加大对战略成本管理人才的培养，打造一支高能力、高素质的成本管理团队，促进各部门、各人员的高效对接，经过对多样化数据内容的收集汇总与整理，使战略成本管理工作更具有针对性。最后，制造企业实施战略成本管理过程中，需要结合内外环境，及时调整和改进，确保为生产经营提供全面优质的服务，对此应加强知识资本管理、人力资本管理、企业文化管理，从而为具体的成本控制和管理指明方向。

4.3 切实提高信息化技术水平

随着互联网信息时代的全面到来，市场经济实现多样化的动态调整，制造企业应打破人工操作方式，提高技术自动化、智能化水平，合理采用信息化技术，高效开展各项工作。当前经济市场复杂多变，关于制造业的发展，战略成本管理工作应不断变革和调整，该项工作不再是单一工作，而是繁琐复杂，涉及到众多环节，创建信息工程系统，更加全面化、综合化。对于信息化技术的应用，制造企业应从自身实际情况出发，既要注重对信息技术的研发，又要运用信息系统，整合成本项目和要素，经过有针对性的汇总，实现企业对成本管理的相互匹配。与此同时，依托于先进的信息系统，关于战略成本管理的实际情况，需要综合衡量价值链和成本动因，无论是在设备使用上，还是在战略成本管理上，从企业整体利益出发，注入持久动力。最后，除了对信息技术的研发，还要实时扩充信息数据，打造一体化战略成本管理体系的同时，创建更多的信息支撑，为管理层形成决策依据提供丰富理论参考。因此，制造企业应升级战略成本管理系统，既要打造高效管理团队，又要扩充高配置系统，考虑到当前制造业技术水平不足，需要先改进传统手工记账模式，循序渐进地提高信息化水平，围绕企业生产运营现状打造信息技术系统，不仅要合理运用大数据、区块链，而且应围绕企业战略成本管理体系创建信息技术平台，促进有效的价值活动集合，期间根据信息技术应用情况，及时引入生产系统（JIT），创建贴合实际的财务数据共享中心，以此提高工作效率实现对价值链的升级和转型。因此，关于战略成本管理，制造企业应确保自身良好的核心竞争力，全面推进成本管理，管理层、各部门、财会人员、基层人员积极参与，形成竞争向的战略高度，应对潜在的成本问题，加大人力物力，及时发现战略增长点，明确企业发展阶段及位置，采取成本战略定位举措，改进价值链体系，促进成本管理工作的高效运作。